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Formulacin Estratgica

Tomado de: Conceptos de Administracin Estratgica Fred R. David
Estrategia Competitiva Michael Porter
Prof. Fernando Noriega
DIRECCIN ESTRATGICA
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Implementacin Estratgica
Estructura y
Control
Organizacional
Gobierno
Corporativo
Estrategia de
Liderazgo
Formulacin Estratgica
Competividad
Estratgica para
Rendimientos
Superiores al
Promedio
Visin Estratgica
Misin Estratgica
El Ambiente
Externo
El Ambiente
Interno
El Proceso de
Administracin
Estratgica
Retroalimentacin
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Estrategia
Empresarial
Estrategia
Corporativa
Estrategia
Cooperativa
Rivalidad y
Dinmica
Comepetitiva
Estrategia
Internacional
Estrategia de
Negocio
Estrategias de
Adquisicin y
Restructuracin
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Mtodo para Formulacin de una Estrategia
Estrategia
Competitiva
Desarrollo de una frmula
amplia para el modo cmo una
empresa ir competir
Combinacin de los fines
(metas) que la empresa busca y
de los medios (polticas) por los
cuales ella busca llegar a ellas
Cules deben ser sus metas?
Cules deben ser las polticas para llevar a cabo las
metas?
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Objetivos a Largo Plazo
Resultados esperados de la aplicacin de estrategias
El perodo debe se igual para los objetivos y estrategias.
Generalmente es de 2 a 5 aos.
Los objetivos deben ser cuantitativos, realistas, claros,
desafiantes y congruentes entre las unidades de la empresa.
Ayudan en evaluacin, dan direccin, establecen
prioridades, reducen la incertidumbre
Constituyen una medida del desempeo de la gerencia
Los objetivos que se establecen y comunican con claridad
son vitales para el xito
Ejemplos: crecimiento en ventas, rentabilidad, participacin de
mercado, ganancias por accin, etc.
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Gerencia sin objetivos
Gerencia por extrapolacin: si no est roto, no es
necesario arreglarlo.
Gerencia por crisis: la medida de un estratega es su
capacidad para resolver problemas
Gerencia por ideas subjetivas: haz lo que quieras
como mejor sepas hacerlo
Gerencia por esperanza: si no da resultado o no
tiene xito nuestro primer intento, esperamos que
nuestro segundo (o tercer) intento s sea exitoso
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Proceso para Formulacin de una Estrategia
1. Qu estrategia est realizando la empresa en
este momento?
Identificar cul es la estrategia corriente explcita
o implcita?
Premisas
Fortalezas y debilidades
Tendencias
Suposiciones
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2. Qu esta ocurriendo en el medio ambiente?
Anlisis del Ambiente Externo y Anlisis de la
industria: oportunidades y amenazas
Anlisis de la competencia: capacidades,
limitaciones y movimientos futuros.
Anlisis de la sociedad: factores gubernamentales,
sociales y polticos que presentan amenazas y
oportunidades
Fortalezas y debilidades: en relacin a la
competencia actual y potencial
Proceso para Formulacin de una Estrategia
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3. Qu debera estar realizando la empresa?
Test de suposiciones y estrategias: consistencia
Generar alternativas estratgicas viables
Escoger alternativa: mejor alternativa entre la
situacin de la compaa versus las amenazas y
oportunidades externas
Proceso para Formulacin de una Estrategia
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Test de Consistencia
1. Consistencia Interna
Metas alcanzables?
Polticas se dirigen a las metas y se refuerzan
mutuamente?
2. Ajuste ambiental
Politicas aprovechan las oportunidades de la
industria?
Metas y Polticas abordan las amenazas?
Oportunidad de las metas y polticas refleja la
habilidad del medio en absorver las acciones?
Metas y Polticas responden a los intereses ms
amplios de la sociedad?
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Test de Consistencia
3. Ajuste de Recursos
Metas y Polticas se ajustan a los recursos y
viciversa, en relacin a la competencia?
Oportunidades de Metas y Polticas reflejan la
habilidad de la organizacin en modificarse?
4. Comunicacin e Implementacin
Metas bien comprendidas por los
implementadores?
Existe congruencia entre Metas & Polticas y los
valores de los implementadores?
Existe capacidad gerencial para la
implementacin efectiva?
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TIPOS DE ESTRATEGIAS
Estrategias de Integracin
Integracin hacia delante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
Estrategias Intensivas
Penetracin en el mercado
Desarrollo de Productos
Desarrollo de Mercados
Estrategias de Diversificacin
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin de Conglomerados
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TIPOS DE ESTRATEGIAS
Estrategias Defensivas
Recorte de gastos
Enajenacin
Liquidacin
Estrategias genricas
Estrategias de liderazgo en costos
Estrategias de diferenciacin
Estrategias de enfoque
Alianzas estratgicas
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1. Estrategias de I ntegracin
La integracin hacia delante, la
integracin hacia atrs y la integracin
horizontal se conocen como estrategias
de integracin vertical
Las estrategias de integracin vertical
permiten a una empresa obtener control
sobre distribuidores, proveedores y
competidores.
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Implica la obtencin de propiedad o aumento del
control sobre distribuidores o vendedores a minoristas
Ejemplo: establecimiento de sitios web para vender en
forma directa sus productos a los consumidores
Causa cautela en algunas industrias. Muchas empresas
advierten a sus proveedores no competir con ellos en
la venta de productos o servicios
Los costos bajos de las ventas en lnea en comparacin
con los costos de las ventas en tiendas convierte la
integracin hacia delante en una estrategia tentadora
para muchos proveedores
1. Estrategias de I ntegracin
1.1 Integracin hacia delante
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1.1 Integracin hacia delante
1. Estrategias de I ntegracin
Un medio eficaz para implantar la estrategia hacia
delante es la franquicia
Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Distribuidores muy costosos, poco confiables e
incapaces de satisfacer las necesidades de
distribuicin.
2. Distribuidores no ofrecen ventaja competitiva
3. Competir con una industria en crecimiento
4. Disponibilidad de capital y RRHH para dirigir la nueva
empresa
5. Las ventajas de la produccin estable son altas
6. Distribuidores poseen altos mrgenes de rendimiento
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Busca la obtencin de la propiedad o el aumento del
control sobre los proveedores de una empresa
Es apropiada cuando los proveedores actuales son
poco confiables, costosos y no satisafacen las
necesidades de la empresa
La competencia global estimula a las empresas a
reducir su nmero de proveedores y a exigir mayores
niveles de servicio y calidad de aquellos que conserve.
Por otro lado, disminuye la posibilidad de ser vctima
de las circunstancias o de situarse en una posicin
riesgosa de dependencia.
1. Estrategias de I ntegracin
1.2 Integracin hacia atrs
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1.2 Integracin hacia atrs
1. Estrategias de I ntegracin
Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Proveedores muy costosos, poco confiables e incapaces
de satisfacer las necesidades de distribuicin.
2. Nmero de proveedores escaso y el de competidores
grande.
3. Una empresa compite en una industria que crece con
rapidez.
4. Disponibilidad de capital y RRHH para dirigir la nueva
empresa proveedora de sus propias materias primas
5. El mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes
6. Provisones actuales obtienen mrgenes de ren dimiento
elevados o superiores a su expectativa
7. Existe necesidad de adquirir un recurso indispensable con
rapidez
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Busca la obtencin de la propiedad o el aumento del
control sobre los competidores de una empresa
Actualmente es una de las tendencias ms
significativas como una estrategia de crecimiento
Las fusiones, adquisiciones y la toma del control entre
competidores permite el incremento de las economas
de escala y el mejoramiento de la transferencia de
recursos y capacidades. Ejemplos: comercio electrnico,
telecomunicaciones, bebidas, tiendas por departamentos,
bancos, etc.
1. Estrategias de I ntegracin
1.3 Integracin horizontal
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1.3 Integracin horizontal
1. Estrategias de I ntegracin
Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Una empresa adquiere caractersticas de monopolio en una
rea o regin especfica sin que el gobierno cuestione su
tendencia importante a reducir la competencia
2. Una empresa compite en una industria en crecimiento
3. Hay un incremento de las economas de escala que
proporciona mayores ventajas competitivas
4. Disponibilidad de capital y talento humano para dirigir con
xito una empresa ms grande
5. Los competifores titubean debido a la falta de habilidad de
la gerencia o a la necesidad de recursos particulares que
una empresa posee
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2. Estrategias I ntensivas
La penetracin en el mercado y el
desarrollo de mercados y productos se
denomina estrategias intensivas
Las estrategias intensivas exigen la
realizacin de esfuerzos intensivos para
mejorar la posicin competitiva de una
empresa en relacin con los productos
existentes
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Busca aumentar la participacin de los productos o
servicios en los mercados actuales a travs de
mayores esfuerzos de mercadotecnia
Se utiliza sola o en combinacin con otras
Incluye aumento en el nmero de vendedores, gastos
de publicidad, promociones de ventas en forma extensa
y aumento de esfuerzos publicitarios. Ejemplo: Canon.

2. Estrategias I ntensivas
2.1 Penetracin en el mercado
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2.1 Penetracin en el mercado
2. Estrategias I ntensivas
Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Los mercados presentes no estn muy saturados con un
producto o servicio en particular
2. La tasa de uso de los clientes actuales se podra
incrementar de manera significativa
3. La participacin en el mercado de los competidores
principales ha disminuido mientras que las ventas de la
industria han aumentado
4. La correlacin entre las ventas en soles y los gastos de
mercadotecnia en soles ha sido alta por tradicin
5. El incremento de las economas de escala ofrece mayores
ventajas competitivas
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Implica la introduccin de los productos o servicios
presentes en nuevas reas geogrficas.
Actualmente el ambiente para el desarrollo del mercado
internacional se vuelve ms favorable
En muchas empresas, como la de proveedores de
servicios de internet, ser difcil mantener una ventaja
competitiva permaneciendo en los mercados
domsticos. Ejemplo: Wal Mart, AOL, Coca Cola.

2. Estrategias I ntensivas
2.2 Desarrollo de mercados
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2.2 Desarrollo de mercados
2. Estrategias I ntensivas
Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Existan nuevos canales de distribucin disponibles,
confiables, baratos y de buena calidad
2. La empresa tiene mucho xito con lo que realiza
3. Existe nuevos mercados inexplorados o poco saturados
4. Disponibilidad de capital y RRHH para dirigir operaciones
de mayor extensin
5. La empresa posee exceso de capacidad de produccin
6. La industria bsica de una empresa adquiere con rapidez
un alcance global
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Busca aumentar las ventas por medio del mejoramiento
o modificacin de los productos o servicios actuales.
Implica grandes gastos en investigacin y desarrollo.
Ejemplos: Microsoft, IBM, Compact, HP, Bancos, fbricas
de bebidas, confecciones, zapatos, etc. utilizan en forma
constante el desarrollo de productos.

2. Estrategias I ntensivas
2.3 Desarrollo de productos
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2.3 Desarrollo de productos
2. Estrategias I ntensivas
Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Una empresa cuenta con productos exitosos que estn en
la etapa de madurez del ciclo de vida del producto
2. Una empresa compite en una industria caracterizada por
avances tecnolgicos rpidos
3. Competidores importantes ofrecen productos de mejor
calidad a precios similares
4. Una empresa compite en una industria de crecimiento
rpido
5. Una empresa posee capacidades de investigacin y
desarrollo muy importantes
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3. Estrategias de Diversificacin
La diversificacin concntrica, horizontal y de
conglomerados forman parte de las estrategias de
diversificacin.
En la actualidad se estn volviendo menos
populares ya que las empresas encuentran muchas
dificultades para manejar diversas actividades de
negocios.
La diversificacin sin lmites ahora est en retirada.
La diversificacin dosificada puede ser
aconsejable para muchas empresas para evitar la
dependencia excesiva.
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3.1 Diversificacin Concntrica
Adicin de productos o servicos nuevos, pero
relacionados
Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. La empresa compite en una industria sin/lento crecimiento
2. La adicin de productos nuevos mejorara las ventas
actuales significativamente
3. Los productos nuevos se pueden ofrecer a precios muy
competitivos
4. Los productos nuevos tengan niveles de venta que sirvan
de contrapeso a los altibajos existentes de un empresa
5. Los productos se encuentren en la etapa de declinacin
6. La empresa tiene un equipo de gerentes slido
3. Estrategias de Diversificacin
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3.2 Diversificacin horizontal
Adicin de productos o servicos nuevos, pero no
relacionados, para los clientes actuales
Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Los ingresos derivados de los productos o servicios
aumentaran en forma significativa por medio de la adicin
de nuevos productos no relacionados
2. Una empresa compite en una industria muy competitiva o
sin crecimiento
3. Los canales de distribucin se pueden utilizar para vender
los nuevos productos a los clientes actuales
4. Los nuevos productos tienen patrones de ventas
contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales
3. Estrategias de Diversificacin
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3.3 Diversificacin de conglomerados
Adicin o adquisicin de empresas nuevas, pero no
relacionadas al giro de negocio de la empresa.
Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. La industria bsica de una empresa experimenta una
declinacin de las ventas y utilidades
2. Una empresa tiene capital y talento necesarios para
competir con xito en una nueva industria
3. Una empresa tiene oportunidad de adquirir una empresa
no relacionada y con oportunidad de inversin atractiva
4. Existe sinergia financiera entre empresa adquirida y
compradora
5. Los mercados existentes para los productos actuales de
una empresa estn saturados
6. La accin antimonopolio amenaza a una empresa
3. Estrategias de Diversificacin
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4.1 Recorte de gastos
Llamado tambin estrategia de reversin o
reorganizacin
Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de
reduccin de costos y activos para revertir la
disminucin de ventas y utilidades
Los estrategas trabajan con recursos limitados y
enfrentan la presin de los accionistas, los empleados
y los medios
Implica venta de terrenos y edificios para reunir el efectivo
necesario, reduccin de lneas de productos, cierre de
empresa marginales y obsoletas, etc.
4. Estrategias Defensivas
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4.1 Recorte de gastos
Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero
no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante
2. Una empresa es uno de los competidores dbiles
3. Una empresa est con muchas ineficiencias, baja
rentabilidad, baja moral de los empleados
4. Una empresa ha fracasado en aprovechar las
oportunidades externas, reducir al mnimo las amenazas
externas, superar las debilidades internas, etc.
5. Una empresa ha crecido tanto y tan rpido que se requiere
una reorganizacin interna importante
4. Estrategias Defensivas
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4.2 Enajenacin
Implica la venta de una divisin o parte de una
empresa
Se utiliza para obtener capital con el propsito de
realizar mayores adquisiciones o inversiones
estratgicas
Puede formar parte de una estrategia de recorte de
gastos generales
La enajenacin se ha vuelto una estrategia muy
popular ya que las empresas intentan concentrarse en
sus fortalezas principales, disminuyendo su nivel de
diversificacin
4. Estrategias Defensivas
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4.2 Enajenacin
Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Una empresa sigui la estrategia de recorte de gastos y no
ha logrado los mejoramientos necesarios
2. Una divisin requiere mayores recursos para ser competitiva
que los recursos que la empresa le puede proporcionar
3. Una divisin es responsable por el escaso rendimiento de
una empresa
4. Una divisin no se adapta al resto de la empresa
5. Se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no
es posible obtenerlo de otras fuentes
6. La accin antimonopolio gubernamental amenaza a una
empresa
4. Estrategias Defensivas
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4.3 Liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una empresa
por su valor tangible
Es un reconocimiento de derrota
Es una estrategia difcil de seguir emocionalmente
Representa un medio ordenado y planeado para
obtener la mayor cantidad posible de efectivos de una
empresa
4. Estrategias Defensivas
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4.3 Liquidacin
Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Una empresa sigui tanto una estrategia de recorte de
gastos como de enajenacin y ninguna ha sido exitosa
2. La nica alternativa de una empresa es la bancarrota
3. Los accionistas tienen la oportunidad de reducir al mnimo
sus prdidas por medio de la venta de los activos de la
empresa.
4. Estrategias Defensivas
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5. Estrategias Genricas
Segn Michael Porter, las estrategias permiten a
las empresas obtener una ventaja competitiva
desde 3 bases distintas:
Liderazgo en costos: fabricacin de productos
estandarizados a un costo unitario muy bajo
Diferenciacin: elaborar productos y servicios
consideados como nicos en la industria
Enfoque: elaboracin de productos y servicios que
satisfagan las necesidades de grupos pequeos de
consumidores
Implican diferentes acuerdos de organizacin,
procedimientos de control y sistemas de
incentivos
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5.1 Liderazgo en Costos
La idea principal es mantener precios ms bajos que
los competidores para ganar participacin en el
mercado y ventas, eliminando por completo a algunos
competidores del mercado
Esta cultura debe estar diseminada en toda la empresa
segn lo demuestra su eficiencia elevada, gastos
generales bajos, control del desperdicio, recompensas
vinculadas a la contencin de costos, etc.
La lucha por llegar a ser lder en costos puede ser
eficaz cuando el mercado est compuesto por muchos
compradores sensibles al precio o cuando existen
pocas maneras de lograr la diferenciacin o cuando
hay muchos compradores con poder de negociacin
5. Estrategias Genricas
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5.2 Diferenciacin
Permite a una empresa cobrar un precio ms alto por
su producto asi como obtener lealtad del cliente
Se debe aplicar slo despus de un estudio cuidadoso
de las necesidades y preferencias de los compradores
La diferenciacin exitosa implica mayor flexibilidad y
compatibilidad de los productos, menores costos,
mejor servicio, menor mantenimiento
Los requisitos de una organizacin para lograr xito
en una estratrategia de diferenciancin incluyen una
buena coordinacin entre las funciones I&D y
Mercadotecnia y beneficios que atraigan a los
cientficos y mano de obra altamente calificada.
5. Estrategias Genricas
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5.3 Enfoque
Esta estrategia se concentra en un grupo especfico de
clientes, en ciertos mercados geogrficos o en determinados
segmentos de lnea de productos, dar un mejor servicio a un
mercado pequeo
Una estrategia de enfoque depende de que un segmento
de la industria an no tenga un tamao suficiente, posea un
buen potencial de crecimiento y no sea vital para el xito de
otros competidores ms grandes
Son ms eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas y cuando las empresas
rivales no intentan especializarse en el mismo segmento del
mercado
Entre los riesgos de esta estrategia estn la posibilidad
de que muchos competidores reconozcan el xito de la
estrategia y la imiten
5. Estrategias Genricas