Adolfo Chambilla L.

2
Objetivo general
Al terminar el curso, el estudiante conocer y
desarrollar las habilidades necesarias para la
identificacin de reas de oportunidad, justificacin,
desarrollo y seguimiento de proyectos de inversin,
incluyendo el manejo del cambio y conflicto.
Contenido
1. Proyectos

2. Proyectos de inversin social

3. Ciclo del proyecto

4. Diagnostico

5. Lnea de base

4
Antecedentes de los proyectos
Los proyectos de alguna manera se han realizado
desde la antigedad:
El Machupicchu
Conquista del imperio Inca por los espaoles.
El proyecto Manhattan de la Bomba atmica
El proyecto Apollo
Etc.
5
Caractersticas de los proyectos
Proyectos con enfoque a negocios son:
Seleccionar un paquete de software
Desarrollar un nuevo producto o servico
Abrir una nueva tienda
Construir un puente, presa, carretera o edificio
Producir y dirigir una pelcula
Etc.
6
Caractersticas de los proyectos
Proyectos con enfoque social son los siguientes:
Proveer servicios a la sociedad
Crear polos de desarrollo
Aprovechar de mejor manera los recursos naturales
Sustituir produccin artesanal por industria
Etc.
7
Definicin de proyecto
Es un termino muy utilizado en distintas actividades y
se refiere generalmente al propsito de lograr algo
en el futuro; segn su magnitud pueden ser desde la
planificacin de actividades simples hasta complejas.
Proyecto de inversin
El proyecto de inversin desde una perspectiva
general se entiende como una intervencin en un
medio para dar solucin a una problemtica existente
y lograr un cambio deseado. Dicho problema se
puede percibir una limitacin o un exceso de un bien
y/o servicio.

(Andia, 2010)
8
Proyecto de inversin
Toda organizacin sea de sea del mbito privado o
publico se encuentra en constante mejora ya sea en
trminos de calidad o cobertura, para ello requiere
realizar inversiones, las que deben generar ciertos
niveles de rentabilidad; es aqu donde los proyectos
de inversin se convierten en el medio para la
adecuada gestin de o inversiones, permitiendo
estimar con anticipacin los resultados. Para dar un
anlisis integral a la complejidad de las inversiones y
los cambio de escenarios donde se desarrollan, se
especifican, si el medio de intervencin es el
ambiente , se refieren a los proyectos ambientales; si
el medio es social, se refieren a proyectos sociales.
Se caracteriza:
Interviene en un medio social, poblacin objetivo y/o
organizaciones.
Interviene en un rea geogrfica definida donde
tendr influencia el proyecto.
Es una intervencin limitada en el tiempo.
Se integra como una unidad de servicio en un
horizonte de tiempo.
10
Ejemplo: Proyecto de mejora de
pistas y veredas
El medio social se refiere ala poblacin de la zona:
500 familias.
El rea geogrfica es el mbito donde tendra
influencia el proyecto: A.H. Vctor Ral Haya de la
Torre, distrito de Puno, Provincia de Puno.
Su intervencin debe tener un tiempo de ejecucin :
5 meses.
Servicio de transporte y transito durante10 aos
luego de terminado la etapa de ejecucin.
12
CUMPLIMIENTO DE LA META

64.3%
0
25%
50%
75%
100%
N
o
.

d
e

a
c
c
i
d
e
n
t
e
s

ANTES META
tiempo
Beneficio
neto
Sin proyecto
Con proyecto
Impacto del proyecto
Inicio del
proyecto
Proyecto de inversin y su impacto
En el proyecto de inversin se
detallan:
El proyecto de inversin como documento, permite dar
solucin a una problemtica:
Qu se desea hacer? :Naturaleza del proyecto
Por que es necesario realizar el proyecto? :
Justificacin del proyecto
Para que se va ha realizar el proyecto?: Objetivo del
proyecto
Cules son los cambios a realizar?: Metas
A quien va dirigido el proyecto?: Beneficiarios
directos e indirectos

Cont.
Dnde se va ha implementar el proyecto?: mbito
geogrfico
Cmo se va ha intervenir?: Actividades
Cunto de recurso se requiere?: Inversion
Cules son los beneficios ha obtener? Rentabilidad


17
Procesos principales en admin. de proyectos
Identificar una necesidad
Definir las metas y su
Importancia reelativa
Seleccionar las mtricas
de desempeo adecuadas
Desarrollar un
programa
Desarrollar un
presupuesto
Desarrollar el concepto
Tecnolgico
o metodologa
Integrar un plan
Implementar el plan
Monitorear y controlar el proyecto
Evaluar el xito del proyecto
18
Riesgos e incertidumbres
Incertidumbre en la programacin


Incertidumbre en los costos

Incertidumbre en la tecnologa

Otros riesgos de naturaleza poltica y organizacional

19
Ciclo de vida del proyecto
20
Administracin de proyectos
Metodologa para:

Identificar en forma clara la necesidad a cubrir y su
impacto
Identificar la alternativa de solucin ms eficiente
Planeacin y programacin de actividades

Asignar en forma racional los recursos escasos
Dar seguimiento
Comprobar efectividad y terminacin
21
Relacin entre planeacin,
programacin y control de un proyecto
Actividades
detalladas
Planeacin del
proyecto
Red de
precedencias
Programacin
del proyecto
Diagrama de
Gantt
Seleccin de
programacin
Asignacin de
recursos
Implantacin del
Plan
Informes
peridicos
de costos
Datos del
desempeo
real de la
tarea
Desiciciones
del plan
Control del
proyecto
22
Descripcin de un plan de proyecto
Planeacin
EDT (paquete de subproyectos)



Programacin del proyecto

Supervisin y control del proyecto

Terminacin del proyecto

23
Importancia del estudio de los
proyectos
Conseguir que se disponga de los antecedentes y la
informacin necesarios que permitan asignar en
forma racional los recursos escasos a la alternativa
de solucin ms eficiente y viable frente a una
necesidad humana percibida.
24
Importancia del estudio de los
proyectos
En un estudio de 23,000 proyectos de aplicacin slo
26% tuvieron xito total.

46% fueron cuestionables se terminaron pero con
tiempo y/o presupuesto mayores.
25
Importancia del estudio de proyectos
Busca recopilar, crear y analizar en forma sistemtica
un conjunto de antecedentes econmicos que
permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las
ventajas y desventajas de asignar recursos a una
determinada iniciativa.
26
Caractersticas de los
proyectos
Trabajar por proyectos data de pocas muy remotas a lo largo
de la historia ha habido proyectos relevantes y famosos como
son:
Las pirmides de Egipto
El Templo de Jerusaln
Proyecto Manhatan
El viaje a la Luna
27
Caractersticas de los
proyectos
Otros ejemplos de proyectos de naturaleza ms
rutinaria son:
Desarrollar un software
Un nuevo producto
Abrir una tienda
Hacer una pelcula
28
Caractersticas de los
proyectos
Otros ejemplos de proyectos con una naturaleza ms
social seran:
Proveer servicios
Crear polos de desarrollo
Aprovechar los recursos naturales
Sustituir produccin artesanal por fabril

29
PROYECTO

Bsqueda de una solucin inteligente al
planteamiento de un problema
tendiente a resolver, entre muchas, una
necesidad humana.
30
PROYECTO
Una serie de planteamientos encaminados a la
produccin de un bien o la prestacin de un
servicio, con el empleo de una cierta
metodologa o tcnica y con miras a obtener
un determinado resultado, desarrollo
econmico o beneficio social.

31
PROYECTO
Proceso nico que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fechas de inicio y terminacin, que se llevan a cabo
para alcanzar un objetivo, apegndose a requerimientos especficos,
incluyendo restricciones en tiempo, costos y recursos.
ISO/FDIS 10006
Su gestin se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos especficos
En el desempeo o tecnologa deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo
Con los recursos asignados


32
PROYECTO
Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de
proyectos mayor.
En algunos proyectos, se perfeccionan el o los objetivos y las
caractersiticas del producto se definen progresivamente a medida que
avanza el proyecto.
El resultado del proyecto puede ser una o varias unidades de producto.
La organizacin es temporal y se establece por la duracin del
proyecto.
Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser
complejas.

33
Mediciones para el xito de un
proyecto














Porque la pelcula
Titanic
es un xito

34
Mediciones de un proyecto
Progreso y
resultado
de los proyectos
Tecnologa
Tiempo
Recursos
Poltica
Normatividades
Demanda
35
Temas a reflexionar
Autores como Kleustorin mencionan que a veces hay
proyectos que van ms all de su tiempo y gastan
mucho ms y son un xito.
Otros proyectos se terminan a tiempo y son un
fracaso.


36
Ciclo de un proyecto
Fase I. Definicin del problema.
Fase II. Generacin de soluciones alternativas.
Fase III. Seleccin de mejor alternativa.
Fase IV. Diseo del Proyecto
Fase V. Ejecucin del Proyecto: Administracin, Seguimiento,
Evaluacin
37
Ciclo de vida de un proyecto
38
Ciclo de vida de un proyecto
39
Ciclo de vida de un proyecto
Formulacin y seleccin. Se define el proyecto su alcance y su
impacto
Planeacin. Se definen las tareas especficas que constituirn el
proyecto y estiman los recursos
Programacin y control es el trabajo ms intenso
Implantacin y terminacin. Se entrega al usuario el proyecto.
40
EVALUACIN DEL PROYECTO
Un proyecto debe formularse cuidadosamente
considerando todos los aspectos y riesgos.
Para tomar la decisin de emprender o no un proyecto,
debe realizarse un anlisis cuidadoso y multidisciplinario
considerando ventajas y riesgos, esto es la
Evaluacin del Proyecto
41
EVALUACIN DEL PROYECTO
Punto de vista de
los proyectos
Privado
Social
42
ESTUDIO GENERAL DE GRAN VISIN

Consiste en identificar el objetivo que se
quiere alcanzar, con la finalidad de planear en
forma acertada cualquier detalle
que pueda ayudarnos a perfeccionar dicho proyecto.
Se elabora a partir de la informacin existente,
el juicio comn y la opinin de expertos.
Solo presenta clculos globales
en trminos monetarios
43
ESTUDIO DE
PREFACTIBILIDAD
Se lleva a cabo con el objeto de obtener informacin sobre el proyecto
a realizar sin hacer investigaciones de campo. Se toma en cuenta:
Antecedentes del Proyecto
Aspectos del mercado
Aspectos Tcnicos
Aspectos financieros
Evaluacin del Proyecto
44
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
En esta etapa se elabora el documento del Proyecto, que se integra por
los anlisis econmicos, financieros, etc. Estableciendo los elementos
cuantificables, considerando los siguientes aspectos:
Estudio del mercado
Estudio de disponibilidad de insumos
Localizacin y tamao
Ingeniera del proyecto
Inversin y financiamiento
Proyecciones financieras
Evaluacin financiera
Evaluacin econmica social
Organizacin del Proyecto

45
Proceso en la formulacin y
evaluacin de Proyectos.
Factibilidad o definitivo
Realizacin del Proyecto
Prefactibilidad o Preliminar
Definicin Conceptual del Proyecto
Estudio del Proyecto
Evaluacin del Proyecto
Decisin sobre el proyecto
Perfil o Gran Visin
Idea del Proyecto
Anlisis del Entorno
Deteccin de Necesidades
Anlisis de Oportunidades
46
Elementos del proyecto
Las etapas de la gestin de proyectos son:

Planeacin decidir que hacer

Programacin decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los resultados
planeados

47
Elementos del proyecto
Identificar una necesidad
Definir las metas y su
importancia
Seleccionar apropiadamente
las medidas de desempeo
Desarrollar un
calendario
Desarrollar un
presupuesto
Desarrollar la tecnologia
o metodologa
Integrar un plan
Implementar el plan
Monitorear y controlar el proyecto
Evaluar el xito del proyecto
48
Elementos del proyecto
Los elementos clave del proyecto son:
Identificar lmites de programacin
Asignacin de responsabilidades funcionales
Establecer reportes peridicos
Seleccionar metodologas aplicables de negociacin
Medir logros contra planes
Identificacin temprana de problemas
Aplicar acciones correctivas a problemas
Conocer cuando se alcanzarn o excedern los objetivos
Mejorar las habilidades para proyectos futuros
49
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
mail: primitivo_reyes@yahoo.com
Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12
50
Filtraje y seleccin de proyectos
La seleccin de proyectos es un proceso complejo
que depende de muchas decisiones relacionadas

Entre los mtodos de seleccin se tienen:
Matriz de seleccin

Matriz de seleccin ponderada

Anlisis de costo beneficio

51
52
Diagrama polar
para evaluar proyectos
Asistencia a reuniones 90 %
Herramientas Estadisticas: 11 Tipos
Participacin en la mejora 100%
Trabajo en equipo 100%
Cumplimiento a programa de
actividades 100%
0
Integracin del equipo
100%
20
40
60
80
100
3
6
9
12
15
20
40
60
80
100
20
40
60
80
100
20
40
60
80
100
20
40
60
80
100
xito comercial
Riesgo de
desarrollo
Utilidad
Oportunidad en
El mercado
Utilidad
Otra caracterstica
53
54
Anlisis de costo beneficio
Convencional
B/C = Valor de beneficio al usuario/ Costo total del
proveedor

B/C = B / [CR + (O + M)]

B = Beneficio anual al usuario
CR= Costo de Recuperacin de capital (anualidad equivalente de
la inversin inicial considerando el valor de salvamento)
O = Costo de operacin uniforme anual
M = Costo de mantenimiento uniforme equivalente

55
Anlisis de costo beneficio
Modificado (uso por agencias gubernamentales

B/C = valor de (B (O + M) / Valor de CR

B/C = (B (O + M) ) / CR

Se busca que sea mayor a uno
56
Anlisis de costo beneficio
Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios

Costo inicial $20,000
Vida til 5 aos

Valor de rescate $4,000
Ahorros anuales $10,000

Gasto Oper. Y Mantto. $4,400
TREMA 15%
57
Definiciones
i = Inters efectivo por periodo (TREMA) 12%=0.12
n = Nmero de periodos de inters compuesto

P = Valor presente de una suma (valor equivalente de uno o
ms flujos de caja en un punto en el tiempo llamado presente)

F = Valor futuro de una suma (valor equivalente de uno o ms
flujos de caja en un punto en el tiempo llamado futuro)

A = Flujo de efectivo al final del periodo (o valor equivalente al
final del periodo) de una serie uniforme continua para n
periodos (denominada Anualidad)
G = Incremento o decremento uniforme de montos o flujos de
efectivo al final del periodo (gradiente aritmtico)
58
Ejemplo: Nuevo sistema
de control de inventarios (B/C)
Tomando los ahorros como beneficios se tiene
CR = Anualidad equivalente de $20,000 Valor anual de
$4,000 en el ao 5
(A/P, i%, n) = i*(1 + i)
n
/ ((1+i)
n
- 1) = 0.15*1.15^5 / (1.15^5 - 1) = 0.298
= PAGO(0.15, 5, 20000) = $5,966.31 = 0.2983*20,000

(A/F,i%,n) = i / ((1+i)
n
- 1) = 0.15 / (1.15^5 - 1) = 0.1483
= PAGOPRINC(0.15,1,5,4000) = 593.26 = 4000 * 0.1483

CR = 5966.31 593.26 = 5,373

B/C Convencional = $10,000 / ($5,373 + $4,400) = 1.02

B/C Modificado = ($10,000 - $4,400) / $5,373 = 1.04


59
Ejemplo
El gobierno decide dar un subsidio de $5,000,000 a una planta
qumica nueva, generar 200 empleos e impulsar la economa
local. Los beneficios se estiman en $1,000,000 por ao. Se
considera una tasa de inters de 6% y el estudio es por 20
aos.

Valor presente de los beneficios =
$1,000,000 (P/A, 6%, 20) = $11,470,000 VNA(i,Flujos)

B/C = 11,470,000/5,000,000 = 2.3

El problema es que la planta contamin un ro que dao la
pesca y las aguas. La planta tuvo que cerrar
60
Pasos del anlisis costo
beneficio de la inversin
1. Identificar el problema claramente

2. Explicitar los objetivos a alcanzar

3. Generar alternativas que satisfagan los objetivos

4. Identificar las restricciones (polticas, tecnolgicas,
legales, sociales, financieras), eliminan alternativas
61
Pasos del anlisis costo
beneficio de la inversin
5. Determinar los costos y beneficios asociados con
cada alternativa en montos econmicos u otros

6. Calcular la tasa costos beneficio y otros indicadores
(valor presente, tasa interna de retorno, periodo de
pago) de las alternativas

7. Hacer un reporte comparando los resultados de la
evaluacin de cada alternativa
62
Ejemplo
Una colonia se construy con la mejor eficiencia de
ladrillos a pesos, sin considerar los deseos y
expectativas de los vecinos.

El problema fue que en la colonia se genero un clima
de pandillerismo y crimen, por lo que la gente no
quiso vivir ah y el proyecto fracas
63
Tipos de beneficios y costos
Primarios
Resultado de un proyecto en particular

Secundarios
Construccin de aeropuertos

Externos
Impulso de la economa

Intangibles
Imagen, marca
64
Desventajas del mtodo B/C
Tasa de descuento en el sector pblico

Se requieren ms criterios para tomar una decisin

No puede evaluar aspectos cualitativos importantes
como una buena relacin laboral, ambiente limpio

Juez y Parte, la agencia de gobierno que propone
los proyectos realiza su anlisis
65
Anlisis de efectividad del costo
La efectividad del sistema es la medida de que tanto
puede cumplir los requerimientos de su misin. Est
en funcin de:

Disponibilidad, condicin del sistema al iniciar la misin

Confiabilidad, condicin del sistema en uno o ms
puntos durante la operacin de la misin

Capacidad, desempeo del sistema
66
Estudio de la efectividad del proyecto
1. Definir los objetivos
2. Identificar los requerimientos de la misin

3. Desarrollar alternativas de sistemas
4. Establecer criterios de evaluacin de sistemas

5. Determinar capacidades de alternativas de sistemas
6. Analizar los mritos de cada una

7. Realizar anlisis de sensibilidad
8. Documentar resultados y hacer recomendaciones
67
Efectividad relativa del sistema
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Atrib.
A
Atrib.
B
Atrib.
C
Atrib.
C
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
68
El costo incluye transporte, instalacin y mantenimiento
69
Rel. Entre efectividad y costo
62
64
66
68
70
72
74
76
78
80
82
A
450K
B
250K
C
300K
Efectividad
Lmite
70
Aspectos relacionados con riesgo
Tabular cada fase de la misin del sistema y listar sus
sensibilidades al riesgo (tcnicas, humana y
econmica). La hora de una falla es importante

Relacionar los riesgos en componentes y subsistemas
(AMEFs, anlisis de rbol de fallas y anlisis de rbol
de falla)

El riesgo se tolera si los beneficios son altos o crticos
a la organizacin
71
rboles de desicin
Permiten la descripcin y anlisis de problemas que
involucran decisiones secuenciales y resultados
variables en el tiempo

Nodos de decisin (cuadros)
Punto de seleccin de alternativas

Nodos probabilsticos (crculos)
Evento aleatorio a ocurrir en este punto

72
73
74
3. Estructura organizacional y
desglose de actividades
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la estructura
organizacional matricial para realizar los proyectos,
contar con una lista detallada de actividades a
desarrollar y la participacin del factor humano .
75
3. Estudio Organizacional
Normalmente es el que recibe menos atencin
Hay proyectos que fracasan por falta de capacidad
administrativa para emprenderlos.
El objetivo del estudio organizacional es definir si
existen las condiciones mnimas necesarias para
garantizar la viabilidad de la implantacin , tanto en
lo estructural como en lo funcional.
76
3. Estructura de las Organizaciones
Funcional. Se estructura por reas comunes:
Manufactura, finanzas.
Por producto. Se organiza la organizacin por lineas
de producto.
Por proceso. El personal y otros recursos se basa en
el flujo del trabajo.
77
3. Estructura Funcional
Ventajas.
Eficiente uso de la experiencia y del entorno.
Estructura Institucional para plenar y controlar
Permite la produccin en masa.
Continuidad de la carrera y crecimiento del personal
78
3. Estructura Funcional
Desventajas.
No hay un responsable del proyecto
Muy dbil la relacin con los clientes.
Poca comunicacin
Dificultad para integrar tareas multidiciplinarias
Tendencias a tomar decisiones a favor del grupo
funcional ms fuerte.
79
80
Organizacin tradicional

Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente

Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel, etc.

Poca atencin al empleado,
poca seguridad
Comunicacin slo
en sentido vertical
81
3. Estructura por producto
Genera un ambiente propicio para la
produccin en masa.
Facilita el uso de recursos comunes, canales
de distribucin, ensamblajes, etc.
La estructura se basa en la similitud entre los
productos.
82
3. Estructura por proceso
Se organiza siguiendo la lnea del proceso.
Controla muy de cerca la calidad del producto.
Se controla que no se detengan los procesos
anteriores.
Se van entrelazando las actividades tanto
internas como externas de las organizaciones.
83
Ventas y
Mktg.
Ingeniera
Admn.
Finanzas
Operacio-
nes
Recursos
Humanos
Tecnologas
Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Entrada Salida
84
3. Estructura por proyecto
Se basa en grupos para cada proyecto.
Aqu se van a tener que incluir varias
funciones como ingenieria y finanzas.
En una estructura funcional el departamento
de ingenieria tiene la responsabilidad de
seleccionar el sistema ms apropiado
En la estructura por proyectos cada grupo
selecciona el sistema que ms se adapte a sus
necesidades.
85
86
3. Estructura por proyecto
Ventajas
Un fuerte control del director del proyecto
Reaccin rpida en el tiempo
Lealtad al proyecto
Buenas relaciones con los clientes.
87
3. Estructura por proyecto
Desventajas
Ineficiente uso de recursos.
Se centran en el proyecto y no se preparan
para el futuro.
Menos posibilidad de intercambiar tecnologa
entre proyectos.
Menor oportunidad de crecimiento del
personal
88
3. Estructura matricial
Es una combinacin entre la estructura por
proyectos y la estructura funcional.
Es la suporposicin de la estructura por
proyectos en la de funciones.
Se puede ver como un continuo de proyecto a
funcional o viceversa.
Tiene dos o ms lneas de autoridad.
89
Facilitador de
Procesos de
Recursos Humanos
Team
Gerencial
R Humanos
Materiales Champion Produccin Costos
Facilitador de
Procesos /
Proyectos
Facilitador de
Mantenimiento /
Proyectos
P a t r o c i n a d o r e s
Trabajo en equipo para Mfra. Lean
90
El administrador del proyectos no tiene autoridad directa
Sobre la asignacin de recursos
91
Los administradores funcional y de proyecto tienen la
Misma autoridad sobre las decisiones de asignacin de recursos
92
Los administradores de proyecto tienen la autoridad directa
sobre las decisiones de asignacin de recursos
93
1
6
Desglose detallado
de trabajo (WBS)
Los trabajos tienen las siguientes caractersticas:
Objetivos
Entregables
Programa de actividades
Presupuesto
Medidas de desempeo
Un responsable
95
Estructura detallada de trabajo (WBS)

Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de
actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el lder de
proyecto
Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y despus
en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su
realizacin

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin con
otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos,
restricciones y costo

96
97
98
99
100
101
102
2. Anlisis econmico
Objetivo:

Reconocer la importancia que tiene la justificacin
econmica de los proyectos, de manera que las
inversiones sean redituables en trminos
econmicos o de beneficios sociales.
103
Contenido
El problema del anlisis econmico de proyectos
El valor del dinero en el tiempo

Comparacin de alternativas
Mtodo del valor presente neto

Mtodo de la tasa interna de rendimiento
Mtodo del periodo de pago

Efecto de los impuestos y la depreciacin

104
El problema del anlisis
econmico de proyectos
La evaluacin de proyectos adems de aspectos
econmicos debe considerar el valor al cliente o
usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad

La evaluacin econmica sirve para determinar si un
proyecto o inversin es aceptable financieramente

Proporciona valor econmico el proyecto?
Qu proyecto es mejor de una lista de proyectos?


105
El problema del anlisis
econmico de proyectos
El anlisis econmico cuando se realiza por personal
que no tiene una visin amplia del negocio, puede
basarse en supuestos no reales o inexactos




106
El valor del dinero en el tiempo
Muchos proyectos tienen un alcance de varios
periodos de tiempo (meses, aos, etc.)

El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que
no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino
considerar estos cambios *

Como no se puede prever el valor real en el tiempo,
la evaluacin del proyecto implica ciencia y arte


107
Comparacin de alternativas
La esencia de la evaluacin econmica es el flujo de
efectivo descontado, considerando el costo del dinero

Un proyecto se considera valioso si sus beneficios
exceden a sus costos vs bancos

Los diferentes proyectos entonces se comparan en
base a sus flujos de efectivo

Se tienen varios mtodos para determinar el flujo de
efectivo
108
Comparacin de alternativas
Pasos:
Definir las alternativas
Determinar el periodo de estudio
Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada
alternativa
Especificar la tasa de inters (TREMA)
Seleccionar los criterios de evaluacin
Comparar alternativas
Realizar anlisis de sensibilidad
Seleccionar la mejor alternativa
109
El valor presente en el tiempo
Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de
7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el inters
7,022
7,522
21,120
7,022
7,022
Valor presente neto = Valor de la inversin - Valor al dia de
hoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522
Gasto
Beneficios
110
Mtodo del valor presente neto
CFt es el valor del dinero en el tiempo t
r es la tasa de inters, f tasa de inflacin
Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
VP Inversin VPN
CF CF CF
r
CF
VP
t C t B t
n
t
t
t

, ,
0
) 1 (
) * (
) 1 (
, ,
0
f i f r r
VP Inversin VPN
CF CF CF
r
CF
VP
e
t C t B t
n
t
t
t

111
Ejemplos
Suponga que un equipo cuesta $15,000 dlares, su vida esperada es
de 5 aos, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de
rescate de $4,000. Si la tasa mnima de retorno atractiva es del
15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor
presente neto y concluir.


Inversin -15,000
Beneficios
Ao 1 5,000
Ao 2 5,000
Ao 3 5,000
Ao 4 5,000
Ao 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)
VP $18,749.48
VPN $33,749.48
TIR 24%
112
Mtodo de la tasa interna
de rendimiento (TIR)
La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el
Valor Presente Neto es igual a cero

El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA

VP Inversin VPN
CF CF CF
r
CF
VP
t C t B t
n
t
t
t

, ,
0
) 1 (
VP Inversin VPN Si
VP Inversin VPN


0
113
Mtodo de la TIR
Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la
TREMA se descarta automticamente

El comparar una inversin con TIR alta contra otra
con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene
otras ventajas


114
Mtodo del periodo de pago
Es el tiempo necesario para que los ingresos o
beneficios acumulados sean iguales a los costos o
egresos, normalmente se ignora el valor del dinero
en el tiempo. Es un mtodo simple, y el criterio
comn es tener una recuperacin en 1 a 2 aos
anual Ingres
Inversin
PP
.

115
Ejemplo de Periodo de Pago
Proyectos
P1 P2
Inversin $2,000 $2,000
Vida til 3 aos 6 aos
Beneficios anuales 1,000 800
Periodo de pago,
aos
2 2.5
NPV $487 1,484
TIR 23.4% 32.7%
116
Efectos de los impuestos
y la depreciacin
Los beneficios antes de depreciacin e impuestos no
representan los beneficios reales del proyecto, deben
ser ajustados

La depreciacin es vista como un gasto y as reduce
la utilidad bruta para efectos de impuestos

La depreciacin utilizada en Mxico es la de lnea
recta, donde la depreciacin anual = (costo inicial
valor de rescate) / vida til
117
Efectos de los impuestos
y la depreciacin
Ejemplo: Una mquina cuesta $10,000 con vida til de 5 aos y
produce beneficios de $4,000 cada ao, con depreciacin en
lnea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de
40%, determinar el flujo de efectivo:

A. Beneficios anuales $4,000
B. Depreciacin $2,000 ($10,000 / 5)
C. Utilidad antes de impuestos $2,000
D. Impuestos (40% de C) $ 800

Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200
Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace
viable

118
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
119
4. Programacin
Objetivo:

Manejar los diferentes mtodos utilizados para la
planeacin y programacin de un proyecto,
incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y
esquema 5W 1H, considerando los presupuestos.
120
Herramientas de planeacin
Despus de la lista detallada de actividades, se usan
tcnicas como:

Grficas de Gantt

Diagrama de redes PERT

Diagrama de actividades CPM

121
Grfica de Gantt
Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo,
cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la
actividad y finaliza en su fecha de terminacin

Ventajas:
Fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de
cambiar, usa pocos datos, muestra los avances

Desventajas, No muestra:
Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
122
Grfica de Gantt
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase de Definicin Prog.
Real
Fase de Medicin Prog.
Real
Fase de Anlisis Prog.
Real
Fase de Mejora Prog.
Real
Fase de Control Prog.
Real
Etapa del DMAIC
2005
Abril Mayo Junio Julio
123
PERT
(Program evaluation review technique)
Tiene los siguientes requerimientos:
Todas las actividades individuales deben incluirse en la
red

Los eventos y actividades deben estar en secuencia en
la red para permitir la determinacin de la ruta crtica

Se deben hacer estimados de duracin para cada
actividad en la red, estimados como: optimista,
normal, pesimista

Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para el
proyecto. La ruta crtica es la que tiene la mayor
duracin
124
PERT
(Program evaluation review technique)
Evento es cada punto de inicio o terminacin de
actividades, tambin se llama nodo

Los eventos se conectan con flechas con un nmero
que indica la duracin de la actividad

El tiempo estimado entre eventos es:

4
6
. . .
.
.
.
o m p
e
e
m
o
p
t t t
t
t tiempo estimado entre eventos
t tiempo normal
t tiempo optimista
t tiempo pesimista

125
Ejemplo de PERT
5
4
3
3
3
3
2
2
1
1
1
1 3 6 9
7 4
8 5 2
10

2 1
1
Cul es la ruta crtica?
126
PERT
(Program evaluation review technique)
Ventajas:
Se pueden identificar relaciones entre tareas y
problemas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las
fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes
alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de informacin para
tomar decisiones
Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos

Desventajas
Tiene un grado medio de complejidad
127
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripcin Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Disear instalacin A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D = 4
E = 8
A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de
terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
1
4
3
6
5
2
7
8
9
128
CALCULOS DE ATRS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MS PRXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor
de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)
Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)
Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)
Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)
Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRS
TIEMPO DE INICIO MS LEJANO - Es el tiempo ms tardo en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIN MS LEJANO - Es el tiempo ms tardo en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)
Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)
Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)
Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)
D(8,12)
[8,12]
E(12,20)
A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12)
[14,16] [18,20] J(20,23)
[20,23]
G(10,14)
[16,20]
B(0,5) C(5,8)
[0,5] [5,8]
I(5,10)
[18,20]
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminacin del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crtica son aquellas con cero holgura
1
4
3
6
5 2
7
8
9
129
CPM (Critical Path Method)
Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM est
orientado a la actividad

Se enfoca a las actividades
Se consideran costos y duracin en cada actividad
Slo se contemplan las actividades de la ruta crtica

Seleccionar primero las actividades con el menor costo
para acortarlas
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar
una nueva ruta crtica
130
CPM (Critical Path Method)
Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido
para su terminacin

Para acortar una actividad se pueden asignar ms
recursos

Se calcula el incremento en costo para acortar cada
una de las actividades en la ruta crtica, acortando
primero la de menor costo y as sucesivamente hasta
lograr la reduccin de tiempo requerida

131
Ejemplo de CPM
A.4
M.3
B.4
C.8
D.3
F.4
G.12
E.6 J.4
H.
1
I.6 K.2 L.1
Ejemplo de
CPM
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
132
Ejemplo de CPM
Tarea T.
Normal
T.
Corto
Costo
Normal
Costo
Corto
Costo/recorte
/ semana
A 4 3 2,000 3,000 1,000
B 4 3 1,000 1,200 200
C 8 6 12,000 15,000 1,500
D 3 1 500 700 100
E 6 5 200 1,000 800
133
Ejemplo de CPM
C
o
s
t
o

(
$
)
Tiempo (sem.)
CPM compromiso entre tiempo y costo
134
Programa con 5Ws 1H
135
Documentacin del proyecto
El documento inicial es la propuesta del proyecto
para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos,
plan del proyecto, presupuesto y aprobacin

Revisin del proyecto por un comit especfico, se
revisa:
Si adecuado el personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto en base a inf. Interna y
externa
La efectividad de acciones correctivas
El nivel real de calidad del producto o servicio
generado
136
Monitoreo del proyecto
El plan de monitoreo del proyecto debe atender:

Que se va a monitorear y su propsito
Frecuencia de reportes y mtodo para reportar

Procedimiento para solicitar asistencia en eventos
urgentes o anormales
A quienes se reportar y cmo

Asignacin de responsabilidades en el ciclo cerrado
Acciones a tomar si el desempeo no es el esperado

137
Evaluacin del proyecto
El xito de un proyecto da respuesta positiva a las
preguntas siguientes o con beneficios relevantes:

Se lograron las metas y objetivos planeados?

Se cumplieron las fechas de terminacin?

Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
Se utilizaron los recursos asignados?

El desempeo se mide en resultados no en esfuerzo
138
Mtodos de gestin de proyectos
Ventajas del mtodo manual :

Fcil uso

Bajo costo

Son mejor para monitorear programas en vivo

Se personalizan fcilmente al proyecto y requiere
mnima capacitacin

139
Mtodos de gestin de proyectos
Ventajas del mtodo computarizado:
Modela escenarios Qu pasa s, puede mostrar el
impacto de opciones alternas

Puede presentar la informacin de diferentes maneras

Los programas se calculan automticamente

Los reportes de avance son fciles de generar

El personal puede alimentar informacin y consultarla
desde diferentes localizaciones geogrficas
140
141
142
Reportes
Reporte de logro de metas intermedias

Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a
ms largo plazo.

Son puntos de decisin para continuar o no el
proyecto, son visibles

143
Reportes
Reporte final

Reporte de cumplimiento de objetivos

Comparacin de beneficios y costos reales contra
presupuesto

Cumplimiento de metas intermedias

Anlisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo
mal como herramienta de aprendizaje