Symtal CFDT Sud-Francilien

Conseil central
Lean, comptitivit & cots salariaux
12 dcembre 2012 Massy
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Temps :
Le Lean et autres organisations Agiles
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Lean : Dfinition gnrale
Le Lean Manufacturing est un ensemble
de principes de bases / postulats,
de concepts thoriques,
de rgles de management et de comportement,
doutils techniques et mthodologiques.
Le Lean est une dmarche systmatique, qui a pour but
dliminer toutes les sources d'inefficacit et de gaspillage
(cots non crateurs de valeur).
Selon ses promoteurs, la dmarche Lean est plus riche qu'une
simple mthode de production ou quune somme de recettes.
C'est pourquoi on trouve souvent les termes Ecole Lean ,
Dmarche Lean ou Philosophie Lean .
Et que dautres outils de productivit se sont accol le terme de
Lean exemple Lean Six sigma .



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Pour comprendre l'originalit du Lean Manufacturing, on peut
identifier quelques points de rupture avec la vision qui a prvalu
en Europe jusque dans les annes 80 (en simplifiant : le
taylorisme).
Le taylorisme vise une production de masse standardise reposant
sur des investissements importants;
ces investissements importants (quipements) doivent tre
rentabiliss par des longues sries de production,
la rigidit dcoulant de ses longues sries est absorbs par des
stocks tampons importants (flux pouss).
Le Lean Manufacturing est une approche qui voit plus loin que
les cots marginaux de production, en prenant en compte
lensemble des cots, y compris le poids du cots des
immobilisations (investissements, stocks) et des gaspillages .
les sries de production sont plus courtes (ce qui doit rpondre
aussi une demande de diversit croissante de la part des
clients) et correspondent au juste ncessaire , et les stocks
sont limits.
les investissements sont limits, et les quipements flexibles
(parfois peu automatiss) permettant de sadapter plusieurs
produits sont favoriss et rutiliss au maximum.


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Lean : Origine et volutions
Le Lean est n chez Toyota dans les annes 1950, dans un contexte
daprs guerre et de crise, sous limpulsion dun ingnieur (Taiichi
OHNO) qui a cr le Toyota Production System (TPS).
Le Systme de production Toyota vise lefficacit maximale du
manufacturing en terme de valeur et de qualit dans une logique de flux
tirs, de sries plus courtes (varit doffre) et de juste ncessaire.
Le systme de production Toyota cherche limiter les ruptures de
charge, de flux et de qualit
Le terme Lean est apparu au dbut des annes 90, introduit par des
chercheurs du MIT lissue dune tude de cinq ans sur ltat de
lindustrie automobile mondiale (LEAN PRODUCTION).
Les autres groupes japonais ont aussi dvelopp sur cette base leurs
Systmes de production (exemple le Nissan Way of Production)
Les groupes occidentaux aussi : Renault suite son Alliance avec
Nissan : le SPR; Faurcia puis PSA ont dfinis des Excellence
Systems (FES et PES); Autoliv et le Autoliv Excellence System .
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Le Lean : grands principes et outils
associs
Une approche valeur/flux (VSM) et chasse la non valeur
(gaspillages, Muda )
Dvelopper un nouvel tat desprit
remettre en cause sa perception des choses et son
comportement ; manager par lexemple, prsence sur le
terrain ( Gemba ) de la hirarchie.
Outils associs : travail en mode chantier
Travailler de manire lisse et standardise
Le travail est dfini de faon prcise (travail standard),
liminer le travail non ncessaire, faire apparatre les sources
de variabilit ou de perturbation pour mieux les traiter (pannes,
dfauts).
Outils associs : standard de travail, TPM (total productive
maintenance), 5S
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Favoriser la participation de tous au progrs continu
Lamlioration du process et de lenvironnement de travail est
laffaire de tous, ce sont les gens confronts quotidiennement aux
difficults qui sont les plus mme de les rsoudre.
Outils associs : Chantiers de productivit Hoshin, Kaizen, Equipes
autonomes de production
Ne passer quun produit bon ltape suivante
Arrter de produire plutt que de produire mauvais, ne redmarrer la
production que lorsque le dfaut est rsolu, ne pas recevoir ni
transmettre un mauvais produit.
Outils associs : autocontrle, systmes anti-erreurs, systme
darrt de ligne (Andon), portail qualit, QRQC ( Quick Response
Quality Concern )
Travailler en juste--temps
Produire en flux continu, aucun dtour par des stocks, les stocks
ncessaires sont rduits au minimum.
Outils associs : SMED (changements rapides/ rduction des
campagnes de production), Kanban, Logistique Alternative (petits
colis, tournes du laitier, supermarchs)


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La question du dcalage entre la vision idyllique du Lean
dcrite par Womack et Jones, des conditions et de la ralit
du TPS :
Sous-effectif chronique comme source de productivit non
voqu par Womack et Jones, mise sous tension pour rgler
les problmes et prendre des dcisions mme si principe
d autonomation (droit des oprateurs darrter la
production pour assurer la rsolution des problmes de
manufacturing et de qualit,
Niveau de production chez Toyota trs planifi et largement
fig, ajustable la marge uniquement ; on na donc pas un
systme capable de sadapter la moindre variation de la
demande, comme le voudrait la lgende du Lean.
Non prise en compte par le TPS des problmatiques de
conditions de travail.
Surtout, la ralit du Toyotisme sinscrit aussi lorigine
dans un systme culturel et social spcifique



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Des spcificits japonaises qui ne se retrouve pas dans les
mmes termes dans les autres pays, dont systme demploi
vie/salaires et rmunration/parcours, dont DO/Amont
Do des applications et hybridations varies (les outils et/ou le systme
mtin par le cadre de lentreprise et du pays. Ainsi chez Toyota
Valenciennes, lusine est Lean avec des emplois, une structure de
salaire et des niveaux Lean des parcours rduits et un niveau de
prcarit consquent
Le Lean est volutif. La thorisation et le prt--penser des consultants
nen rendent pas compte
Aujourd'hui, le Lean est partout : LEAN MANAGEMENT
le Lean tend son territoire ( Lean Office / Lean
Administration / Lean dveloppement ou engineering dans
les services, la fonction publique) ;
des entreprises, BU ou divisions se servent du Lean pour dfinir
leur modle de management et leur culture dentreprise
Lextension du Lean comme marge de manuvre pour la
comptitivit de la filire et son ancrage en France (PFA).


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Lean et R&D
Lean et six sigma et autres mthodes agiles: la R&D aussi.
La rduction du Time to Market = rester au plus prs du
march pour ractivit, avantage concurrentiel et profits.
+ Contenir/rduire en cots intrinsque chacune des fonctions
impliques (recherche fondamentale, recherche applique,
dveloppement conception, industrialisation),
+ une intgration des pays bas cots qui renforce
interfaces/ cots de transaction et doublon non pris en
compte
Une phase dindustrialisation accrue de la R&D, avec
chasse aux temps inutiles , non crateurs de valeur et
baisse des cots.
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Les mthodes Agile
Le monde de la production mdiate , de la production
immatrielle
Les individus et leurs interactions; des logiciels oprationnels;
ladaptation au changement privilgis dans lobtention de
la satisfaction du projet et/ou du client quil soit interne ou
externe.
= Maximiser cycles courts (dlais), la valeur ajoute et les
activits cratrices de valeur ajoute, responsabilisation &
autonomisation.
Dans des processus itratif avec revue ditrations (cf. la
mthode Scrum chez Alcatel-Lucent prsente dans le
Action Mtaux Travail (Daniel Escalle) ou Work in
progress / Work flow (idem)
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Lean et activits de services
Le Groupe BNP-Paribas a appliqu les outils du Lean sur son
activit de virements internationaux (des changes de flux
dinformation : client-back office-systme interbancaire-back office-
client).
Mise en place dun chantier pilote, puis dploiement acclr dans
11 sites sur un calendrier contraint (8 semaines). Action sur les flux/
approche valeur entre ordres simples (ordre standard) et ordres
complexes (ordres non standard et spcifiques),
Mise en place dindicateurs de suivi de la productivit et dindicateurs
de suivi de la qualit et suivi des causes. Mise en place doutils de
suivi de pilotage de la performance : suivi des problmes simples >
Mise en place dun management visuel. Mise en place de chantiers
Kaizen pour lidentification et la rsolution des problmes rcurrents.
Application du 5S : rangement, utilisation de pochettes de couleur

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Des outils varis, de mmes objectifs
L'optimisation continuelle des produits et modes de production,
avec des indicateurs et objectifs chiffrs, un bench des
performances qui sert aussi la mise en concurrence interne
Le mise sous contrle des procds, des flux et de l'engagement
des hommes et des moyens.
La diminution des temps et cots de fabrication, l'limination des
dfauts, goulots et obstacles chaque stade de la ralisation.
Des processus par tapes, avec des oprations pilotes ou
chantiers ou la mise en uvre de projet, puis leur gnralisation.
Un processus permanent avec la gnralisation des "bonnes
pratiques".


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Le Six Sigma (marque Motorola)
Six sigma ou "6 sigma", c'est du Lean ou a se marie aussi
avec le Lean (LEAN SIGMA), c'est une marque dpose par
Motorola Corp.
Une dmarche qualit (et rduction de cots) dans un
management centr client avec feuilles de route, mesures
et matrise statistique des procds (DMAIC et DMADV
pour de nouveaux process).
Une mthode qui a ses propres termes et sigles dont le
"Green Belt [GB] qui le premier niveau de matrise 6 sigma
(la ceinture verte) le Black Belt (BB) c'est l'chelon au
dessus et le Master Black Belt, la matrise parfaite.
La limitation drastique de la variabilit au cur des
proccupation de 6 sigma dans une fourchette
correspondant la satisfaction du client.


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Le Faire les choses (Monozukuri)
chez Renault Nissan
Le Monozukuri : mthode de rduction du cot complet, en optimisant
la qualit et la chane de cration de valeur (= la rduction de
cot).
Le Monozukuri = passer au crible l'ensemble de la chane de cration
de valeur de la conception jusqu'au client final = peut aussi amener
des rintgrations d'activit.
L'optimisation = un point d'appui potentiel pour renforcer les
comptences du collectif de travail (limitation de l'externalisation /
rintgration) ?, Pour renforcer une cohrence de valeur, de
proximit optimise par ple ? Pour re donner de la respiration
ergonomique , au dtriment de l'amont ?
Cette mthode reste centre sur le prix du travail, elle reste intrusive
sur l'ensemble de la chane surtout dans la culture Renault la
franaise et la Ghosn.
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Le Lean aujourdhui dans les entreprises
Une liste de principes thoriques (juste temps, travail
standard, produire bon du premier coup, participation de tous
lamlioration continue) difficilement concrtiss dans les
entreprises sur la longue dure.
Des nouvelles organisations ( UET , quipes autonomes /
quipes autonomes de production / quipes de progrs ).
Un boite outils (5S, TPM, Chantiers Hoshin, VSM) :
dans laquelle les entreprises font naturellement leur slection
(ce qui renforce la diversit de lacception du mot Lean
dune entreprise lautre)
des outils parfois mal compris et/ou mal utiliss,
Des outils qui se sont largis par greffes (exemple Six sigma).
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Des rductions significatives deffectifs production et
activit identique
et des questions :
Existe-t-il une entreprise ayant russi dployer le Lean sur le
long terme avec la mme efficacit que Toyota?... Qui a lui-
mme but ces dernires annes: sur les effets de sa
croissance avec des variabilits de demande accrues: sur les
effets de ses politiques accrues de rductions de cots et
dextension de sa chaine dapprovisionnement sur la qualit; sur
une moindre comptitivit de son offre.
Economiquement, le Lean na-t-il que des impact positifs?
Oui, mais :
Surcots logistiques souvent associs
Surcots induits par lintensification du travail (arrts, TMS,
personnel inemployable) en grande partie externaliss
Le Lean nest en tout cas pas une recette miracle
indpendamment des conditions de march, de la
comptitivit de loffre produits, des modes conception des
produits et de la chane dapprovisionnement et du
contrat salarial.



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Le Lean : quel bilan conomique ?
Des bilans positifs en terme de productivit, de rduction
de cots, damlioration de la qualit (des taux de 10
30%) ont permis aussi dans de nombreux cas d'viter
licenciements et fermetures. Des dceptions aussi
en France
Des indicateurs sont amliors (stocks, temps dcoulement
surtout) Mais certaines entreprises qui se prsentent
comme de trs bons lves du Lean (dont Faurecia,
Mecaplast, Wagon dmantel depuis) ne prsentent pas une
comptitivit remarquable (cf. leurs restructurations
permanentes) leurs indicateurs de cot qualit sont rests
trs levs, leurs parts de marchs et leurs se sont
dgrades, leur et la motivation des salaris y est
particulirement dgrade.

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Que tirons nous comme lments de diagnostic pouvant
expliquer ces dceptions ?
Le Lean y est mis en uvre de manire "top down",
les phases pilote y ont t ralises avec des salaris
tris sur le volet, souvent jeunes et intrimaires (avec
promesse la clef).
La faiblesse du dialogue social, la faiblesse de la
rflexion du management sur les conditions de travail,
les comptences et les parcours des oprateurs a
renforc une vision court terme et financire du
Lean (le Lean comme moyen de faire des rduction
rapide de cots).
Le Lean Manufacturing renforce limportance de la
logistique et de la chane dapprovisionnement,
souvent gnratrices de cots imprvus.
La question de la valeur et de la comptitivit nest pas
que dans le Lean manufacturing !

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Les impacts sur lemploi
Le Lean a videmment des impacts la baisse sur le
volume de lemploi, puisque, avec lamlioration de la
qualit et la baisse des stocks, les gains de productivit
sont un des principaux objectifs de la mise en place du
Lean dans une entreprise/un atelier.
Quelques ordres de grandeur dans les ateliers qui voient le
Lean se mettre en place l o il y avait des rserves de
performance :
MOD et matrise: -10% / an, soit de lordre de - 27 %
pour un dploiement sur 3 ans
MOI (fonctions supports ) : de - 10 % - 30 % par an,
soit de lordre de - 27 % - 66% pour un dploiement
sur 3 ans



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Pour la MOD et la matrise, la rduction de lemploi provient
globalement de lapplication spcifique des outils ddis :
reconfiguration du process (ex : chantier Hoshin de
productivit), VSM, logistique alternative.
Pour la MOI (fonctions supports), les rductions demploi se
font travers
la mise en place de nouvelle organisations supposes tre
plus productives (qui consistent dailleurs parfois faire
raliser une partie du travail des fonctions supports par les
oprateurs : TPM, autocontrle, Kaizen)
le pari que l'efficacit globale du Lean permettra damliorer
in fine le niveau de qualit du produit, de fiabilit des
installations, etc. et donc diminuera dautant les sollicitations
des fonctions support
La catgorie techniciens , fortement reprsente au sein
des fonctions supports est donc particulirement touche par
le dveloppement du Lean.

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Les impacts sur la nature des emplois
Le Lean a des impacts sur la nature des emplois MOD
(oprateurs).
diversification des tches : les oprateurs se voient en
charge de tches qui ne sont pas directement des tches de
production : qualit (autocontrle), maintenance (auto
maintenance dans le cadre de la TPM), mthodes (kaizen),
changement doutils.
Augmentation des responsabilits de l'oprateur (qualit)
sans augmentation de lautonomie
En logistique, le Lean amne la cration dun nouveau type de
poste et la modification de la nature du poste de cariste :
augmentation des postes de stockage/dstockage
(reconditionnements),

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 24
apparition des postes de chauffeurs de petits trains
physiquement difficiles, et la charge mentale importante.
Le Lean a des impacts sur la nature des emplois de type
matrise / chef dquipe :
ncessit de manager en transversal dans le cadre de la
mise en place des quipes autonomes de production :
animation de membres de fonctions support qui ne
dpendent pas hirarchiquement du chef dquipe,
animation de lquipe sur la base dindicateurs de
performance,
monte en comptence (notamment utilisation de
mthodologie de rsolutions de problmes).
Le poste de Team leader concentre ainsi lensemble des
tensions du Lean, et de ses injonctions contradictoires.

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 25
Le Lean et les conditions de travail
Les impacts de la mise en place du Lean sur les conditions
de travail ; cet impact dpend notamment fortement de la
prise en compte ou non des conditions de travail par
les entreprises, (de limplication ou non et du rle
donn des ergonomes dans les
reconfigurations dorganisation du travail).
Les tudes scientifiques sur le sujet (Gollac 2006, Valeyre
2007) tendent montrer que les conditions de travail dans
une organisation Lean sont dgrades par rapport
celles dans une organisation taylorienne classique (cf.
notamment tude de A Valeyre pour le Centre dEtudes de
lEmploi).Les enqutes de la fondation de Dublin montrent
aussi des situations dures avec le Lean mais moins que
le taylorisme

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 26
Lenqute europenne
Lenqute europenne (plusieurs milliers de salaris) dgage
aussi les spcificits du Lean :
Des cadences leves tout le temps ou presque pour
quasiment 40 % des salaris en organisation Lean (au niveau
des organisations Tayloriennes)
Des dlais serrs tout le temps en permanence pour 1 salari
sur 2, soit une situation plus pnalisante que les organisations
tayloriennes,
Un manque de temps pour terminer le travail pour un quart
des salaris le Lean accroit les carts de situation et de
conditions de travail.

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Les TMS
Quelques donnes chiffres sur les Troubles
Musculosquelettiques]. En France, premire cause de maladie
professionnelle reconnue et leur nombre saccrot denviron 18
% par an depuis dix ans[1]. En 2007, les 34 200 TMS
indemniss au titre des tableaux 57, 69,79, 97 et 98 du rgime
gnral de la Scurit sociale ont engendr la perte de 7,4
millions de journes de travail (5300 ETP) et 736 millions
deuros de frais. ces cots directs, il faut ajouter tous les cots
indirects : perte de temps, de production
Les effets ngatifs du dveloppement des TMS (cot,
absentisme, turn-over, difficults de recrutement, reclassement
des victimes) se font de plus en plus ressentir.
[1] Source : Brochure ralise dans le cadre de la Semaine
Prvention des TMS 2009, publie sur le site Ameli.fr


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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 29
La mise en place du Lean dans une entreprise / un atelier
induit un biais ngatif quant aux conditions de travail :
limination des temps de respiration
Intensit accrue
Charge mentale accrue, RPS
Difficult croissante damnagement de postes ou de
dgagement de postes amnags
Une implication forte et lgitime des quipes scurit et
conditions de travail des entreprises, et notamment des
ergonomes, peut rduire ce biais de manire importante
ds lors que cette dimension est mise au mme plan que les
objectifs
Le fait que les OS et les IRP (notamment CHSCT)
simpliquent/ soient rellement impliqus lors de la phase de
dploiement des outils nous parat galement dterminante.


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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 30
Le Lean augmente lintensit du travail, ce qui peut se
transformer en une augmentation de la pression temporelle,
une plus grande fatigue physique, voire une augmentation
des troubles de type TMS.
Oprateurs
la recherche systmatique de suppression des temps
morts de oprateurs densifie au maximum le travail et
met mal toute stratgie dconomie de la part des
oprateurs,
les standards de travail inscrivent dans le dur des
modes opratoires figs rendant impossibles les formes
personnelles de prservation de soi,
la densification au maximum du travail au poste conduit
une rduction du nombre de postes pouvant accueillir
des personnes ayant des restrictions daptitude.
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 31
Chef dquipe / Matrise
augmentation de lintensit globale du travail
(augmentation du nombre de tches raliser :
gestion des indicateurs, animation des fonctions
support, mise jour des standards de travail).
Fonctions support
forte productivit exige dans le cadre de la mise
en place de nouvelles organisations de type
quipes autonomes de production .
Le Lean augmente la charge mentale des postes, la
mobilisation de lattention, limplication motionnelle, ce qui
peut dboucher sur une fatigue psychique voire du
stress et de lanxit (RPS).
Oprateurs
raccourcissements des campagnes de production -
> dpassement difficile des temps dadaptation,
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 32
nouvelles responsabilits dans le cadre des tches
type autocontrle ou auto maintenance ; ce sont
par ailleurs des tches aux consquences
importantes et les oprateurs sont tenus
responsables de ces consquences,
postes crs par les outils du Lean charge
mentale leve (contrleur portail qualit,
conducteur de petit train),
situations motionnellement dstabilisantes (conflit
latent avec des collgues) conscutivement la
participation des chantiers .
Chef dquipe / Matrise
personnel rattach (oprateur) motionnellement
plus fragile suite la mise en place du Lean,
dans le cadre des quipes autonomes de
production, les moyens consentis ne permettent
souvent pas datteindre les objectifs demands.


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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 33
Une segmentation dramatique de la
population oprateur ?
Limpact sur les conditions de travail de lintensification du travail
rsultant du dploiement du Lean est souvent gr via une
segmentation des postes et de la population des oprateurs.
Autrement dit, laspect conditions de travail est
davantage pris en compte par une segmentation des postes
selon leur pnibilit et une slection des oprateurs
capables de les tenir, que par un vritable travail
damnagement des postes.
les reconfigurations des process conduit souvent la
cration de postes ergonomiquement difficiles et + ou - cots
comme tels par les services mthodes, rservs une partie
seulement des oprateurs : (hommes de moins de 45 ans sans
problme de sant, souvent des travailleurs prcaires),
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 34
On retrouve le mme type de consquences lors du
dploiement dune logistique alternative avec la
mise en place de petits trains (postes
physiquement difficiles et la charge mentale
leve).
Les consquences de cette segmentation
postes/oprateurs peuvent tre dramatiques moyen
terme.
Les personnes capables de tenir les postes les plus
difficiles sont affectes une grande partie de leur
temps sur ces postes difficiles (ils sont une
ressource rare qui est utilise au maximum).
Cette population, au dpart valide , est donc
soumise des conditions de travail difficiles qui
l usent prmaturment (apparition de TMS sur
des populations jeunes).

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 35
Les personnes avec restrictions daptitudes sont en
gnral sous-employes (le nombre de postes
capables de les accueillir est infrieur leur nombre !):
affectation des tches annexes peu productives
(tches sans valeur ajoute du point de vue de la
direction)
Risque, avr ces dernires annes, que cette
population soit pousse hors de lentreprise :
harclement masqu, licenciements pour inaptitude

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 36
Conclusion
Les risques sont plus grand sur l'emploi, sur les conditions
de travail et sur une efficacit limite ds lors que :
Le projet vise "tirer" davantage sur les ressources plutt
que de les grer au plus juste,
Que les objectifs financiers court terme fondent le projet,
Que les ralits du travail, des conditions de travail et des
caractristiques de la population ne sont pas prises en
compte,
Que le processus n'associe pas les reprsentants du
personnel.
Que le projet, sa mise en uvre (la dcision) ne visent pas
dgager une dynamique sociale, un consensus voire un
compromis social,
Que les RH sont purement instrumentalises

2
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Temps
Dsindustrialisation et comptitivit
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 38
Introduction : le contexte
Les difficults dans lindustrie, la problmatique
dsindustrialisation de la France , la comptitivit
France/Allemagne, les cots salariaux devenus suprieurs
en France/Allemagne (tude Rexecode, bureau dtude
proche du Medef, chiffres contests), le choc du plan PSA et
autres annonces de restructurations et de fermetures , la
problmatique du choc comptitif (le rapport Gallois)
dans un contexte de non croissance en Europe et de recul
prononc sur certains secteurs
La ngociation inter professionnelle
Des accords comptitivit emploi signs ou non ici et l, la
prparation dune ngociation chez Renault, des accords
chez PSA Un enjeu de cadrage filire dans lautomobile


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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 39
Prambule
Nous allons parler industrie en France en
Allemagne ou autre
Il sagit de lancrage des activits industrielles dans les
diffrents pays.
O se conjuguent des dimensions historiques,
institutionnelles, sociales et culturelles etc. et des
politiques (dont industrielles) diffrentes,
ET des histoires, stratgies & trajectoires de groupes et de
leurs filiales, dans la globalisation capitaliste & financire,
et dans des filires, rseaux dapprovisionnement et modes
de relation communes et trs diffrentes !...
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 40
France: une dsindustrialisation
relle
Un recul de la part de lindustrie dans la VA et dans
lemploi mtiner de la croissance des services
lindustrie ( externalisation et part accrue du travail
tertiaire dans lindustrie),
Une baisse de la part dans lexportation mondiale et un
dficit accru dans la balance commerciale des produits
manufacturs
Un outil productif positionn sur le bas de gamme/ produits
intermdiaires marges faibles limitant les possibilits
dinvestissement et dinnovation des stratgies en jeu et
des nouveaux espaces industriels conqurir (nouvelles
offres sortant du choix de lconomie sans industrie avec
linnovation, la formation et le dialogue social, cls de la
comptitivit.
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 41
Un recul prononc et une part de VA
industrielle faible en France
PART DE L'INDUSTRIE MANUFACTURIERE DANS LA VALEUR AJOUTEE (%)
27 27
22
18
22
17
31
21
16
13
12
10
0
5
10
15
20
25
30
35
Core Sud Allemagne Italie USA UK France
1991
2010
LES GAINS D'EFFICACITE FONT BAISSER CETTE PART
LES EXTERNALISATIONS SE SONT ACCOMPAGNEES D'UNE CROISSANCE
DES SERVICES AUX ENTREPRISES CE QUI PESE AUSSI
MAIS IL Y A AUSSI UNE BAISSE EN VOLUME DANS DE NOMBREUX PAYS
DEVELOPPES PARALLELEMENT AUX DELOCALISATIONS ET
LOCALISATIONS DES ACTIVITES DANS LES PAYS EMERGENTS
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 42
Or lindustrie est fortement
multiplicatrice de Valeur Ajoute
MULTIPLICATEUR DE VA PAR SECTEUR DANS LE RESTE DE L'ECONOMIE
1,5
2
2,1
2,3
4,1
4,8
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 43
Un dficit commercial accru
SOLDE DE LA BALANCE COMMERCIALE INDUSTRIE
MANUFACTURIERE (Mds)
11
0
-41
15,3
3
-28,5
-45
-40
-35
-30
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
2002 2005 2011
Mds Hors ptroles raffins
SOLDE COMMERCIAL DE SECTEURS (Mds)
8,7
7
6,3
3
-1,2
-0,8
7,4
-4,5
17,5
7,5
6,9
1,7
-3,1
-6
-8,1
-14,8
-20
-15
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2002 2011
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 44
Une baisse de lemploi industriel
EVOLUTION DE L'EMPLOI DANS L'INDUSTRIE MANUFACTURIERE (%, 2010/1991
-45
-35
-31
-29 -29
-22
-17
-50
-45
-40
-35
-30
-25
-20
-15
-10
-5
0
UK J apon Allemagne USA France Core Sud Italie
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 45
Une spcialisation dsindustrialisante en
France
Une spcialisation franaise suprieure celle de
lAllemagne sur les activits industrielles haute
technologie (aronautique-dfense-nuclaire) et dans les
activits technologie basse et moyenne , les plus
concurrences en cotsdans une situation o lindustrie pse
plus faiblement quen Allemagne. La France en train de sortir
des nations industrielles ? avec lUK et les pays du Sud
alors que lEurope du Nord se renforce ?
Exemple : une force allemande sur les activits
moyenne haute technologie dont les biens dquipement
(machines, moteurs), dont VP et VI Un positionnement
automobile allemand sur les segments moyen haut de
gamme et sur les prmium + sur le VI avec une maitrise de la
chaine de valeur (intgration Pecos dans un systme).


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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 46
Un avantage comptitif
accru mais
Peu industrialisant
Avant crise
un maintien
Mais des politiques
Des DO qui
fragilisent
Une chute depuis
2004 sous
leffet des
stratgies
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 47
Un renforcement
sur les
Technologies
Moyenne hautes
et des marchs
porteurs
mondialement
Un positionnement
Sur les domaines
porteurs
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 48
Avant de parler Automobile les STIC
et lAronautique
Lindustrie des STIC une dsindustrialisation en France
sous leffet des stratgies des grands groupes France et
Europe sous ltau de la capacit dinnovation des USA
(Gants et starts-ups) et la monte en puissance de latelier
industriel chinois qui dveloppe des capacits de R&D et
dinnovation; des groupes fragiles/fragilis et une filire
mite.
LAronautique : une domination US et europenne; une
filire qui narrive pas embaucher assez en France (3 4 K
recrutements non raliss en 2011/ postes ouverts); un
dveloppement absorb en grande partie par des
implantations dans les pays mergents; un repositionnement
gographique des filires; des exigences accrues de
rsultats 8/10% de rsultat net aprs un autofinancement
dune R&D de 6 8%.

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 49
Equipement automobile: un dficit
France avec lAllemagne, le Japon
TAUX DE COUVERTURE 2010 EQUIPEMENTS AUTOMOBILE ( partir de FIEV/ Douanes)
115
27
171
81
101
79
162
51
238
72
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 50
Comptitivit dentreprise: approche
conceptuelle
Comptitif = qui supporte la concurrence du march
= qui rpond aux exigences du march tout en y dgageant
les moyens dassurer sa prennit et les dveloppements,
adaptations et innovations ncessaires pour continuer
pouvoir supporter la concurrence.
Des dimensions cots et hors cots (entreprise et hors
entreprise)
Des enjeux de stratgie et de cration de valeur. Et des
contraintes de cots.
Des glissements financiers dans lapproche (comptitivit
pour lactionnaire, comptitivit/accs au financement externe
et /ses conditions).
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 51
Des indicateurs de comptitivit : croissance/ croissance du
march, et parts de march (dclines); volution des
rsultats, des marges oprationnelles et de la capacit
dautofinancement versus capacit en RID (R&D/innovation),
en investissement et en consolidation des avantages
comptitifs; performances physiques et montaires (cration
de valeur/cots mis en uvre) la capacit pouvoir se
financer en propre et en mobilisant des capitaux externes
Approches au niveau de lentreprise ou du groupe, par
activit/division/Business Unit, par ligne de produit, par
programme/projet, par site avec des bench = des
comparaisons sur de multiples indicateurs, dont de taux de
rendement synthtiques.
Les indicateurs de pure rentabilit financire sont dune autre
nature et traduisent la financiarisation de lconomie relle,
plus ou moins intgre comme centrale dans la stratgie et la
gestion des groupes eux-mmes plus ou moins sous
pression financire.
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 52
Comptitivit : positionnements et
cration de valeur + efficacits
CA/ vhicule (comptes constructeurs) en Allemagne = 49,4
K, en France = 26,9 K, tout compris !
Les ratios de comparaison avec VW montrent le rle
dterminant de la cration de valeur. Le cot salarial est
dautant moins une entre pertinente dans la comparaison
avec lAllemagne que les constructeurs franais utilisent de
moins en moins leur base franaise dans leur activit
europenne (surtout Renault) et mondiale.
Ils sont bien moins comptitifs que leurs principaux
concurrents, ce qui peut-tre apprci par les marges
oprationnelles en lien direct avec leurs positionnements
produits et marchs. leur stratgies leur politique industrielle
et leur gestion financire (dilution de RLT dans RN, gestion
patrimoniale de PSA).
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 53
RLT, PSA (hors Faurecia)/ VAG limites
et enseignements
RATIOS RENAULT ET PSA/ VAG (VAG = 1)
0,28
0,31
0,29
0,33
0,36
0,49
0,41
0,83
0,78
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
RLT PSA
CA groupe
Dep personnel
Ventes veh
Ventes VM
Dpenses/veh
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 54
les carts de valeur produite
dterminants / dpenses de personnel
RATIOS DEPENSES DE PERSONNEL/ EFFECTIF MOYEN OU FIN D'ANNEE (K/ an)
48,9
70,47
72,7
46,34
71
47,6
53,4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
VAG grpe VAG RLT RSA PSA PSA France
Dep/eff moyen Dep/eff fin an
A 85% =
ALLEMAGNE
HORS
FAURECIA
UN CONTENU
OUVRIER PLUS
FAIBLE QUE
VAG
+ D'OUVRIERS
QUE RLT&VAG
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 55
PSA&RLT un recul de la France dans la
production europenne de vhicules
PART DE LA PRODUCTION PAYS D'ORIGINE DANS PRODUCTION EUROPE
(%, production de vhicules, y compris Russie)
54,4
55,7
57,2
56,2
49,6
41,8
40,3
45,3
29,9
31,3
61,4
48,3
47,5
63,3
53,2
63,2
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
52
54
56
58
60
62
64
66
2005 2007 2009 2010
VAG
PSA
RLT
FIAT
RENAULT ET PSA
DE MOINS EN
MOINS MARQUES
PAR LEUR BASE
FRANCE
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 56
La part du pays dorigine dans la
production europenne (2010)
PART DU PAYS D'ORIGINE DANS LA PRODUCTION EN EUROPE (%)
68
89
32
28
72
20
89
32
28
72
56,2
40,3
31,3
25
47,5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
VAG PSA RLT RN FIAT
BV Moteurs Vhicules
RENAULT
surtout, et PSA
DE MOINS EN
MOINS
MARQUES
PAR LEUR
BASE
FRANCE
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 57
Des taux de marge qui renvoient aux
positionnements doffre et de marchs
TAUX DE MARGE OPERATIOONELLE (% DU CA 2011)
7
6,4
2,6
2,8
2,2
8,2
11,7
8,3
7,1
4,9
0,8
3,6
2,5
-0,2
9
11,8
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
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MO grpe
MO Auto
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 58
Taux de marge oprationnelle
moyenne 2006-2010
MOYENNE 5 ANS MARGE OPERATIONNELLE GROUPE ET AUTO (%/CA)
0,5
-7,1
-4,8
3,8
-0,6
1,2
3,1
2
4,7
5,4
6,3
3,1
-3,6
-3,5
4,2
1,1
1,4
3,7
3,8
4,7
5,4
6,2
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
Toyota GM Ford VAG PSA RLT RN
Fiat
Auito DB BMW Honda
Moyenne 5 ans Auto Moyenne 5 ans
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 59
Lapproche comptitivit cot /
exemple Renault
STRUCTURE DU COUT COMPLET LIVRE PAR VEHICULE MOYEN (TdC) RENAULT (%)
69%
13%
3%
6%
4%
5%
ACHATS EXT
VT
Logistique
Amortissements
Maint+Gar+divers
TE Ingnierie
VT = VALEUR DE TRANSFORMATION (=
MOD+MOS+FRAIS INDUSTRIELS)
TE = TICKET D'ENTREE = DEPENSES DE R&D
AFFECTEES
NB : IL S'AGIT ICI DU COT COMPLET HORS
STRUCTURES GROUPE ET HORS COUTS DE
VENTE
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 60
Des comparaisons en terme de
TdC , et des objectifs de baisse
Le TdC (Total delivered Cost) est au global le prix de vente
rseau (prs de 70% du prix de vente du vhicule PVC, le
PRF prs de 50% dont la VT prs de 7% du PVC). Il est
dclin par site, rgion, programmes, mtiers
Une ambition de baisse de 15% sur 2013/2010 dans le
cadre du plan Drive the Change (2010-2016), y compris
enrichissement net et hors hausse des matires premires
pour 5% de marge oprationnelle.
La logique = dgager une rduction des cots suprieure aux
performances vises en utilisant pour ce faire linstinct de
survie des sites . La baisse du DSTR (heures passes/
standards) et le Monozukuri ( mthode de rduction du cot
complet, en optimisant la qualit et la chane de cration
de valeur).

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 61
EVALUATION RENAULT ECART DE COMPETITIVITE FLINS/BURSA / CLIO
(%, HORS PRISE EN COMPTE LOGISTIQUE)
58%
37%
3%
2%
Volumeperf
COUT SALARIAL
TAXES
LOGISTIQUE
ECART DE TdC FLINS/BURSA
-100
0
100
200
300
400
500
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+
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UN ECART DE TdC DE PRES DE 14%
LA TURQUIE = UN DES COUTS HORAIRES LES PLUS FAIBLES DE L'EUROPE LARGE,
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 62
1) L'exemple Clio Flins / Clio Bursa (Turquie) est toujours utilis
faisant apparatre selon Renault un surcot relatif vhicule mis sur
le march de 14% sur une Clio Flins.
38% de lcart porteraient sur la valeur de transformation usine,
autrement dit les cots usine, hors amortissement. Un cart qui
proviendrait pour 24% du cot MOD Flins / Bursa et 14% sur le
cot de la main d'uvre structure (MOI incluse). Les autres
carts proviendraient :
des cots de pices achetes (28%) ce qui renvoie ici aussi a des
carts de cots salariaux, de taxe car une partie des
approvisionnements ne peuvent tre que de proximit pour les
autres Renault a dj bien localis, ce qui gnre un impact
ngatif en logistique achats pour Flins (15% du total).
des amortissements (17%) ce qui rsonne avec les types d
investissements raliss et leurs taux d'utilisation (volume),
de cots complmentaires dits "MVS" (19%),dont Ingnierie,
dimensions sociales et taxes,

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 63
Seule la dimension logistique avale dgage un avantage
comptitif pour Flins (-17%/ Ecart) dans la mesure Renault
Outre les calculs qui demandent tre prciss (dont taux
d'utilisation des capacits / investissements, ge des
populations salaries compares etc. rfrences de
modle, de date et cohrence des donnes) l'approche ne
rend pas compte des cots moyens sur le march. Comme
nous l'avions montr sur le dossier "Clio IV Flins", Renault
bnficie et bnficierait mme avec une Clio Flins, dans
des proportions de la Clio III, d'un mix de cot salariaux en
dessous du march et de ses concurrents. La comparaison
doit tre traite dans une approche de prix et mix de cot des
comptiteurs sur le march. D'autre part, la question du type
de modle et de sa valorisation est en jeu. Renault n'a pas
dvelopp une offre premium en segment B une offre Low
Cost oui. Notons enfin que le transfert des charges sociales
sur la collectivit ne rduirait qu'une partie de l'cart.
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 64
REPARTITION DE L'ECART DE COMPETITIVITE MESURE PAR RENAULT
SUNDERLAND/DOUAI (AVANT AVANTAGE LOGISTIQUE POUR DOUAI)
47%
42%
11%
VOLUME
PERF
COUT DU TRAVAIL
Douai/Sunderland (TdC en )
-300
-200
-100
0
100
200
300
400
500
600
700
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+
G
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+
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UN ECART DE 9%
11% HORS LOGISTIQUE
DEPUIS CE BENCH
= +9% EN !
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 65
2) Autre comparaison : Scnic Douai contre Qashqai
Sunderland. Notons tout de suite que le Qashqai est un
modle en phase avec le march, au dessus de ses
prvisions en volume, premium , avec une valorisation
meilleure que le Scnic dont le modle actuel est en dessous
de ses objectifs et en perte de part de march. Bref, le
Qashqai c'est le (un des) modle (s) qui manque Renault.
L'cart de cot de mise sur le march serait de 9% en faveur
de Sunderland :
Renault reconnat l un effet volume dfavorable pour Douai
Les performances de fabrication seraient aussi dfavorables.
Le cot salarial joue pour 11% de lcart soit 1 point du
TdC.
D'autres cots, dont la R&D, les garanties, expliqueraient une
part non ngligeable.
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 66
L'exemple de Douai / Sunderland renvoie plus nettement aux
questions de conception efficace et robuste (qualit / garanties)
tant des produits que des process.
Cette comparaison pointe aussi l'importance de l'impact volume.
3) Un autre exemple est aussi avanc : une comparaison
thorique Palencia (Espagne) / Flins (modles de segments trs
diffrents) qui, au final, confirme les dimensions conception
efficace produit/process , et manufacturabilit efficace .
4) Cette approche comparative qui vise poser la question
du devenir du site France demanderait tre apprcie de
manire plus stratgique en intgrant les dimensions valeur
de loffre et cration de valeur, la comptitivit de loffre sur ses
marchs (la comptitivit hors cot, les stratgies de division du
travail internationale et de politique industrielle France des
enjeux urgents pour lancrage de la filire automobile en
France).
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 67
Les leviers selon Renault : logistique
avale (en italique questions commentaire)
La localisation des fabrications vhicules au plus prs des
marchs.
Loptimisation des circuits de distribution
des cots de transport
et de douane.
Une rorganisation des affectations modles ??? Et de
laval y compris rseaux ???
Soit une impasse sur la logique exportation partir de
France pour/par une offre forte VA ???

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 68
Les leviers selon Renault :achats et
logistique amont (en italique questions
commentaire)
La localisation des pices pas chres et/ou volumineuse
proximit et vis versa localisation achats/ performance
logistique
La standardisation / conomie dchelles et de cots
Loptimisation des circuits et de leur cots logistiques
Des cahiers des charges au juste ncessaire
Loptimisation des matriaux au juste ncessaire
Et bien sr politique dachat/ baisse des prix et slection des
fournisseurs.
Quels effets sur filire en France ??? Quelle politique
industrielle visant renforcer comptitivit filire France ???

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 69
Les leviers selon Renault : Valeur de
Transformation (en italique questions
commentaire)
Lamlioration des performances physiques de la MOD par
lorganisation des postes de travail et des flux, par la
conception produit-process, et par la formation.
Lamlioration de la performance MOS. Soit moins de MOI et
MOS ??? Comment ??? Quelle gestion ???
L amlioration des cots lis la rmunration des
personnels.
Quelle intgration conditions de travail // nouvelles organisation
du travail ??? Et parcours ??? Quid des salaris gs ???
Quels contenus lamlioration des cots lis la
rmunration ???

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 70
Les leviers selon Renault : invests &
amortissements (en italique questions
commentaire)
De nouvelles rgles daffectation des volumes (performances
/TdC)
La standardisation modules/ amortissements sur volumes plus
grands
Lajustement des capacits
Loptimisation de linvestissement (carry-over = rutilisation)
Une dmarche qui joue la concurrence intra et la rduction
des cots priori avant denvisager une dynamique de
comptitivit globale et dengagements ???
Quels engagements en activits, affectations et volume
France/ des engagements viss sur les cots ???



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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 71
Les leviers selon Renault : le Ticket
dentre Ingnierie (en italique questions
commentaire)
Le dploiement de la standardisation des fonctions en
modules pour amortir les frais dtudes sur des volumes
plus levs,
Loptimisation des prestations au juste ncessaire.
Quels effets quantitatifs et qualitatifs sur les bureaux
dtudes ???
Quels renforcements pour un plan produit fort ???
Quels renforcements pour dgager de nouvelles marges
de manuvre comptitives produits process et intgrer les
mutations en jeu ???
Quelle politique technique et de R&D avec la filire ???
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 72
La comptitivit France selon Renault
(en italique questions commentaire)
Des politiques publiques favorables lindustrie. Quels
contenu autres que le cot du travail ? Quelle politique
industrielle Renault favorable lindustrie ?
Un plan produit fort. Quelle logique de cration de valeur
accrue/ positionnement produits-services nouveaux ???
Pour quelle offre permettant une exportation accrue de
France, dont hors Europe ???
Un meilleur TdC . Quelle mise en dynamique sur les
programmes en cours de dveloppement sur ce qui
incombe Renault ???
Une maitrise des frais fixes. Quelles volutions demploi, du
travail et des parcours associs ?


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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 73
Les objectifs patronaux et les enjeux
traiter
Plus dengagement et de temps de travail effectif
Plus de flexibilits dont y compris rduction du cot des
jours non travaills
Des mesures permettant une baisse du cot complet du
travail
Une rduction des effectifs indirects
Les enjeux chez les constructeurs : un repositionnement
doffre et des affectations assurant une meilleure utilisation
durable des capacits installes et de la filire; une
conception et un manufacturing plus efficaces (dont
organisation du travail et relations filire), soucieux des
conditions de travail et des parcours; un dialogue social
positif (confiance et gagnant-gagnant)


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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 74
Les enjeux de redressement de lindustrie franaise au
niveau global : innover plus et autrement (dont appui aux
PME); investir davantage; rorienter lpargne vers les
entreprises; manager/grer autrement; renforcer le dialogue
social (acclimater la codtermination lallemande ?)
Autres enjeux globaux :
modifier une structure de financement de la protection
sociale qui pnalise lindustrie (prs de 18% de la VA
contre 12% pour les services marchands avec 10% de la
VA, lindustrie acquitte 14% des cotisations sociales // effets
salaires suprieurs);
mettre en place des taxes environnementales pour hter la
conversion cologique de lconomie, source de rebond
industriel ce que pratique les allemands.



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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 75
Objectifs FGMM pour la r
industrialisation (8
me
congrs)
Un pacte social et de comptitivit en faveur de la r
industrialisation
Un pacte ngoci
Qui garantit lquilibre de notre balance commerciale, qui
largit les ressources sur lesquelles baser le partage des
richesses, qui soit source des innovations technologiques
indispensables la comptitivit et pour relever les dfis
cologiques
Le contenu dun pacte social = politique demploi et des
qualifications + Politique du travail + Politique des
rmunrations + Protections sociales
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 76
Les mesures phares du rapport Gallois
Baisse des cotisations sociales en 1 ou 2 ans (famille et
maladie) jusqu 3,5 fois le SMIC. Paralllement hausse de 2
points de la CSG (22 Mds), de la TVA sur certains produits
(5 6 Mds) et taxe carbone + transactions financires,
immobilier et niches fiscales (2 3 Mds).
Souplesses nouvelles sur emploi, recours lintrim et CDD
limits et renforcement chmage partiel.
Recherche et innovation effort sanctuaris .
Rapprochement cole (techniques & professionnelle),
universit et entreprises (prsence aux Conseils
dAdministration). Doublement des formations en alternance
sur quinquennat, DIF attach chaque personne (un compte
individuel crdit, modalits ngocier).
Pas de modification sur 5 dispositifs au moins (dont CIR)

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 77
Financement des entreprises : fiscalit assurance vie pour
allongement dtention et placements en actions; investissements
de la Banque Publique dInvestissement (BPI) avec des actions
sans droit de vote mais rmunration privilgie; monte rapide
en puissance de la BPI; prteur public favorisant prts pour
les exportateurs.
Un Small Business Act en direction des PME.
Aides aux grandes entreprises conditionnes un travail plus
troit avec lamont.
Dialogue social : au moins 4 reprsentants des salaris dans les
CA ou CS des entreprises de plus de 5000 salaris(1/3 des
membres); possibilit dune prsidence de CE par un
reprsentant du personnel (entreprises le souhaitant).
Un Commissariat la prospective, gouvernance et moyens des
Comits de filires de la CNI, pouvoir rgional renforc sur
politique industrielle et animation du dialogue social.
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 78
Dcision du comit inter ministriel
Un crdit dimpt pour la comptitivit et lemploi. Une
monte en charge sur 3 ans pour 30 Mds dont 10 Mds
ds 2014 (IS pay en 2014) soit une baisse de 6% du
cot du travail,
Une baisse accrue des dpenses publiques + une nouvelle
fiscalit cologique + TVA (taux de 7% port 10%, taux
de 19,6% 20%, taux de 5,5% 5%),
3 champs de discussion sur financement de la protection
sociale, sur scurisation de lemploi, sur entre des salaris
dans les conseils dadministration (nouveau pacte social),
Accord avec rapport sauf exploitation gaz de schiste.
3
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Temps
Retour sur les cots salariaux
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 80
Prcisions sur les termes
Le cot de la main duvre (par tte ou horaire) intgrent
les rmunrations nettes verses + les services sociaux +
les cotisations sociales + des charges connexes + des
cots de gestion et de formation des salaris + des impts
bass sur lemploi ou lis au personnel (pays
prlvement de limpt sur les salaires la source).
Lapproche en cot est donc plus large que celle en
masse salariale ou frais de personnel.
Les donnes de type cots salariaux dans lindustrie
portent sur lensemble des salaris. Ds lors ces
approches intgrent des effets de mix importants. Et de
structure & hirarchie des rmunrations.

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 81
Prambule
Nous prsentons ci-aprs des donnes issues de travaux
que nous avons raliss (sur lautomobile) sur les cots
complet (= cot de la main duvre) et une approche
en cot salarial horaire main duvre de production du
Bureau amricain de statistiques du travail.
Nous prsentons ensuite une synthse illustre dun
travail que nous avons ralis pour le Comit de Groupe
Renault partir de comparaisons de donnes concrtes
de salaris dans 4 pays (qualifications, ges, situations
familiales quasi identiques), du cot salarial brut charg
(y compris impt prlev la source la parit de
pouvoir dachat, avant et aprs impt et y compris
prestations sociales moyennes.

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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 82
Cots salariaux pas de scoop : des
carts certains (Monde, Europe)
COUT ANNUEL COMPLET MOD FOURNISSEURS AUTOMOBILE (K 2009)
32,6
45,3
29
26
30,7
14,8
16,8
8,4
10,8
12,4
4,8
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 83
TEMPS DE TRAVAIL ANNUEL FOURNISSEURS AUTOMOBILE (Heures 2009)
1510
1552
1533
1645
1577 1575
1692 1704
1689
1788
1827
1761
1813
2069
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200
400
600
800
1000
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1600
1800
2000
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 84
COUTS HORAIRES MOD FOURNISSEURS AUTOMOBILE ( 2009)
21,59
29,22
18,94
15,79
19,49
9,37
9,92
4,93
6,41
6,96
2,62
4,58
2,8
5,41
0
2
4
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12
14
16
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20
22
24
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 85
ESTIMATION COUTS HORAIRES OUVRIERS CONSTRUCTION AUTOMOBILE (/H, Syndex)
29
30
31
26,5
21
14
9,9
7 6,8 6,9
6,3
3,9
31
32
33
28
22,5
15
11
8
7,5
8
7
4,7
3,7
0
5
10
15
20
25
30
35
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2009
P 2013
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 86
Une problmatique fausse (e) sur cots
du travail dans lautomobile / Allemagne
Rexecode (cabinet proche du Medef) a utilis des donnes qui
se sont avres fausses.
Certes, la croissance des salaires a t suprieure dans les
annes 2000 en France quen Allemagne mais pas
uniquement en France. Et lcart qui a diminu reste
nanmoins consquent sur les cots MOD, MO de production
(-32% en 2011 / -20% tous effectifs en 2008 source Eurostat).
Lanalyse des donnes disponibles (donnes internationales
et travail ralis en 2010/2011 par Syndex) montre que les
cots salariaux horaires restent plus levs en Allemagne
quen France sur les salaris de production. Les mmes
comparaisons sur la R&D (I&C) fait apparaitre linverse.
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 87
COT HORAIRE SALARIES DE PRODUCTION CONSTRUCTION
ET EQUIPEMENTS AUTOMOBILE (/H, partir de BLS 2009)
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Germany
Austria
Belgium
France
Italy
Spain
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 88
Analyse du brut au net disponible en
parit de pouvoir dachat
Un tat comparatif de situations concrtes de travailleurs du
groupe Renault (rmunrations, et enqute conditions de travail,
formation, parcours : 20 p / atelier des portes/ 4 usines).
Une analyse des diffrents niveaux de rmunrations des
brut aux rmunrations nettes disponibles
Et y compris avec prestations sociales moyennes a t calcul
sur les seules prestations moyennes sant-famille-enfant .
Une analyse des rmunrations en parit de pouvoir dachat
(PPA)
Les donnes comparatives PPA ont t doubles dune
approche par les heures travailles, & des droits sociaux plus
larges non prsentes ici.



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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 89
DU BRUT AU NET DISPONIBLE + PRESTATIONS SANTE FAMILLE ENFANTS (Douai = 100)
100 100 100 100
109
131
110
104
63
64
53
57
24 24
20
21
0
20
40
60
80
100
120
140
BRUT PPA NET PPA NET DISPONIBLE PPA NET +PRESTATIONS
SANTE FAMILLE PPA
DOUAI PALENCIA NOVO MESTO PITESTI
RELATIVEMENT LES "CHARGES
SOCIALES" PESENT MOINS EN
ESPAGNE
L'IMPOT SUR LES SALAIRES OU
SUR LES REVENUS PESE
NETTEMENT + EN ESPAGNE ET
EN ROUMANIE
LE SOLDE PRELEVEMENTS
MOINS PRESTATIONS JOUE
PLUS FAVORABLES EN France
C
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Symtal CFDT Sud-Francilien Conseil central 12/12/2012 - 90
DU BRUT PPA AUX NETS PAR HEURE DE TRAVAIL (DOUAI=100)
100 100 100 100
97
117
98
93
57
58
48
51
22 22
18
19
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
BRUT PPA NET PPA NET DISPONIBLE PPA NET +PRESTATIONS SANTE
FAMILLE PPA
DOUAI PALENCIA NOVO MESTO PITESTI
LA PRISE EN COMPTE DU TEMPS TRAVAILLE
MODIFIE LES DONNEES RELATIVES EN MASSE
DE LA PLANCHE PRECEDENTE