Cap2 El Entorno

Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, Pearson Education Ltd 2005
Direccin Estratgica
7 Edicin

Parte II
La posicin
estratgica
Expectativas
y propsitos
Recursos,
competencias
y capacidades
El
entorno
Posicin
estratgica
Eleccin
estratgica
Implantacin
estratgica
Direccin Estratgica, Sptima Edicin, Pearson Educacin Ltd 2005

Direccin Estratgica
7 Edicin

Captulo 2
El entorno
El entorno Esquema
Macroentorno

PEST

Escenarios

Fuentes de competencia

5 fuerzas

Comprender la competencia

Definir grupos estratgicos
Segmentos de mercado
Factores crticos de xito

Vacos estratgicos

Oportunidades
Amenazas
Cuadro 2.1
Capas del entorno empresarial
La organizacin
Mercados
Competidores
Industria (o sector)
El macro-entorno
Comprensin del entorno
Diversidad
Muchas influencias diferentes

Complejidad
Muchas cuestiones independientes del entorno empresarial
estn relacionadas

Velocidad de cambio
Especialmente ICT
Influencias del entorno PEST
Cuadro 3.3
La
organizacin
Polticos
Econmicos
Socioculturales
Medioambientales
Tecnolgicos
-Qu factores del entorno afectan a la organizacin?
-Cules son los ms importantes en la actualidad? Y en los prximos aos?
Legales
Cuadro 2.2
Poltico

Estabilidad poltica
Poltica impositiva
Regulacin del
comercio exterior
Polticas de bienestar
social
Econmico

Ciclos econmicos
Tendencis del PNB
Tipo de inters
Oferta monetaria
Inflacin
Desempleo
Renta disponible
Cuadro 3.3
Sociocultural

Demografa
Distribucin de la renta
Movilidad social
Cambios en el estilo de
vida
Actitudes respecto al
trabajo y al ocio
Consumismo
Niveles educativos
Tecnolgico

Gastos gubernamentales en
investigacin
Inters del gobierno y la
industria en el esfuerzo
tecnolgico
Nuevos descubrimientos/
desarrollos
Velocidad de transferencia
tecnolgica
Tasa de obsolescencia
Inlfuencias del entorno PEST
Cuadro 2.2
Medioambiental

Leyes de proteccin
medioambiental
Residuos
Consumo de energa
Legal

Legislacin sobre la
competencia
Legislacin laboral
Salud y seguridad
Seguridad del producto
Factores clave del anlisis PEST

No es slo una lista de influencias

Es necesario entender los factores clave del cambio

Los factores del cambio tienen un impacto diferencial en industrias,
mercados y organizaciones

Se centran en el impacto futuro de los factores medioambientales

Los efectos combinados de algunos de los factores pueden ser
ms importantes
Motores de la globalizacin
Fuente: A partir de G. Yip, Total Global Strategy II, Prentice Hall, 2003, Captulo 2.
Cuadro 3.4
Estrategias
globales
Globalizacin de las
polticas
gubernamentales
- Polticas comerciales
- Estndares tcnicos
de proveedores
- Polticas de los
gobiernos anfitriones
Globalizacin de los
costes
- Economas de escala
- Eficiencias en la
contratacin
- Costes especficos del
pas
Elevados costes de
desarrollo de los
productos
Globalizacin del
mercado
- Necesidades parecidas
de los consumidores
- Consumidores globales
- Marketing transferible
Globalizacin de la
competencia
-Interdependencia
-Competidores globales
-Elevadas exportaciones/
importaciones
El diamante de Porter: Los determinantes de
la ventaja nacional
Fuente: Porter, M. (1990): Competitive Advantage of Nations. Macmillan
Cuadro 2.4
Estrategia de la empresa,
estructura y rivalidad
Condiciones
de la demanda
Condiciones de los
factores productivos
Industrias
relacionadas
y de apoyo
Los determinantes de la ventaja nacional

Algunas naciones son ms competitivas que
otras
Fomentar la competencia interna
(Porter 1990,1998)
Algunas industrias dentro de una misma
nacin son ms competitivas que otras
Grupos de organizaciones del la misma
industria o sector
Creacin de escenarios
Descripciones detalladas y posibles de cmo se
puede desarrollar el entorno empresarial de una
organizacin en el futuro, a partir de la
agrupacin de influencias clave del entorno y de
los motores de cambio sobre los que hay un gran
grado de incertidumbre

Distintas perspectivas de los posibles futuros

Perspectivas de estrategia a largo plazo
Industrias y sectores
Fuerzas competitivas en la industria:
Determinan el atractivo de la industria
Afectan a la manera en que compiten las
compaas individuales
Influyen en las decisiones de estrategia de
producto/mercado
Industria un grupo de empresas que fabrica el
mismo producto principal, por ejemplo, telfonos
mviles

Sector un grupo de organizaciones que proporcionan
el mismo tipo de servicios, por ejemplo, atencin
sanitaria
Cambio en los lmites de la industria
Convergencia
Industrias que anteriormente estaban separadas
comienzan a solaparse en cuanto a sus actividades,
tecnologas, productos y consumidores
Regida por la oferta, por ejemplo:
Agrupaciones y desagrupaciones de los sectores en los
servicios pblicos
Factores externos como la regulacin del gobierno
Factores externos como las tendencias del comercio electrnico
Regida por la demanda, por ejemplo:
Sustitucin de un producto por otro
Los clientes ven relaciones entre productos complementarios
que quieran agrupar
Creacin de nuevos segmentos de mercado
Competitividad
Mundo empresarial
Lograr ventajas sobre los competidores
Ventaja competitiva
Sector pblico
Excelencia demostrable dentro del sector
SII
Evaluar el atractivo de distintas industrias/sectores
Identificar fuentes de competencia en una industria/sector

Cinco fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas
Fuente: adaptado de Porter, M.E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. 1980 Free
Press. P. 4. Copyright de The Free Press, una divisin de Simon & Schuster Inc. Reproducido con autorizacin.
Cuadro 2.5
Rivalidad
competitiva
Entrantes
potenciales
Sustitutivos
p
Proveedores
p
Compradores
p
Amenaza
de
entrada
Amenaza de
productos
sustitutivos
Poder de
negociacin
Poder de
negociacin
La amenaza de entrada ...
Depende del grado en que existan barreras de
entrada:
Las economas de escala
El requisito de capital para al entrada
El acceso a los canales de abastecimiento o
distribucin
Lealtad de los consumidores o de los proveedores
Experiencia
Represalias esperadas
La legislacin a las acciones gubernamentales
Diferenciacin
La amenaza de sustitutivos
Reduce la demanda de una determinada clase
de productos porque los consumidores
cambian entre cada alternativa:
Sustitucin de producto-por-producto
Por ejemplo, el correo electrnico est sustituyendo los
servicios de correo
Sustitucin de la necesidad
Por ejemplo, los electrodomsticos ms fiables y baratos
reducen la necesidad de disponer de servicios de
mantenimiento y de reparacin
Sustitucin general
Competicin por la renta disponible, por ejemplo, los coches
versus las vacaciones
Algunos consumidores prescinden de algunos productos o
servicios
El poder de los compradores ser
probablemente elevado cuando se
cumplan las siguientes condiciones:
Una concentracin de compradores
Muchas pequeas empresas en la industria de
proveedores
Fuentes alternativas de proveedores
El coste de cambiar de proveedor es reducido
Creacin de unos componentes o materiales que
supongan un gran porcentaje de coste para
liderar el mercado de alrededor
Una amenaza a la integracin hacia atrs
El poder de los proveedores ser
probablemente elevado cuando se
cumplan las siguientes condiciones:
Una concentracin de proveedores
Los consumidores se fragmentan y las
negociaciones pierden poder
Los costes de cambiar de un proveedor a otro
son elevados
Marca poderosa de los proveedores
Posible integracin hacia delante por parte de
los proveedores
La rivalidad competitiva ser probablemente
elevada cuando se cumplan las siguientes
condiciones:
Los competidores estn equilibrados
Hay un crecimiento lento del mercado (ciclo de vida del
producto)
Hay costes fijos elevados en una industria
Hay elevadas barreras de salida
Los mercados no estn diferenciados
Los rivales competitivos son organizaciones con productos
y servicios parecidos que quieren atender al mismo grupo
de consumidores = competidores directos
El modelo de las cinco fuerzas:
cuestiones clave e implicaciones
Hay algunas industrias que son ms
atractivas que otras? (fuerzas dbiles)
Cules son las fuerzas subyacentes en el
macroentorno que estn impulsando a las
fuerzas competitivas?
Cambian las fuerzas competitivas?
Cules son las fortalezas y las debilidades de
los competidores en relacin a las fuerzas
competitivas?
Qu pueden hacer los directivos para influir
sobre las fuerzas competitivas? (por ejemplo,
crear barreras de entrada)
Cuestiones clave del modelo de las cinco
fuerzas
Usan las unidades estratgicas de negocio (UNE)
Definen la industria/mercado/sector
No slo hacen una lista de las fuerzas: traen
consecuencias para la industria y la organizacin
Anotan conexiones entre las fuerzas competitivas
y los factores clave en el macroentorno
Establecen interconexiones entre las cinco fuerzas
La competencia puede crear problemas entre las
fuerzas en lugar de hacer que se adapten unas a
otras
El modelo del ciclo de vida
Cuadro 2.6
Desarrollo Crecimiento
Reestructuracin
Madurez Declive

Usuarios/
Compradores

Condiciones
competitivas

Pocos:
pruebas de
los primeros
Pocos:
competidores

p
Creciente:
pruebas del
producto o
servicio
Entrada de
competidores
Intentos de
lograr que se
pruebe el
producto
Lucha por
conseguir cuota
de mercado
Productos/
servicios sin
diferenciar
Creciente
selectividad
en la compra
Puede que
haya muchos
competidores
Probables
descuentos
por volumen
Supresin de
los
competidores
ms dbiles
Se reduce
la
utilizacin
Salida de
algunos
competidores

Distribucin
selectiva
Saturacin de
usuarios
Importancia de la
repeticin en las
compras
Lucha por
mantener la cuota
de mercado
Dificultades para
ganar / mantener
la cuota de
mercado
nfasis en la
eficiencia / costes
reducidos
La dinmica de la competencia (1)
Proceso de la competencia a lo largo del
tiempo
Erosin de la ventaja competitiva
Cambios en las cinco fuerzas
Los competidores superan las fuerzas adversas
Ciclos de respuesta competitiva
Lentos: largos perodos del modelo establecido
de competencia
Rpidos: hipercompetencia, desequilibrio
constante y cambio
La dinmica de la competencia (2)
Consecuencias de la velocidad del ciclo de
competencia:
Movimientos lentos crean y sostienen las
ventajas competitivas que son difciles de imitar
Movimientos rpidos - la ventaja es temporal,
perturba el status quo, sucesin de
movimientos con consecuencias a corto plazo
Grupos estratgicos
Los grupos estratgicos son organizaciones
dentro de una industria con caractersticas
estratgicas similares, que aplican
estrategias parecidas o que compiten
utilizando las mismas variables
Algunas caractersticas para identificar
grupos estratgicos
Cuadro 2.8
Fuente: a partir de Porter, M.E. (1980): Competitive Strategy. Free Press; y McGee, J. y Thomas, H. (1986): Strategic
groups: theory, research and taxonomy. Strategic Management Journal, vol. 7, n 2. Pp. 141-160.
Resulta til considerar el grado en que las organizaciones se
diferencian entre s en funcin de las siguientes caractersticas:
Alcance de las actividades
Compromiso de recursos
- Grado de diversidad del producto (o servicio)
- Amplitud de la cobertura geogrfica
- Nmero de segmentos del mercado que se atienden
- Canales de distribucin utilizados
- Amplitud (nmero) de marcas
- Esfuerzo de marketing (por ejemplo, amplitud de la
publicidad, tamao del personal de ventas)
- Grado de integracin vertical
- Calidad del producto o servicio
- Liderazgo tecnolgico (lder o seguidor)
- Tamao de la organizacin
Usos del anlisis de grupos estratgicos
Para comprender quines son los competidores
ms directos de una organizacin
Para establecer las diferentes variables de la
rivalidad competitiva dentro de los grupos
estratgicos y entre ellos
Para valorar si una organizacin puede moverse
de un grupo a otro
Depende de las barreras de entrada
Para identificar las oportunidades y las
amenazas
Los cambios en el macroentorno pueden crear vacos
estratgicos
Segmentos de mercado
El consumidor estratgico
La persona (o personas) a quien se dirige
fundamentalmente la estrategia porque es quien ms
influencia tiene
Qu valoran los consumidores? factores crticos
del xito
Aquellas caractersticas de los productos que son
particularmente valoradas por un grupo de consumidores y,
por tanto, aquellas en las que la organizacin tiene que
mostrar una excelencia para poder superar a la
competencia
Un segmento del mercado es un grupo de consumidores que
tienen necesidades parecidas, distintas a las necesidades de
los consumidores de otras partes del mercado
Algunos criterios para la segmentacin de
mercado
Cuadro 2.9
Tipo de factor

Mercados de
consumo
Mercados
industriales
Caractersticas
de las
personas/
organizaciones

Compra/
situacin
de uso

Necesidades y
preferencias
de las
caractersticas
de los
productos por
parte de los
usuarios
Edad, sexo, raza
Renta
Tamao de la familia
Etapa del ciclo de vida
Localizacin
Estilo de vida
Tamao de la compra
Lealtad a la marca
Utilizacin prevista
Comportamiento de
compra
Importancia de la
compra
Criterios de eleccin
Similitud del producto
Preferencia por el
precio
Preferencia por la
marca
Caractersticas
deseadas
Calidad
Industria
Localidad
Tamao
Tecnologa
Rentabilidad
Direccin
Aplicacin
Importancia de la compra
Volumen
Frecuencia de la compra
Procedimiento de compra
Criterios de eleccin
Canal de distribucin
Requisitos de rendimiento
Ayuda de los proveedores
Preferencias por la marca
Caractersticas deseadas
Calidad
Requisitos del servicio
La carpa estratgica
El valor percibido por los consumidores en la industria de la ingeniera elctrica
Cuadro 2.10
1,0

0,75

0,5

0,25

0
Clasificacin
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Reputacin Servicio posventa Fiabilidad en la entrega Pruebas Calidad tcnica

Ms
importante
Menos
importante
Vacos estratgicos
Oportunidades en el entorno empresarial que no
son explotadas del todo por la competencia:
Industrias de los sustitutivos
Otros grupos estratgicos o espacios estratgicos
La cadena de compradores
Productos y servicios complementarios
Nuevos segmentos de mercado
Mercados en desarrollo a lo largo del tiempo
(Kim & Mauborgne 1999)
Entorno Puntos clave (1)
PEST identifica los factores clave de cambio
Las implicaciones futuras del anlisis de
los escenarios de fuerzas variables del
entorno
El modelo de las cinco fuerzas identifica
las fuentes de competencia de una industria
La competencia es dinmica

Entorno Puntos clave (2)
Dentro de una industria hay grupos estratgicos
que compiten con variables parecidas
Los segmentos de mercado ayudan a entender
las diferencias entre los consumidores
Los factores crticos del xito son aquellas
caractersticas especialmente valoradas por los
consumidores
El anlisis del entorno identifica las
oportunidades y las amenazas

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