MAGAGEMENT STRATEGIQUE

-LAVANTAGE CONCURENTIEL-
A quoi est dut le
succs dune
entreprise ?
De chance ?
De disponibilits des
ressources?
De planification stratgique ?
Bonne formation?
Dun tout?
Est-ce une question

Sommaire
Dfinition de la stratgie
Dfinition de lavantage concurrentielle
Les principes de lavantage concurrentiel
Les types davantage concurrentiel
Les limites
La prservation de lavantage concurrentiel
SBU ou DAS
Etude de cas ( Zara et H&M)
Conclusion
Dfinition de la stratgie
Toute entreprise se doit d'avoir une
stratgie bien dfinit afin d'avancer
dans le temps de faon optimale.
La stratgie consiste en une
rflexion sur des choix qui
engageront l'entreprise sur du long
terme dans le but d'obtenir un
profit durable. L'avantage
concurrentiel sera donc un point
important dans la dcision
stratgique .

Dfinition de lavantage
concurrentiel
Lavantage concurrentiel est un facteur de
russite que lentreprise doit matriser mieux
que la concurrence pour pouvoir en tirer une
meilleure position sur le march.
Lavantage concurrentiel est le petit plus
qui va permettre lentreprise de sortir du lot
de la concurrence par un positionnement
stratgique unique sur le march
Lavantage concurrentiel
Durable
Identifiable
Dfendable
Doit tre
Les principes lavantage
concurrentiel
La chaine de valeur
La chane de valeur est un outil fondamental
pour faire un diagnostic de l'avantage
concurrentiel ,ou pour dcouvrir les moyens
d'en acqurir un et de le conserver.
L'analyse de la chane de valeur consiste
dcomposer l'entreprise en activits
stratgiquement importantes pour
comprendre leur impact sur le comportement
des cots et la diffrenciation.

Lavantage par les couts
L'organisation cherche rduire ses
cots : cots de production, cots
administratifs, cots commerciaux, etc.
Cela lui permet de proposer ses clients
un prix avantageux et plus bas que ceux
de la concurrence (avantage
concurrentiel).
Cette stratgie repose sur les concepts
de courbe d'exprience, de taille critique
et d'conomies d'chelle
La diffrenciation
Lavantage concurrentiel bas sur la
diffrenciation nignore pas les cots, au
contraire, mais cette notion suppose que
lentreprise va essayer dapporter un plus
sur le march.
Les axes de diffrenciation avec la
concurrence sont typiquement : le produit, le
service, la distribution, limage de marque, la
logistique
La technologie
Il convient de privilgier les
technologies qui ont les effets
durables les plus importants sur
les cots ou la diffrenciation

Du fait de ce rle majeur dans
lobtention dun avantage
concurrentiel, il faut galement
considrer lvolution de la
technologie.

En se donnant les moyens de
lanticiper, une firme peut prendre
les initiatives adquates et donc
sapproprier ou renforcer un
avantage concurrentiel.

Le choix des concurrents
Qui sont vos concurrents ? Comment se prsentent la
situation actuelle et son volution quant leurs parts
de march ?
Quelles sont leurs forces principales ? Et leurs
faiblesses ?
Quelle politique de prix adoptent-ils ? Quel est leur
positionnement, cest--dire sur quoi se diffrencient-
ils les uns des autres ?
Est-ce que les barrires techniques ou financires pour
entrer sur le march sont faibles avec le risque de
rendre relativement facile lapparition de nouveaux
concurrents ?

Les types davantages
concurrentiels
Avantages lies au
produit
Avantages lies la
technologie
Avantages lies au
march
Certaines entreprises
tirent la position
dominante lie leur
avantage concurrentiel de
l'avance technologique
qu'elles ont su acqurir.
Le march sur lequel est
implante l'entreprise
peut lui procurer un
avantage concurrentiel s'il
est particulirement
porteur. C'est le cas, par
exemple, du march de
l'optique, ou d'autres
secteurs lis au
vieillissement de la
population
Un produit peut apporter
une entreprise un
avantage concurrentiel sur
les autres firmes pour
plusieurs raisons : il peut
tre porteur d'une
innovation de concept
radicale, il peut jouir
d'une notorit
exceptionnelle, il
correspond parfaitement
aux attentes des
consommateurs.

Les limites de lavantage
concurrentiel
La modlisation de lentreprise ainsi que la
dmonstration sont trs mcanistes. Aussi, ce
concept ne prend pas suffisamment en
compte la dynamique des marchs,
lirrationnel de lhomme, et particulirement
linfluence que peuvent et doivent avoir les
rapports de force dans la firme sur la stratgie
adopte
La prservation de lavantage
concurrentiel
Lavantage disparat gnralement lorsque :
de nouveaux produits plus performants
apparaissent sur le march ;
le march devient mature ou entre en phase
de dclin ;
la technologie devient vieillissante
Lentreprise doit donc tre particulirement
attentive pour anticiper ces volutions et
conserver son avantage.

Maitrise des
couts de
production
Linnovation
La qualit
Cela passe par une analyse rigoureuse de son
processus de production, pour permettre des gains de
productivit, des conomies d'chelle...

La qualit totale consiste en ladaptation permanente
des produits aux attentes des clients et leur
volution, et ceci par la matrise de toutes les activits
de lentreprise.
Elle essaye darriver lexcellence en se donnant des
objectifs, dont les 5 zros (zro panne, zro dlai, zro
dfaut, zro stock, zro papier)

Linnovation peut donner un avantage concurrentiel
lentreprise, car elle lui permet de diffrencier ses
produits par rapport ceux de la concurrence et elle
lui accorde un monopole temporaire si le procd ou le
produit nouveau est brevet.
SBU OU DAS
Un domaine d'activit stratgique, ou DAS, dans
la terminologie de la stratgie d'entreprise, se
dfinit comme un sous-ensemble d'une
organisation auquel il est possible d'allouer ou de
retirer des ressources de manire autonome et
qui correspond une combinaison spcifique de
facteurs cls de succs.
La segmentation stratgique en DAS consiste
segmenter l'organisation
Une fois les DAS recenss, il faut les analyser
et les valuer afin de savoir sils doivent tre
dvelopps, maintenus, exploits ou
abandonns. Il existe 3 approches visant
faciliter les choix stratgiques des entreprises
diversifies grant un portefeuille de
segments dactivits :
La matrice Boston Consulting
Group (BCG 1 et BCG2)
BCG 1
Explications
Les stars ou vedettes : ce sont des DAS crant des ressources
financires importantes qui permettent de financer les besoins engendrs
par la croissance du march. Ils contribuent la croissance et
sautofinancent.
Les dilemmes : ces DAS sont demandeurs de ressources financires
pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de
lentreprise et ncessitent des liquidits. Un dilemme simpose
lentreprise : soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit
dsinvestir.
Les vaches lait : ce sont des DAS o la croissance est rduite, les
besoins de financement sont limits ; en revanche, la position de leader
fait de ces activits des sources importantes de liquidits.
Les poids morts : ce sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na
pas su simposer en terme de part de march. Ils se caractrisent par une
double absence de besoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent
lentreprise ni croissance, ni marge.

BCG 2
Explications
La fragmentation : Possibilits de diffrenciation leves,
capacits de raction rapides et barrires peu leves.
La spcialisation : Forte diffrenciation des attentes et,
donc, capacit diffrencier ses produits, capacit
dfendre sa diffrenciation et peu de place pour les
suiveurs .
Le volume : il constitue un avantage concurrentiel majeur:
Produits banaliss, large vision du march et peu de
concurrents.
Limpasse : Entreprises souvent de petite taille, produits
banaliss, surcapacit de production et besoins
dinvestissement levs

LA MATRICE ARTHUR D. LITTLE

Elle se prsente sous la forme dun tableau
double entre : La matrice ADL propose
d'analyser le portefeuille d'activits de
l'entreprise en se basant sur les atouts et les
attraits de l'entreprise et du secteur dans
lequel elle volue en tenant compte de la
phase dans laquelle se trouve le cycle de vie
du secteur.

La matrice McKinsey
Il s'agit d'une matrice de dcision stratgique
o chaque DAS est analys partir de deux
dimensions :
Lattrait du march ( taille , croissance ,
rentabilit , barrires lentre , intensit de
la concurrence )
La position concurrentielle ( part de march
et son volution , qualit des produits , fidlit
des clients , structure des couts )
Etude de cas
Historique
ZARA HetM
1975 : cration de lenseigne Zara
la Corogne Galice

1985 : cration de la maison
mre INDITEX, dtenue 60 %
par la famille Ortega

1988 : internationalisation de
lenseigne

A partir 1995, acquisition et
lancement dautres enseignes
dhabillement

2003 : lancement de Zara Home

En 1947, inauguration le premier
magasin Hennes dans la ville de
Vasteras, en Suede .

En 1968, l'acquisition des
magasins Mauritz Widforss
marque le dbut de la chane
Hennes & Mauritz pour femme
et homme

En 2007, l'entreprise a pass un
accord avec Electronic Arts
INDITEX
(ZARA)
HetM
Nombre de
magasins
1830 2839
Chiffre daffaires 16,7 milliards
deuros
17,3 milliards
deuros
Donnes
Les sources de lavantage
concurrentiel
ZARA
Le succs de ZARA sexplique par :
La matrise ses approvisionnements en intgrant
tous les lments de sa chane de valeur.
Linnovation technologique qui contribue largement
la cration de nouvelles opportunits damlioration
de la chane de valeur
Enfin, le contexte actuel de ralentissement
conomique et le secteur textile hyperconcurrentiel
renforcent les actions de rduction des cots
notamment de la chane logistique et industrielle.
HetM
La responsable du design pour H&M, prsente les
clef de russite dune telle activit : avoir peu
dintermdiaires, acheter des tissus en volumes
importants et utiliser un systme de distribution bien
rod ..
Avec un bon positionnement tarifaire, H&M cr un
premier brouillage des frontires dans la tte des
consommateurs. Ces derniers peuvent se procurer des
articles qui ne sont pas des imitations mais des articles
sinspirant du haut luxe, dots dune valeur esthtique
leve, mais des prix accessibles.

Conclusion
En guise de conclusion
l'avantage concurrentiel
d'une organisation est
constitu d'un ensemble
d'atouts qui lui permettent
de se diffrencier de la
concurrence.

Prenant la forme de facteurs
cls de succs et de
comptences stratgiques,
ces atouts peuvent tre
identifis grce des outils
thoriques tels que la chane
de valeur dveloppe par
M. Porter et lebenchmarking.
Merci pour votre attention
Expose supervis par :

Mme EL ABBOUBI Manal
Ralis par :

Marwa CHERKAOUI
Jihanne TALBI
Rania EDDAKHCH
Amina GOUJJANI
Safae LAZREQ