PonenciaRHDiplo Febrero2014

1.
EP de Mxico
Estudios de Postgrado de Excelencia A.C.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

DIPLOMADO DE LA ADMINISTRACIN
DE HOSPITALES A LA GERENCIA HOSPITALARIA
RECURSOS HUMANOS
Estrategias Generales
Instructor: Mtra. Patricia Marcela Carpinteyro Gmez.
Puebla, Pue. 26 de abril del 2014
Diplomado en Recursos Humanos. Mtra. Patricia M. Carpinteyro Gmez.
2.
CONTENIDO

I. Los Recursos Humanos ante los Procesos de Reforma del
a) sector salud, b) las tendencias en las reformas laborales
y c) los cambios en sus reformas estatales.
II. Planeacin Estratgica de Recursos Humanos.
III. Gestin por Competencias: conocimiento del candidato, su
personalidad, talento y sus diferencias individuales.
IV. Reclutamiento y Seleccin por Competencias.
V. Anlisis y Descripcin de Puestos por Competencias.
Identificacin del Puesto y Perfil Psicolgico.
VI. Entrevista por Competencias.
3.

CONTENIDO

VII. Evaluacin del Desempeo del Candidato por
Competencias.
VIII. Capacitacin y Adiestramiento por Competencias y sus
Tcnicas para determinar Necesidades de Capacitacin.
IX. Asertividad y Empata.
X. Proceso de Negociacin.

Objetivo General

Conocer las principales estrategias de Recursos Humanos
para proveer, optimizar, motivar e incentivar al personal.

Objetivos Especficos:

Conocer los principales procesos de la reforma del sector
salud, sus tendencias en las reformas laborales y los cambios
en sus reformas estatales.
Identificar y reconocer la importancia del proceso de
Recursos Humanos por Competencias.
Identificar los elementos del puesto y su Perfil Psicolgico.

4.

Objetivos Especficos

Aprender la importancia de la Gestin por Competencias:
conocimiento del candidato, su personalidad y talento y sus
diferencias individuales.
Reflexionar sobre el proceso de negociacin y las
Estrategias de Motivacin e incentivos para el capital
humano.

5.

I. Los Recursos Humanos
Pedro E. Brito Quintana

Los directivos quienes dirigen las
iniciativas de reforma en el campo
de la salud, sostienen que los
Recursos Humanos constituyen el
elemento clave de esas iniciativas
y la principal ventaja competitiva.
6.
Los procesos de reforma del sector salud.
Las tendencias en las reformas laborales
Cambios en las reformas estatales.
Los Recursos Humanos
Uno de los aspectos ms
inquietantes de las reformas
desde el punto de vista laboral
son:
1. El empleo inestable.
2. La presencia de intereses
conflictivos entre
empleadores y trabajadores.

7.
El enfoque predominante en la literatura es que el
conflicto tiene dos direcciones:
1. Conflicto Trabajo-Vida personal (cuando el trabajo
repercute en la vida privada de las personas)
2. Conflicto Vida Personal-Trabajo (cuando la vida personal
influye en el trabajo).
Influye el conflicto trabajo-vida
personal de los empleados en el deseo
de abandonar su organizacin, en su
desempeo y en su compromiso con la
empresa o la institucin para la que
trabajan?
8.
El conflicto se define como la interferencia
entre el trabajo y la vida privada que crea
tensin o problemas a los individuos como el
resultado directo de la existencia de
presiones incompatibles entre ambos roles.
Universia Business Review. Influye el conflicto trabajo-vida personal de los empleados en la empresa?
http://ubr.universia.net/pdfs_web/UBR29010-06.pdf

9.
Recursos Humanos
Decisiones Estratgicas
Algunos afirman, que son la principal ventaja
competitiva de dichos servicios
Quienes toman decisiones estratgicas en los procesos de
reforma del sector de la salud a menudo sostienen que
los recursos humanos

son el elemento esencial de los servicios de salud y un
factor decisivo en estos procesos.
10.
El Observatorio de los Recursos
Humanos en las Reformas Sectoriales
es impulsado por:
La Organizacin Panamericana de la
Salud (OPS).
La Comisin Econmica para Amrica
Latina y el Caribe (CEPAL)
La Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT), ha empezado a recoger
y a estudiar de forma sistemtica las
pruebas de este impacto.
Procesos de Reforma Sectorial
Su objetivo es apoyar el fortalecimiento de las
polticas de desarrollo de Recursos Humanos en
el marco de los procesos de cambio de los
sistemas de salud en los que estn inmersos los
pases de la regin.

Cobran importancia las reformas estatales por
los cambios en la administracin pblica, en
cuanto a la reduccin del personal
(downsizing) que se llev a cabo en muchos
pases de la regin.

12.

Los Recursos Humanos y el Sector Salud

Cuatro son las reas-problema de los procesos de
reforma sectorial y las polticas de recursos humanos
de salud:
a) La calidad del empleo y el rgimen laboral, problemtica
relacionada con una mejor disponibilidad, distribucin y
flujos de recursos humanos.
b) La productividad del trabajo y la calidad de los servicios,
que remite a los regmenes salariales y de incentivos y a los
sistemas de evaluacin del desempeo.

13.

Los Recursos Humanos y el Sector Salud

c) La formacin de los recursos humanos de salud, que se
relaciona con los perfiles de los egresados de las entidades
formadoras an no pensados en trminos de las visiones-objetivo
que orientan las reformas.

d) La gobernabilidad y conflictividad de los sectores salud,
problemtica referida al fortalecimiento de la rectora de los
ministerios y las dimensiones colectivas de las relaciones
laborales como el establecimiento de mecanismos de
participacin y/o de resolucin de conflictos.

14.
Mercados Laborales
TENDENCIAS
1. De formales a informales: durante
los ltimos aos el trabajo informal ha
aumentado en casi todos los pases de
la Regin, llegando en algunos de ellos
a constituir 85% del empleo global.
De cada 10 nuevos puestos de trabajo
creados en los ltimos 17 aos, ocho
han pertenecido al sector no
estructurado de la economa.
15.
Mercados Laborales
TENDENCIAS
2. De bienes a servicios: ochenta por
ciento de los nuevos empleos se han
creado en el sector de los servicios,
que es el menos afectado por la
competencia externa.
Aunque la expansin del empleo
pblico en el campo de la salud se ha
detenido en la mayora de los pases,
el Estado sigue siendo una fuente de
empleo importante en Amrica Latina.
16.
Mercados Laborales
TENDENCIAS
3. De baja a alta calificacin: en las
ltimas dcadas actualmente se
aprecia una mayor demanda de mano
de obra calificada en todos los
sectores.

Ello obedece al ajuste de costos y
hacia una mayor eficiencia mediante
el incremento de la productividad.
17.
Mercados Laborales
TENDENCIAS
4. Hacia una mayor flexibilidad en las
relaciones individuales de trabajo: se aprecia
un aumento de las formas atpicas de
contratacin, que va de la mano con la
tendencia a la inestabilidad de dichas
modalidades contractuales.
5. Hacia la autorregulacin de las relaciones
colectivas: se ha abogado por quitar de manos
del Estado la regulacin de los mercados de
trabajo, pero como no se ha dado la esperada
autorregulacin, el Estado est ausente y a
la vez se generan distorsiones e
inestabilidad.
18.

Qu ocurre con el Personal y su Trabajo
en los Servicios de Salud?

Son nueve pases de la Regin:
Brasil, Chile, Costa Rica, Ecuador,
El Salvador, Jamaica, Mxico,
Panam y Per que participan en el
Observatorio.
19.

Objetivos
Estudio de los Recursos Humanos de Salud

1. Contribuir a definir las polticas en torno a los
recursos humanos y realizar su seguimiento.
2. La evaluacin de los procesos de personal y
empleo en las reformas sectoriales (2).

Algunas cuestiones se refieren a situaciones problemticas;
otras podran llevar a cambios favorables en la gestin de
recursos humanos y a un mejor desempeo laboral en los
servicios.
20.
El Personal y su Trabajo en los Servicios de Salud
Su objetivo es definir las Polticas y Evaluacin de los
Procesos de Personal y Empleo en las Reformas Sectoriales
1. Inestabilidad laboral en el Sector Salud.
2. El aspecto regulador. Gobierno
3. Sistemas de incentivos para lograr mayor productividad.
4. El aspecto de la calidad.
5. El aspecto Educativo.
6. El impacto de las nuevas modalidades de organizacin y
gestin de los servicios.
7. Doble programa para la gestin de los recursos humanos
en las reformas sectoriales .
21.
II. Planeacin Estratgica

El Sist. Estatal de Salud, contribuir, en la poblacin del Edo. De
Mxico, a un desarrollo humano, justo, incluyente y sustentable,
mediante la promocin de la salud, en su prevencin, regulacin
sanitaria y salud pblica.

Juana Jimnez S., Coord. Gral. de la Comisin Permanente de
Enfermera de la Secretara de Salud, dijo que la enfermera se
siente identificada con el Plan Nacional de Desarrollo y el
Programa Sectorial de Salud, porque coinciden plenamente con
el ideario filosfico de la enfermera, de colocar en el centro de
atencin a la persona y de respetar ante todo, su dignidad
humana.

22.
La Misin en el Sector Salud Mxico
http://www.presidencia.gob.mx/articulos-prensa/anuncia-el-presidente-pena-nieto-la-creacion-en-2014-del-sistema-nacional-de-salud-universal/
Visin del Sistema Estatal de Salud al 2014
http://www.presidencia.gob.mx/articulos-prensa/anuncia-el-presidente-pena-nieto-la-creacion-en-2014-del-sistema-
nacional-de-salud-universal/
El Edo. De Mxico cuenta con las bases para un Sistema de Salud
Universal, equitativo, solidario, plural, eficiente, de alta calidad,
anticipatorio, descentralizado, participativo y vinculado al
desarrollo.

El Presidente Enrique P.N., reiter hoy (07 de enero/14) el
compromiso del Gob. De la Rep., con la salud de los mexicanos y
destac que estamos trabajando para crear el Sistema Nacional
de Salud Universal, que garantice y asegure el derecho a la salud,
realmente se materialice y sea letra viva en cada mexicano.
23.

Que el 2014 sea un ao que depare a Mxico logros, desarrollo,
crecimiento econmico, y en materia de salud nos permita ir
concretando este Sistema Universal de Salud que asegure que
todos los mexicanos, todos sin excepcin, tengan acceso a
servicios eficientes de salud, expres.

Al encabezar la ceremonia del Da de la Enfermera y el
Enfermero, dijo que el objetivo de esta celebracin es
reconocerles y felicitarles por su labor: el 6 de enero es el da
que hacemos reconocimiento a su trabajo, a su entrega, a su
dedicacin esmerada, apasionada, y comprometida con la
salud.
24.
PERSONAL DE ENFERMERA, EL ROSTRO
HUMANO DE LOS SERVICIOS DE SALUD
MERCEDES JUAN LPEZ

Ustedes son el rostro humano de los
servicios de salud. Su vocacin de
servicio y entrega los convierte en pilar
fundamental y uno de los mayores
patrimonios de nuestro Sistema Nacional
de Salud. Los sita en un lugar
primordial para ofrecer servicios de
calidad. Son, dentro del equipo de salud,
lo ms importante que tenemos.

25.
Programa Sectorial de Salud 2013 - 2018
El Programa Sectorial de Salud 2013-2018 en
concordancia con el Plan Nacional de
Desarrollo 2013-2018, establece seis
objetivos asociados a las Metas Nacionales:
Mxico en Paz, Mxico Incluyente, Mxico
con Educacin de Calidad, Mxico Prspero y
Mxico con Responsabilidad Global.
26.
Programa Sectorial de Salud 2013 2018
OBJETIVOS
http://www.salud.gob.mx/indicadores1318/
1. Consolidar las acciones de proteccin, promocin de la salud y
prevencin de enfermedades.
2. Asegurar el acceso efectivo a servicios de salud con calidad.
3. Reducir los riesgos que afectan la salud de la poblacin en
cualquier actividad de su vida.
4. Cerrar las brechas existentes en salud entre diferentes grupos
sociales y regiones del pas.
5. Asegurar la generacin y el uso efectivo de los recursos en
salud.
6. Avanzar en la construccin del Sistema Nacional de Salud
Universal bajo la rectora de la Secretara de Salud.

27.
28.

III. Gestin por Competencias

Capacidades
naturales de
una persona
Pueden ser
potenciadas o
anuladas segn sus
conductas!..
Conocimiento del Candidato, su Personalidad,
y sus Diferencias Individuales.
29.
La capacidad para el trabajo o
para resolver problemas, es la
capacidad de usar un
razonamiento discrecional en la
toma de decisiones que hace
posible alcanzar los resultados
(realizar la tarea).
Qu hace posible alcanzar los resultados en
nuestro lugar de trabajo?
30.
NINGUNO de nosotros es COMPETENTE
para TODAS las reas..
Diferentes
COMPETENCIAS
31.
Caractersticas que Garantizan el xito
Ernst & Young
COMPETENCIAS
Cualidades
Habilidades
Conocimientos
32.
Perfil de Caractersticas Individuales
Rol Social
Autoimagen
Rasgos
Motivos
Conocimientos

Habilidades
Informacin acumulada
en un rea particular
Demostracin conductual de
experticia
La imagen que uno
proyecta hacia afuera
Sentido de identidad y
valor de una persona
Hbitos
Lo disfruto o no.
33.
Definicin de Competencias
Qu es una competencia?

Competencia es una caracterstica subyacente en el
individuo que est causalmente relacionada a un
estndar de efectividad y/o a una performance superior
en un trabajo o situacin.

(Subyacente: parte profunda de la personalidad y comportamiento
predictivo en diferentes situaciones y desafos).

Martha Alles. Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por Competencias.
Spencer & Spencer, Pg. 59 y 83-86.

34.
Competencia

La caracterstica de una persona, ya sea
innata o adquirida, que est relacionada
con una actuacin de xito en un puesto de
trabajo.
(Martha Alles. Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por
Competencias. Ernst & Young. Pg 59.)

La competencia se estructura en base a
tres componentes fundamentales:
el saber actuar, el querer actuar y el
poder actuar
(Le Boterf, 1996).
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZVVkyZAEntFpdbM.php

35.
Tipos de Competencias
El Saber Hacer
El Saber
El Ser
I. El Saber:
conocimientos
tcnicos y de
gestin.
II. El Saber Hacer:
habilidades innatas
o fruto de la
experiencia y el
aprendizaje.
III. El Ser: actitudes,
comportamientos,
personalidad y
valores.
36.
Competencia.

ngel Daz Barriga, define
competencia como el manejo del
conocimiento, ms desarrollo de
habilidades en ese conocimiento, ms
la solucin de problemas en esa
competencia.
(Conferencia: Concepto e importancia de las competencias. UDLA, Agosto
2005)

37.
Evolucin de las Competencias
Segn los Niveles Jerrquicos
Nivel
superior

Nivel
intermedio

Nivel inicial
A medida que se sube
en la escala jerrquica
las competencias
pueden cambiar; o
cambiar su peso
especfico para la
posicin.
38.

CITIBANK
Competencias Utilizadas

Iniciativa y autonoma
Dinamismo y Energa
Responsabilidad
Orientacin al cliente interno y
externo.
Capacidad de Aprendizaje
Productividad
Alta adaptabilidad y flexibilidad.
Liderazgo
Trabajo en equipo
Tolerancia a la presin
Modalidad de contacto
Habilidad analtica
Expectativas de desarrollo profesional
Martha Alles Direccin Estratgica de Recursos
Humanos, Gestin por Competencias. Granica, Buenos Aires
Argentina 2000. Pg. 70-71.
39.
Grados de Competencia

LIDERAZGO
A: ALTO

Genera en todos los mbitos y actividades un ambiente de
entusiasmo, ilusin y compromiso de las personas hacia la
organizacin. Es un modelo para los dems con la mxima
credibilidad y reputacin.

B: BUENO

Es reconocido en su entorno laboral como un lder y modelo
a seguir. Transmite a las personas los valores y visin del
negocio, y estas depositan su confianza en l.

C: Mnimo necesario

Mantiene la motivacin de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su
liderazgo en el grupo.

D: Insatisfaccin
El grupo no lo reconoce como lder. Es ampliamente
cuestionado y en l slo se ve una figura autoritaria. Martha Alles
Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por Competencias. Editorial Granica,
Buenos Aires Argentina 2000. Pg. 70-71. Niveles de la competencia Trabajo en Equipo
40.
DEFINICIN DE LOS NIVELES DE COMPETENCIA
Spencer & Spencer

A: ALTO
Desempeo Superior
Es una desviacin por encima del promedio de desempeo.
Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan
el nivel superior en una situacin laboral.
B: BUENO
Sobre el estndar

Indica un nivel de desempeo muy aceptable.

C: Mnimo necesario
Mnimo necesario para el
puesto, pero dentro del perfil
requerido.
El grado C en esta calificacin se relaciona con la
definicin de Spencer & Spencer sobre desempeo eficaz:
por lo general, esto significa un nivel mnimamente
aceptable de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un
empleado; de lo contrario, no se le considerara
competente para el puesto. No indica una subvaloracin
de la competencia.
D: Insatisfaccin
No se aplica para la
descripcin del perfil
si no es necesaria esa competencia para el puesto,
no ser necesario indicar nivel.
41.
IV. Reclutamiento y Seleccin de Personal
El Reclutamiento es el proceso de
identificar y atraer a un grupo de
candidatos, de los cuales ms tarde se
seleccionar a alguno para recibir el
ofrecimiento de empleo.
SISTEMA POR COMPETENCIAS
42.
RECLUTAMIENTO
Fuentes internas y externas

Fuentes Internas
(Definir por completo
el perfil del candidato)

Los empleados de la propia empresa a travs de
transferencias (movimiento horizontal y vertical),
promociones y programas de desarrollo.
Sindicatos
Los familiares o personas recomendados por los
empleados.

Fuentes Externas

Bolsas de trabajo de escuelas, universidades y
asociaciones.
Oficinas de colocacin
Otros empleos
Pblico en general
Reclutamiento electrnico, Internet.
43.
Reclutamiento
RECLUTAMIENTO VENTAJAS DESVENTAJAS

INTERNO
Ms econmico.
Mas rpido.
Ms seguro en cuento a los
resultados finales.
Motiva a empleados.
Retorno de la inversin de
la empresa en entrenamiento del
personal.
Exige potencial de los empleados para
poder ascender y que la organizacin
ofrezca oportunidades de progreso.
Puede generar conflictos de intereses.
Puede elevar a los empleados a su
mximo de incompetencia.
Evita la renovacin que la gente nueva
aporta (mantiene el Status Quo).

EXTERNO
Trae sangre nueva y nuevas
experiencias a la organizacin.
Renueva los recursos humanos
de la empresa.
Aprovecha inversiones en
capacitacin y desarrollo de
personal efectuadas por otras
empresas o por los propios
postulantes.
Es ms lento que el reclutamiento
interno.
Ms costoso.
Menos seguro que el reclutamiento
interno.
Puede ser visto por los empleados
como una deslealtad para ellos.
Puede traer aparejados problemas
salariales a la empresa (el candidato
externo pretende ms de lo previsto
inicialmente).
44.

REDACCIN DE UN ANUNCIO
Consideraciones Importantes

1. Si est buscando personas que tengan habilidades muy especializadas,
el anuncio debe estipular claramente esas habilidades. Si lo que busca
Ud., es talento, la redaccin del anuncio debe ser menos especfica.

2. La redaccin debe ser siempre directa y clara, evitando las expresiones
ingeniosas o no profesionales.

3. Por su presentacin y contenido, el anuncio es un reflejo de su
organizacin y representa la imagen que desea proyectar o comunicar.

4. No es necesario contratar a una agencia para que lo redacte; sin
embargo si no se tiene experiencia en diseo y comunicacin
corporativa y publicitaria, si se recomienda hacerlo.

5. Recuerde que un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas
cartas malas y pocas cartas buenas.
45.
El Anuncio y su Contenido: partes indispensables
Definir la empresa
si no se puede mencionar,
dar una pista.
Describir la posicin
(puesto)
Requisitos excluyentes y
no excluyentes.
Frase gancho sobre qu se
ofrece.
Indicacin de escribir a.., presentarse
en con.., / direccin http:// WWW,
Blog Facebook, Twitter.com
46.
Anuncios en el peridico
que denotan la imagen de su empresa
47.
48.
49.
Seleccin de Personal
Concepto
La SP consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados.

El proceso de seleccin comienza en el momento que una
persona solicita un empleo y termina cuando se toma la
decisin de contratar a uno de los solicitantes.

50.
Proceso de Seleccin
Pasos
51.
V. Anlisis y Descripcin de Puestos
CUALIFICACIN MNIMA
Estudios mnimos:
Edad: 28-35 aos.
Nacionalidad: mexicano
Sexo: masculino
Domicilio: radicar en Tehuacn, Puebla.
Estado civil: casado.
Disponibilidad para ser capacitado en el desarrollo de conocimientos de normas y
procedimientos de primeros auxilios y la normativa OSHA.
Licencia de conducir.
Ttulo profesional en Ingeniera Industrial, Licenciado en Relaciones Industriales o
equivalente
Conocimientos: es sistemas, normas y procedimientos de seguridad industrial y
Certificado/Diploma en formacin de supervisin de personal en reas de alto riego.
Idiomas: conocimiento aceptable de un 80% en ingls como segunda lengua.
Experiencia: 3 aos mnimo comprobables y haber trabajado en empresas del sector de la
industria. Pg.108.
Identificacin del Puesto y su Perfil
Anlisis del Puesto- Formato
52.
DESCRIPCIN DEL PUESTO (Formato-Ejemplo)
ENCABEZADO
Nombre del puesto: Supervisin de Servicios y de Seguridad
Cdigo: 0022-015
Departamento: Produccin-Impregnacin y Laminacin
rea-Seccin: Plsticos
Nivel Jerrquico: Supervisin
Puesto Superior: Direccin de Produccin Servicios de Impregnacin y
Laminacin.
Puesto (s) Inferior: Jardinera, limpieza y mantenimiento, recoleccin de basura y
seguridad.
Relacin con otros departamentos: Primeros auxilios, control de costos,
equipamiento y desperdicios, control de gras y mantenimiento general.
Fecha: 22 de junio del 2006.
Funcionario responsable de esta descripcin: Patricia Marcela Carpinteyro
Gmez.
53.
Ejemplo: Descripcin del Puesto en base a Competencias
CUERPO: Objetivo General
OBJETIVO GENERAL
Programar el trabajo del conjunto de los
empleados, supervisando la labor de jardineros,
empleados de limpieza, recoleccin de basura y
personal de seguridad. Coordinar los programas
de seguridad en la fbrica y llevar registros
diarios sobre personal, equipamiento y
desperdicios.
54.
Descripcin del Puesto
CUERPO: Objetivos Especficos
OBJETIVOS ESPECFICOS
PRIMARIAS:
Programar el trabajo de los empleados para proporcionar personal de socorro a todos los departamentos de fabricacin.
Preparar los programas de distribucin y asignar individuos a departamentos basndose en las rutinas y en las necesidades especiales a fin
de mantener niveles adecuados de trabajo en toda la fbrica.
Notificar semanalmente al departamento de Relaciones Industriales las vacaciones o despidos de los empleados, conflictos contractuales y
otro tipo de cuestiones relacionadas con los empleados.
Supervisar el trabajo de jardineros, empleados de limpieza, recogida de basura y personal de seguridad de la fbrica.
Planificar las actividades de seguridad, limpieza y jardinera basndose en el establecimiento semanal de las actividades asignadas.
Asignar tareas y responsabilidades a sus empleados diariamente.
Inspeccionar el avance o estado de las tareas asignadas en trminos de disciplina, manejo de conflicto, contractuales y otro tipo de
cuestiones relacionadas con sus empleados.
Coordinar los programas de seguridad.
Llevar registros diarios de su personal sobre equipamiento y desperdicios.
Notificar la cantidad de basura y desperdicios al departamento de control de costos.
SECUNDARIAS:
Ensear procedimientos bsicos de primeros auxilios para el personal de seguridad.
Contratar personal para mantener una cobertura adecuada en caso de emergencia mdica
Capacitar a los empleados en la lucha contra el fuego y en la manipulacin de materiales peligrosos.
Revisar la lista de mantenimiento de las gras.
Ejecutar toda serie de cometidos asignados por su superior.
ESPORDICAS:
Comprobar la observancia de las nuevas disposiciones o cambios en la OSHA
Representar a su departamento en las reuniones y programas de seguridad de la empresa.
Actualizar los historiales de los empleados cuando sea necesario.

Formato de la informacin del anlisis de puestos: John M. Ivancevich. Administracin de Recursos Humanos. Editorial McGraw Hill. Edicin
20010. Mxico D. F. Pg. 166-167.

55.
CUERPO: REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
COMPETENCIAS
Orientacin a resultados:
Conocimiento de los principios y de las tcnicas de supervisin.
Capacidad para planificar y organizar las actividades de otras personas (Gestin y Creatividad).
Habilidad para que sus ideas sean aceptadas y de guiar a un grupo o un individuo para que realice su trabajo.
(Liderazgo y Motivacin).
Capacidad para modificar el estilo de liderazgo y la orientacin de la gestin para alcanzar el objetivo. (Inteligencia
Emocional).

Comunicacin:
Habilidad para expresar las ideas en comunicaciones tanto orales como escritas.
Capacidad en el manejo de habilidades interpersonales y relaciones humanas.

Iniciativa y Expectativas de desarrollo profesional:
Conocimiento de los procedimientos actualizados de primeros auxilios de la Cruz Roja.
Conocimiento de la normativa de OSHA en lo que refiere a operaciones de la fbrica.
Conocimiento del conjunto de los puestos de trabajo, polticas de la empresa y contratos laborales.

Trabajo en equipo:
Habilidad para alcanzar metas y objetivos en comn a corto, mediano y largo plazo en beneficio de la empresa y el
bien comn.
Capacidad para delegar y descentralizar las decisiones con responsabilidad y eficacia.

Franqueza, confiabilidad e integridad:
Conciencia y respeto por los derechos de los miembros de su equipo y la empresa misma.
Congruencia de sus pensamientos con sus acciones.
Disciplina en el manejo de actitudes afectivas, emocionales y psicolgicas en base a valores.
VI. La Entrevista
La entrevista centrada en
competencias consiste en la
bsqueda de evidencias
situacionales del pasado vinculadas
con las competencias analizadas,
preguntando sobre situaciones y
dificultades con las que la persona
ha tenido que enfrentarse.

Consultada el da 11 de septiembre el 2013.
http://www.psicologiamundial.com/entrevista-laboral-por-competencias/

56.
Sistema por Competencias
57.
La Entrevista por Competencias

La entrevista es la herramienta por excelencia en la
seleccin de personal.
La entrevista por COMPETENCIAS es una herramienta
de evaluacin de personas que se basa en la descripcin de
experiencias relevantes del pasado del evaluado, entre las que
el entrevistador busca evidencias que permitan determinar el
nivel de las competencias a evaluar
Entre el entrevistador y el entrevistado existe una
correspondencia mutua y gran parte de la accin entre ambos
consiste en: posturas, gestos y otros modos de comunicacin.
Consultada el 12 de septiembre del 2013. www.forpas.us.es/.../wakka.php?...tallercompetencias/...entrevista_por_c...

58.
INICIO DE LA ENTREVISTA
Sugerencias
1. Contar con el tiempo suficiente para la
entrevista.
2. Conocer el nombre del candidato.
3. Buscar en persona al candidato en la sala de
espera.
4. Estrechar manos: agradable y firmemente.
5. Presentarse por el nombre y el ttulo del
puesto.
6. Asegurarse de que el candidato se encuentra
cmodo y que ambos se puedan ver de frente
claramente.
7. Explicar el propsito de la entrevista en el
proceso de seleccin y el acercamiento al que
se quiere llegar.
8. Hablar claro pero no demasiado fuerte.
9. Adoptar una posicin cmoda, variando de vez
en cuando para alentar al candidato a hacer lo
mismo.

59.
Ventajas de las Preguntas Abiertas y Cerradas
El uso de preguntas abiertas
1. Para relajar al entrevistado (si la
pregunta es fcil de responder y no
parece amenazadora).
2. Para conocer sus opiniones.
3. Para evaluar sus habilidades en la
comunicacin.
4. Para explorar si posee informacin.
5. Para conocer sus sentimientos y
valores.
6. Para observar su lenguaje corporal
(no verbal).
7. Para confirmar datos e informacin.
Adler B. Ronald y Elmhorst Marqyuardt Jeanne.
Comunicacin Organizacional. Editorial Mc Graw Hil.
Edicin 2005, Mxico D.F.
El uso de preguntas cerradas
1. Para tener el control de la
conversacin.
2. Cuando Usted necesita
informacin especfica y no
est interesado en saber que
siente u opina el entrevistado.
3. Cuando tiene poco tiempo.
4. Cuando el entrevistador no
posee las competencias para
entrevistar.
5. Cuando es importante que las
respuestas de todos los
entrevistados sean estndares.
(grupo)
60.
Entrevista
Diferentes tipos de preguntas
1. Preguntas (P) cerradas: se contestan con una sola palabra.
2. P. de sondeo: sencillas, cortas por qu? cul fue la causa?
3. P. hipotticas: qu hara usted si? cmo resolvera usted..?
4. P. provocadoras: son muy tiles en la mitad de la entrevista.
5. P. directas: qu rea de nuestra empresa le interesa ms?
6. P. que sugieren la respuesta esperada: Usted se propone
terminar su carrera verdad?
7. P. abiertas: permite que el entrevistado se explaye; son muy
tiles bajo la competencia de entrevistadores expertos en el
manejo de los tiempos. Cunteme sobre su experiencia en

Adler B. Ronald y Elmhorst Marqyuardt Jeanne. Comunicacin Organizacional. Editorial Mc Graw Hil. Edicin 2005, Mxico D.F.

VII. Evaluacin del Desempeo del Candidato

61.
Sistema por Competencias
Evaluacin de Desempeo
CONCEPTO
62.
La ED por competencias es un anlisis
de actuacin de las personas en sus puestos.
Incorpora estndares de evaluacin
tradicionales que son aquellas conductas del
trabajo necesarias para realizar tareas
especficas.
El desempeo efectivo se basa en el
anlisis de actuacin de la persona en su
puesto y el uso de parmetros
predeterminados y objetivos medibles y
cuantificables.
63.
Mejorar la actuacin futura
Mejorar los
resultados
de la
organizacin
FINALIDAD DE LA EVALUACIN
64.
1. Escalas grficas.
2. Incidentes crticos.
3. Listas de Verificacin
4. Investigacin de campo.
5. Mtodo de 360.
6. Por objetivos.
7. Por competencias.

METODOS DE EVALUACIN
DEL DESEMPEO
65.
Mtodo de 360
Modelo
66.
Mtodo Por Competencias
La Evaluacin del desempeo basada en
la gestin por competencias se divide en
dos partes:

Una que permite realizar una
evaluacin del desempeo. (pasado)

Otra que permite determinar el
potencial de las personas dentro de la
organizacin (futura).
VIII. Capacitacin y Adiestramiento por Competencias
67.
Tcnicas para determinar Necesidades de Capacitacin
La capacitacin es el desarrollo de
habilidades tcnicas, operativas y
administrativas para todos los niveles
del personal.

Sus beneficios pueden prolongarse durante
toda su vida laboral y pueden ayudar en el
desarrollo de la persona para cumplir futuras
responsabilidades.

PROCESO DE LA CAPACITACIN
68.

Objetivos Estratgicos deseados
por la Organizacin

Objetivos Estratgicos alcanzados

Necesidades de Capacitacin

Personal para alcanzar los
objetivos
Diseo del Plan de Capacitacin

Gestin del Plan de Capacitacin

Evaluacin de la Capacitacin
Capacitacin vs Desarrollo
69.
CAPACITACIN DESARROLLO
70.
SISTEMAS TRADICIONALES
DE CAPACITACION
1. Capacitacin de instruccin sobre el
personal.
2. Rotacin de puestos.
3. Conferencias y videoconferencias
4. Capacitacin basada en la simulacin en
instalaciones especiales.
5. Actuacin y socio gramas.
6. Estudio de casos.
7. Auto aprendizaje programado.
8. Capacitacin en laboratorios.
9. Aprendizaje con la practica.
10. Internet E-Learning.
11. Universidad Virtual.
Tcnicas para Realizar
la Deteccin de Necesidades (DNC)
71.
Anlisis Organizacional.
Anlisis de Recursos Humanos.
Adecuacin de la Persona al Puesto.
(Evaluacin del Desempeo).
Anlisis de Problemas.
Entrevistas y/o encuestas.
Observacin directa.
Lluvia de ideas.
Diagrama Causa-Efecto de
Ishikawa.
72.
Etapas en el Desarrollo
de las Competencias
INCONSCIENCIA DE
LA INCOMPETENCIA
CONSCIENCIA DE LA
INCOMPETENCIA
CONSCIENCIA DE LA
COMPETENCIA
COMPETENCIA
INCONSCIENTE
+ INFORMACION
+ ENTRENAMIENTO
+ EXPERIENCIA
IX. Asertividad y Empata
73.
Habilidades Sociales : Conceptos y Aplicaciones
Las habilidades sociales
designan aquellas competencias
necesarias para actuar en forma
socialmente eficiente
( Curran y Colb. 1984 )
74.
75.
76.
77.
X. Proceso de Negociacin.
78.
Habilidades de Negociacin : Conceptos y Aplicaciones
Qu es lo
primero que ve
usted aqu..?

NEGOCIACIN
79.
La negociacin resulta una
disciplina de suma importancia
para poder establecer
interacciones y resolver
conflictos en forma racional,
emocionalmente inteligente y
profesionalizada (Ianca,2001).

Negociar es lo que ocurre
cuando dos partes tienen
intereses en conflicto pero
tambin tienen una zona de
conveniencia mutua donde la
diferencia puede resolverse.
(Aez,2001).

Negociar significa
conferenciar, hablar o discutir
a efectos de alcanzar un
acuerdo.
(Ilich,1996).

80.
Definiciones

Los Tres principios del Proceso Negociador

81.
Llegar a un acuerdo en que ambas partes se beneficien o ganen.
Es un mtodo capaz de cumplir etapas y llegar a un objetivo.
Las partes deben estar satisfechas de la solucin y la relacin
debe quedar consolidada, nunca daada.

Modelos de Negociacin
82.
La negociacin
Distributiva

La negociacin
Integrativa

La negociacin Distributiva
83.
Se caracteriza a la negociacin de
suma cero,.... lo que gana uno, ...
lo pierde otro!
Posiciones iniciales extremas, se
inician con pedidos extremos o
irracionales e intransigentes.
Utilizacin de tcticas
emocionales: gritos, llantos,
golpes, etc..
Las concesiones son tomadas
como debilidad del contrario.
Las fechas y lmites son .., hasta
que uno se desploma!!!!
La negociacin Integrativa
84.
Lograr confianza mutua, generando una
relacin de honestidad y confiabilidad.

Lograr compromisos de la contraparte,
hacindolas sentir que estn en el mismo
barco.

Lograr un adecuado control sobre el
adversario para cuando ste decida modificar
su estrategia cooperativa por otra
competitiva.

85.
AMARILLO AZUL NARANJA
NEGRO ROJO VERDE
MORADO AMARILLO ROJO
NARANJA VERDE NEGRO
AZUL ROJO MORADO
VERDE AZUL NARANJA
86.
Tipologa del negociador
Tipo Caractersticas Reconocimiento

ANALTICO

Desea tener todos
los hechos para
tomar decisiones
Pide hechos concretos
inmediatos. Docmtos.
que avalen

ESTTICO
Atencin en como se
ven las cosas, en su
impacto sobre los
sentidos
Gran importancia en
la apariencia. Sensa-
ciones que le agradan.
(olor, detalles, color)

INTUITIVO
Es como se siente
acerca de lo que se
est negociando.
Visceral
Juicios rpidos y
generalizados no me
gusta mucho creo
que va a....
87.
Los seis pasos de la negociacin
1. Conocerse.

2. Expresar metas y objetivos.

3. Inicio del proceso de
negociacin.

4. Expresiones de desacuerdos y
conflictos.

5. Reevaluacin y concesin.

6. Acuerdo de principio o
arreglo.
88.
Errores que se Cometen al Negociar
1. Improvisacin .
2. Objetivos pocos claros.
3. Superficialidad en la
informacin.
4. Desconocimiento de la otra
parte.
5. Ceder la iniciativa al otro.
6. Dejarse llevar por las
emociones.
7. Menospreciar a la otra parte.

89.

Para triunfar
debemos seguir
estudiando.

Muchas Gracias
patriciacarpinteyro2005@hotmail.com

90.
Bibliografa
Adler B. Ronald y Elmhorst Marqyuardt Jeanne. Comunicacin Organizacional. Editorial Mc Graw
Hil. Edicin 2005, Mxico D.F. Octava edicin. Pgs. 178, 213, 220, 224, 225.
Alles Martha. Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por Competencias. Spencer &
Spencer, Pg. 59 y 83-86.
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZVVkyZAEntFpdbM.php
(Conferencia: Concepto e importancia de las competencias. UDLA, Agosto 2005)
Antonio Montao Valle de la Universidad de Huelva. http://www.sappiens.com/
Formato de la informacin del anlisis de puestos: John M. Ivancevich. Administracin de Recursos
Humanos. Editorial McGraw Hill. Edicin 2005. Mxico D. F. Pg. 166-167.
Idalberto Chiavento. Gestin del Talento Humano. Edicin abril 2005, Colombia. Editorial McGraw
Hill. Pg. 98. Los requisitos mnimos refieren a un CV muy breve, de carcter profesional en su diseo;
y en presentacin de una sola hoja.
Jr. Keith Davis. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Editorial, McGraw Hill. Edicin
2004. Mxico DF.
CEMA,Ctedra Recursos Humanos.
Dra. Lorena Carrete, ITESM, Investigacin de Mercados I.
Gerardo Portela Fuente: OCC.
http://www.esmas.com/negocios/bolsadetrabajo/303050.html
Mayra Ortega Schultz, Directora general de Lucas 5. Reforma, seccin Universitarios.
Marzo 19 del 2006, Pg. 18.

PonenciaRHDiplo Febrero2014

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

PonenciaRHDiplo Febrero2014

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

1.

Das könnte Ihnen auch gefallen