1

POR QU BENEFICIA LA
PLANEACIN
ESTRATGICA
SISTEMTICA?
Ing. Vctor Damin Lpez
Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann
Facultad de Ciencias Administrativas
Escuela de Ingeniera Comercial

2
SIMULA EL FUTURO
Una de las grandes ventajas de la
planeacin estratgica es que puede
simular el futuro
Las alternativas de simulacin son
reversibles, a diferencia de las
decisiones tomadas en la vida real
La simulacin tiene otras ventajas:
Permite ver, evaluar y aceptar o
descartar numerosas alternativas
3
APLICA EL ENFOQUE DEL
SISTEMA
La planeacin sistemtica considera una
organizacin como un sistema compuesto
de diferentes subsistemas, mediante el cual
la alta direccin puede ver a la
organizacin como un todo

La planeacin estratgica proporciona un
mecanismo para coordinar las partes
relacionadas entre si en una organizacin.
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EXIGE EL ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS

Un proceso de planeacin estratgica
no servir de mucho si no se
establecen, en algn momento,
objetivos especficos para reas tales
como: ventas, utilidades y
participacin en el mercado.
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REVELA Y ACLARA
OPORTUNIDADES Y PELIGROS
FUTUROS

Un resultado importante del anlisis
de situacin, es la identificacin de
oportunidades y peligros.

Los directivos deberan concordarse
con la recopilacin y evaluacin
sistemticas de datos para agudizar la
intuicin directiva.
6
LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA
DE DECISIONES EN TODA LA
ORGANIZACIN


Mediante la participacin en, y la toma de
decisiones sobre la base de una estructura
de planeacin integrada, los directivos
pueden dedicar su tiempo a actividades
fructferas; sus esfuerzos pueden ser
concentrados en acciones significativas
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BASE PARA OTRAS FUNCIONES
DIRECTIVAS


La planeacin est muy relacionada
con otras funciones directivas, como
son: coordinar los diferentes
elementos de una organizacin,
suministrar el personal, dirigir e
innovar.
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MIDE EL DESEMPEO
Un plan completo proporciona una
base para medir el desempeo. La
direccin dispone de normas para
establecer un plan estratgico de
naturaleza tanto cuantitativa como
cualitativa.
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SEALA ASUNTOS
ESTRATGICOS


Un sistema de planeacin efectivo
deber sealar los asuntos
estratgicos a los cuales deberan
prestar atencin los altos directivos.
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Beneficios
Conductuales
de la Planeacin
Estratgica
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CANAL DE COMUNICACION
Un sistema de planeacin bien
organizado es una red de
comunicacin muy til.

El proceso de planeacin es un medio
para comunicar los objetivos,
estrategias y planes operacionales
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CAPACITACION DE LOS
DIRECTIVOS
El sistema de planeacin estratgica es un
proceso de capacitacin de los directivos.

El sistema de planeacin establece una
estructura dentro de la cual probablemente
se tomen las decisiones ms adecuadas en
toda la organizacin.
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SENTIDO DE PARTICIPACION
La planeacin estratgica siempre debera
estar acompaada por una mejor
motivacin y moral por parte de los
directivos.

Al participar en la elaboracin de los planes
los directivos deberan obtener una cierta
satisfaccin en por lo menos la creacin
parcial de su propio destino.
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Algunas Limitaciones
de la Planeacin
Estratgica
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RESISTENCIA INTERNA


En varias organizaciones la
introduccin de un sistema de
planeacin formal origina prejuicios en
contra de la planeacin que pueden
impedir que sta sea efectiva.
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PLANEAR ES DIFICIL (I)
La planeacin es una actividad que requiere
de un alto grado de imaginacin, capacidad
analtica, creatividad y entereza para
seleccionar y comprometerse a un cierto
curso de accin.

Involucra un tipo de proceso mental
diferente a aquel necesario para tratar los
problemas operacionales diarios. Los
talentos necesarios para lograr una
planeacin ptima generalmente no
abundan.
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PLANEAR ES DIFICIL (II)
Se puede presionar al personal para
satisfacer los requerimientos intelectuales y
as obtener una planeacin estratgica
efectiva.

En caso de que no se disponga de talentos
y si la direccin no insiste en una
planeacin ptima, la introduccin de la
planeacin estratgica formal puede
resultar en una prdida de tiempo.
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LIMITACIONES IMPUESTAS (I)
Adems de las limitaciones
inherentes de la planeacin
estratgica, existen limitaciones
impuestas

Los sistemas de planeacin
pueden resultar ineficaces en los
siguientes casos:
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LIMITACIONES IMPUESTAS(II)
Cuando son demasiado ritualistas y
formales, cuando los directivos en lnea
tratan de delegar sus deberes al personal.

Cuando los directores aparentemente
aplican la planeacin pero toman sus
decisiones sin consultar los planes.

Cuando los directivos enfocan toda su
atencin a problemas a corto plazo.
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LA EXCELENCIA EN LA PLANEACION
ESTA RELACIONADA CON LA
EXCELENCIA EN LA DIRECCION(I)
La mejor planeacin tiende a
realizarse en las organizaciones con
las mejores direcciones.

Los prejuicios en contra de la
planeacin son vencidos o al menos
reducidos fcilmente en las
organizaciones con ciertas
caractersticas, que son las siguientes:
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LA EXCELENCIA EN LA PLANEACION
ESTA RELACIONADA CON LA
EXCELENCIA EN LA DIRECCION(II)
Se busca continuamente la excelencia en la
direccin general.
La organizacin selecciona, estimula, desarrolla y
remunera a una buena direccin.
La organizacin est llena de vitalidad y no es
esttica.
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LA EXCELENCIA EN LA PLANEACION
ESTA RELACIONADA CON LA
EXCELENCIA EN LA DIRECCION(II)
Existe un buen sistema de
comunicacin interna.
La organizacin no est siendo
agobiada por procedimientos
voluminosos y polticas arcaicas.
La organizacin busca y es
susceptible a la renovacin continua
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LIDERAZGO EN LA PLANEACION
Los altos directivos deben cumplir
cuidadosamente con todas sus
funciones conceptuales, y asegurarse
de que las relaciones operativas
elegidas reflejen las necesidades de
las personas involucradas en la
planeacin. El sistema debera ser
diseado slo despus de platicar con
estas personas.
24
INTRODUCIR SISTEMAS NUEVOS O
REVISADOS SIGNIFICATIVAMENTE EN
FORMA CUIDADOSA (I)

Se deberan hacer los esfuerzos para
determinar en trminos precisos, qu
podra producir resistencia a la planeacin
en la mente de las personas. Esto es un
proceso lento que debera continuarse
hasta que los prejuicios en contra de la
planeacin parecen estar completamente
bajo control.
25
INTRODUCIR SISTEMAS NUEVOS O
REVISADOS SIGNIFICATIVAMENTE EN
FORMA CUIDADOSA (II)

Una vez que estos prejuicios estn
comprendidos, debera proseguirse
con tratar con los mismos, mediante
programas de capacitacin o
educacin, entrevistas personales con
directores claves, o el dilogo
continuo entre los directivos y el
personal.

26

GUAS PARA QUE LAS
PERSONAS SEAN MS A LOS
CAMBIOS (I)

El cambio se acepta ms fcilmente
cuando ste es comprendido.
El cambio se acepta ms fcilmente
cuando no amenaza la seguridad.
El cambio se acepta ms fcilmente
cuando los individuos afectados han
participado en su creacin que
cuando es impuesto externamente.
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GUAS PARA QUE LAS
PERSONAS SEAN MS A LOS
CAMBIOS (II)
El cambio se acepta ms fcilmente
cuando sigue una serie de cambios
que tuvieron xito ms que cuando
estos ltimos fracasaron.
El cambio se acepta ms fcilmente
cuando es planeado que cuando es
un experimento.
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GUAS PARA QUE LAS
PERSONAS SEAN MS A LOS
CAMBIOS (III)
El cambio se acepta ms fcilmente
por personas nuevas en el trabajo
que por personas con cierta
antigedad.
El cambio se acepta ms fcilmente
por personas que comparten los
beneficios del mismo que por
aquellas que no los comparten.
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NO EXIGIR LO IMPOSIBLE DE
LAS PERSONAS
Un nuevo sistema de planeacin
generalmente requiere de que las
personas adopten nuevas maneras de
pensar y que realicen cosas en formas
diferentes.

Parte del proceso educativo al
introducir un nuevo sistema debera
consistir en facilitar esta transicin.
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LOS COMITS DEBERAN
FORMARSE CUIDADOSAMENTE
Los sistemas de la planeacin estratgica
formal generalmente involucran la toma de
decisiones en grupos.

No se puede dar por sentado que tales
decisiones sern correctas, aunque se
tomaron con la participacin de varias
personas. La toma de decisiones en grupo
puede ser superior a la individual, ya que se
expresan y evalan diferentes puntos de
vista.
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JANIS: EVITAR LA SUMISIN A
UN MODO DE PENSAR (I)
El dirigente del grupo debera dar prioridad a la
expresin de objeciones y dudas.
Para empezar, el dirigente debera ser imparcial y
no abogar por un curso de accin especfico.
Ms de un grupo debera trabajar en un problema
complejo, y cada uno debera tener su propio
dirigente.
Los miembros del grupo deberan hablar sobre
los procedimientos de ste con colegas de
confianza, e informar al grupo de los puntos de
vista de es-tos ltimos.
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JANIS: EVITAR LA SUMISIN A
UN MODO DE PENSAR (II)
A expertos no integrantes del grupo pero
que pertenecen a la organizacin se les
debera pedir que presenten sus opiniones
ante el grupo.
En cada reunin donde se tratan polticas
y alternativas de estrategia se le debera
pedir a un miembro que adopte el papel
de la oposicin.

Una vez tomada una decisin, sta
debera ser reconfirmada en una reunin
posterior
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CAUSAS PSICOLGICAS MS
SIGNIFICATIVAS DE LOS PREJUICIOS EN
CONTRA DE LA PLANEACIN(I)
La planeacin altera las relaciones personales y
laborales, lo cual a su vez genera ambigedades,
inseguridades, temores y dudas.
La planeacin cambia los flujos de informacin, la
toma de decisin y las autoridades, lo cual
tambin genera inseguridades, temores y
resistencia al cambio.
La planeacin acenta los conflictos en las
organizaciones, tales como las que existen entre
divisiones y oficinas generales, y entre las
divisiones.
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CAUSAS PSICOLGICAS MS
SIGNIFICATIVAS DE LOS PREJUICIOS EN
CONTRA DE LA PLANEACIN(II)
El directivo operativo tpico es altamente
capacitado para resolver problemas
actuales y se resiste a involucrarse con el
deber de la planeacin estratgica, la cual
representa ms riesgo .
La planeacin introduce nuevos riesgos y
temores de fracaso en las vidas de
directivos y por tanto son rechazados.
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CAUSAS PSICOLGICAS MS
SIGNIFICATIVAS DE LOS PREJUICIOS EN
CONTRA DE LA PLANEACIN(II)
La planeacin exige nuevos factores
intelectuales de los directivos, los cuales
estos ltimos pueden considerar difciles
de satisfacer.
La gente se siente incmoda con la
inseguridad. A pesar de que la planeacin
supuestamente reduce sta, tambin
puede incrementarla.
La planeacin estimula los conflictos de
autoridad, cuyos orgenes se remontan a
la infancia.
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MTODOS PRINCIPALES PARA
SUPERAR LOS PREJUICIOS(I)
La alta direccin debe reconocer el problema de
los prejuicios.
Entre mejor sea la direccin general de la
compaa, menor ser la posibilidad de que
existen estos prejuicios en contra de la
planeacin.
La alta direccin debe luchar para cumplir con
todas sus principales responsabilidades.
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MTODOS PRINCIPALES PARA
SUPERAR LOS PREJUICIOS(II)
El sistema de planeacin debera
introducirse en una organizacin slo
despus de que se hayan realizado
discusiones entre la gente acerca de quin
har qu, cundo, dnde y cmo.
No se debera pedir a las personas que
hagan algo que no pueden hacer.
Los comits deberan estar formados con
mucho cuidado.
El sistema de remuneracin debera
relacionarse con la planeacin estratgica
efectiva y/o inadecuada.
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DEFINICION DE LA VISION
Una filosofa bien cimentada nos permite
tener una visin clara del futuro y esto
define la misin para la cual existimos.

Visualizar el futuro implica un permanente
examen de la organizacin frente a sus
clientes, su competencia, su propia cultura,
y por sobre todo discernir entre lo que ella
es hoy, y aquello que desea ser en el
futuro.
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LA MISIN
La misin debe definir la interrelacin entre
la organizacin y sus relevantes: usuarios,
proveedores, empleados, comunidad, medio
ambiente etc.

A la misin se le denomina finalidad y es la
concepcin implcita del porqu de la
organizacin. Debe ser un compromiso
compartido por todos en la organizacin,
debe ser precisa y factible
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CRITERIOS PARA EL PROCESO DEL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO(I)
a. Debe buscarse un acercamiento
entre los intereses y expectativas
del Equipo de Planeamiento y el
personal de la organizacin, de
manera que todos sientan la
necesidad de participar en el
proceso.
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CRITERIOS PARA EL PROCESO DEL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO(II)
b. La Misin de la organizacin es la
justificacin de su existencia y debe ser
clara y compartida por todos. Aquellos
relacionados con los trabajadores y
proveedores son igualmente importantes.

Desde que la Organizacin tiene una
responsabilidad social, frente al
Gobierno y las Organizaciones de
Trabajadores, stos se convierten en
otros grupos-meta
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CRITERIOS PARA EL PROCESO DEL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO (III)
c. Una evaluacin permanente del entorno es importante

Es importante identificar cules son los recursos
estratgicos nacionales, problemas y oportunidades que
permitan determinar la contribucin de los empleadores
hacia una Visin Estratgica Nacional.
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CRITERIOS PARA EL PROCESO
DEL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO (IV)
d. Una evaluacin del ambiente interno ayuda a
identificar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, a la luz de las estrategias
actuales, los recursos disponibles y los niveles de
eficiencia esperados

Cada organizacin deber desarrollar su forma
ms eficiente de obtener informacin veraz y
actualizada para el desarrollo y puesta a punto
del plan.
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CRITERIOS PARA EL PROCESO DEL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO (V)
e. Es necesario igualmente tener plenamente
identificados los recursos estratgicos a ser
desarrollados, por ejemplo: servicios,
funciones, costos, financiamiento, estructura
organizativa y direccin.
f. La siguiente etapa corresponde al desarrollo
de la estrategia: polticas, programas,
proyectos, asignacin de recursos, etc.. En la
misma es importante identificar las dificultades
a enfrentar, as como las medidas para
vencerlas.
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Matriz FODA(I)
La matriz FODA (Fortalezas - Oportunidades -
Debilidades - Amenazas) es una manera de
concatenar el analisis del entorno de la
organizacin (ambiente externo) y determinar un
diagnostico sobre los escenarios futuros del
sector al que pertenece la institucin. A partir de
dicho diagnostico se deberan identificar las
oportunidades y amenazas presentes y futuras
que plantean las diversas variables analizadas.

Antes de elaborar una accion institucional
conviene conocer el medio ambiente dentro del
cual opera la empresa. Cuales son sus
oportunidades? A que amenazas y restricciones
se enfrenta?
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Matriz FODA(II)
Una mejor informacin permite una
mejor estrategia. Cuando se habla
de informacin no se trata solamente
de la informacin del medio
ambiente externo de la organizacin
sino tambien de su medio ambiente
interno: Cuales son sus
capacidades, sus medios, sus
recursos, sus limitaciones?.
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Matriz FODA(III)
Cules son sus fortalezas y sus
debilidades?. Es a partir de la
confrontacin de las fortalezas y
debilidades de la empresa y de las
oportunidades y restricciones del
medio ambiente cuando se puede
proponer un diagnostico estratgico.