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G
I
C
O
71
LIDERAZGO EN COSTOS
Consiste en fabricar un producto o prestar un servicio IGUAL que la
mayora de las empresas del Sector, pero con costos ms bajos.
No se trata de reducir costos recortando las prestaciones del producto
o servicio.
Requiere una fuerte atencin administrativa al control de costos.
La empresa ser inatacable mientras mantenga un liderazgo en costos.
La ventaja competitiva radica en un tener los costos ms bajos, NO los
precios ms bajos.
Cualquier empresa puede rebajar los precios de venta, pero slo la
empresa lder los podr mantener a largo plazo.
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FUENTES DE LIDERAZGO EN COSTOS
FUENTES ESTRUCTURALES
Economas escala.
Curva de experiencia o aprendizaje.
Amplia lnea de productos relacionados.
Una mejor tecnologa, una buena configuracin de las plantas
(LAYOUT)
y/o un buen diseo del producto.
FUENTES PROVENIENTES DE LA PROPIA GESTIN DE LA EMPRESA
Dedicacin del personal.
La calidad de la direccin y toda la empresa en general.
La cooperacin con proveedores y clientes.
FUENTES EXTERNAS A LA EMPRESA
Ayuda de los gobiernos u otras instituciones
La localizacin
Los precios de los imputs (materias primas, etc.)
Tipo de cambio.
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DIFERENCIACIN
Consiste en realizar un factor que sea clave en el sector, mejor que
en competencia, y de manera que sea percibido as por los clientes.
La diferenciacin puede ser:
* En calidad
* Innovacin
* Diseo DIFERENCIACIN
* Imagen de la marca
* Tecnologa y/o I + D y/o Know how
* Servicio al cliente
* Canal : forma de distribucin
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CLAVES DE LA DIFERENCIACIN
Plus de precio que el
consumidor est dispuesto
a pagar por la
diferenciacin.
Margen de la
empresa
diferenciada.
Margen de la empresa
no diferenciada
Empresa no
Diferenciada
Empresa
Diferenciada
Precio de venta de
la empresa
diferenciada
Precio de venta de
la empresa no
diferenciada
Costos de la
Diferenciacin
Costos de
operar en el
sector
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ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
Las empresas siguen una de las tres estrategias genricas, pero
especializndose en una parte del mercado: rea geogrfica y/o
conjunto de necesidades (Segmentos de mercado).
La ventaja competitiva debe proceder sobre todo de la
especializacin:
* Enfoque por diferenciacin: Al especializar nos conoceremos
mejor esa parte de mercado y satisfaceremos mejor su necesidades.
* Enfoque en costos: La estructura de la empresa ser mejor.
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ATRAPADOS EN EL MEDIO
Un peligro real para la empresa en
pretender conseguir las tres
estrategias genricas a la vez.
El resultado ms corriente ser que
enfoque no lograr ninguna, puesto
que las estrategias genricas compiten
entre si al estar interrelacionados.
Adems, cada estrategia genrica
requiere una estructura de empresa
distinta y hasta diferente cultura de
empresa.
LIDER EN COSTOS
DIFERENCIACIN
ENFOQUE
ESTRATEGIA
QUIEN MANDA
VALORES / CULTURA
LIDERAZGO EN
COSTOS
PRODUCCIN
ESTANDARIZCACIN
REDUCCIN DE COSTOS
PROGRAMACIN GRANDES
SERIES
DIFERENCIACIN
I + D
MARKETING
INNOVACIN
CREATIVIDAD
ACEPTAR RIESGOS
ENFOQUE
COMERCIAL
SERVICIO
PROXIMIDAD AL CLIENTE
EMPANTANADOS
NADIE
NO EQUIVOCARSE
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ESTRATEGIA COMPETITIVA Y
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
78
RIESGOS EN LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
RIESGOS DE LA DIFERENCIACIN:
* Imitacin de la competencia
* Cambios de gustos o necesidades de los consumidores.
* Prdida del efecto lealtad de marca.
* Enfocadores por diferenciacin.
RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTOS:
* Cambios tecnolgicos.
* Imitacin de los competidores.
* Prdida de lealtad de marca.
* Enfocadores de costos.
RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN:
* Riesgos de la imitacin y de los cambios en los gustos o necesidades
de los consumidores.
* Posible descenso de consumidoras del segmento .
* Actuaciones diferenciadoras de empresas que actan en todo el
mercado.
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES PENETRACIN DESARROLLO DEL
PRODUCTO
NUEVOS DESARROLLO DE
MERCADO
DIVERSIFICACIN
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CRECIMIENTO ESTRATGICO
Segn KOTLER, una empresa puede definir un objetivo de
crecimiento a tres niveles diferentes:
1. CRECIMIENTO INTENSIVO
* Puede darse cuando una empresa no ha explotado completamente
las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone y los
mercados existentes.
* Desde ese planteamiento, las posibilidades de explotar los productos
en los mercados permiten realizar las siguientes combinaciones segn
se puede ver en el grfico:
M
E
R
C
A
D
O
S
80
2. CRECIMIENTO POR INTEGRACIN
Se justifica si la empresa puede mejorar su rentabilidad a travs del
control de diferentes actividades de importancia estratgicas,
situadas en el sector en el que est inmersa.
Por ejemplo:
* Asegurarse una fuente de aprovisionamiento.
* Controlar una red de distribucin.
* Tener acceso a la informacin de una actividad situada por debajo
de la
propia y de la cual depende la demanda de la empresa.
INTEGRACIN HACIA ARRIBA
INTEGRACIN HACIA ABAJO
INTEGRACIN HORIZONTAL
Mediante la adquisicin o control de
las fuentes de aprovisionamiento.
Mediante la adquisicin o control
de los canales de distribucin.
Mediante la adquisicin o control
de algn competidor.
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Ejemplos de las tres estrategias posibles podran ser:
Para la integracin hacia arriba, podramos tomar el
caso de una empresa de materiales de construccin que
comercializar revestimientos de suelos, si adquiriera
una cartera de mrmol, para tener asegurados el
aprovisionamiento de este material.
En el caso de integracin hacia abajo, un ejemplo podra
ser la implantacin de empresas promotoras de
viviendas en la Costa, en el mercado de la venta
inmobiliaria directa, haciendo la competencia a las
agencias inmobiliarias.
El caso de una integracin horizontal, podemos verlo claro
con la compra de la empresa de automviles DAEWOOD
por la norteamericana General Motor Company.
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3. CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN
Cuando el sector en el que est inmerso la empresa no presenta ninguna
o muy pocas posibilidades de crecimiento o rentabilidad.
Dos son las posibilidades:
1. ESTRATEGIA DE
DIVERSIFIACIN
CONCNTRICA
Cuando se crece a travs de
actividades complementarias
a las ya existentes.
Un ejemplo muy claro es el
desarrollo del grupo ZARA,
en el sector calzado, y ms
recientemente en el sector de
tejidos para el hogar.
2. ESTRATEGIA DE
DIVERSIFIACIN PURA
Cuando la empresa entra en
actividades nuevas sin relacin
con sus actividades
tradicionales.
Podemos considerar como un
buen ejemplo la entrada de
algunas entidades financieras
en actividades tan distintas a su
negocio como la promocin
inmobiliaria y los seguros.
ZARA
83
POSICIONAMIENTO
El concepto de posicionamiento se fundamenta en otros dos factores
que siempre deben considerarse:
La segmentacin: siendo los
criterios ms utilizadas los
beneficios del producto,
demogrficos, psicogrficos,
ndices de consumo y lealtad a
la marca.
La Diferenciacin:
Consistiendo sta en los
rasgos fsicos, de
disponibilidad de servicios,
funciones secundarias de uso
o imagen que proyecta el
producto de la empresa.
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Se basan en la posicin y el comportamiento de los competidores.
En base a la evolucin de la relacin de fuerzas entre la empresa y
sus competidores y de los medios a poner en marcha para alcanzar
los objetivos fijados, KOTLER establece cuatro tipos de estrategias.
1. ESTRATEGIA DEL LDER
* Desarrollo de la demanda global.
* Estrategia defensiva: Protege su cuota de mercado por medio de
acciones tendientes a defenderse de los competidores ms
peligrosos.
* Estrategia ofensiva: Trata de aumentar la rentabilidad mediante el
incremento de la cuota de mercado gracias al efecto experiencia.
* Reducir cuota de mercado tratando de evitar acusaciones de
actuaciones monopolsticas.
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2. ESTRATEGIAS DEL RETADOR.
Esta estrategia es adoptada por empresas que sin dominar el mercado
atacan al lder agresivamente con el objetivo de ocupar su lugar.
Existen dos posibilidades:
* Ataque frontal, oponindose directamente a lder y utilizando las
mismas
armas que l, sin buscar, particularmente sus puntos dbiles.
* Ataque lateral, dirigindo las fuerzas a oponerse al lder en una u otra
dimensin estratgicas en las cuales el competidor es dbil, o est
mal preparado.
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3. ESTRATEGIAS DEL SERGUIDOR
Adoptadas por aquellas empresas que disponiendo de una cuota de
mercado reducida, su comportamiento se alinea con las decisiones de
la competencia.
Caractersticas de estas estrategias:
* Segmentacin del mercado de manera creativa.
* Utilizacin de I + D en la mejora de sus productos.
* Aumento en el beneficio en vez de en el crecimiento de las ventas.
* Implicancia del personal directivo en todas las tareas.
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4. ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA.
El objetivo es el de ser cabeza de ratn en vez de cola de len,
especializndose en uno o varios segmentos y no en todo el mercado.
Segn KOTLER deben reunir cuatro caractersticas:
Segmentacin del mercado de
manera creativa.
Utilizacin de I + D en la mejora de
sus productos.
Aumento en el beneficio en vez de
en el crecimiento de las ventas.
Implicacin del personal directivo en
todas las tareas.
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Ejemplos de las Estrategias de Kotler:
Estrategias del lder, la Coca Cola
Estrategias del retador la pepsi cola
Estrategias del seguidor, es el de pequeas compaas de refrescos,
que luchan indiferenciadamente en un mercado mucho ms pequeo
que las anteriores.
Estrategias de especialista, sera por ejemplo las cadenas
especializadas en productos de belleza, droguera, perfumera.
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ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD
Estas estrategias se desarrollan en funcin a tres parmetros:
1. Rentabilidad
2. Participacin
3. Posicionamiento
Se presentan las siguientes opciones estratgicas:
* Estrategias de explotacin: Mxima rentabilidad a corto plazo.
* Estrategias de estabilidad: Desarrollar programas de marketing y
servicio a medio y largo plazo, capaces de mantener e incrementar
progresivamente la participacin en el mercado.
* Estrategias de Inversin: Relacionadas con el sacrificio a corto plazo
de los mrgenes, a la espera de que las inversiones efectuadas en el
diseo de producto, calidad, publicidad, canales de distribucin et. Se
traduzcan en beneficios.
VENTAJAS
Ampliar su campo de actuacin, entrando en nuevos
productos mercado.
1 2 3 4
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ESTRATEGIAS DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO
Esta estrategia hace referencia a dos aspectos muy concretos:
1. En qu mercados pretende participar la empresa?
2. Qu proporcin del mercado pretende captar la empresa?
La empresa puede adoptar cuatro opciones diferentes:
VENTAJAS
Defender la cuota de mercado, en el mercado en que se
encuentra.
1 2 3 4
VENTAJAS
Reconvertirse, abandonando lnea de actividad y entrando en
nuevos productos - mercado.
1 2 3 4
VENTAJAS
Salir de determinadas actividades o productos - mercado.
1 2 3 4
91
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
El concepto de posicionamiento hace referencia a la forma en que el
producto y la empresa son percibidos por el consumidor, y guarda una
estrecha relacin con la oferta total de la empresa:
VENTAJAS
Producto, diseo, styling, colores, calidad, packaging y
presentacin.
1 2 3 4
VENTAJAS
Nivel de precios.
1 2 3 4
VENTAJAS
Forma de distribucin y puntos de venta seleccionados.
1 2 3 4
VENTAJAS
Vendedores, publicidad, promociones, relaciones pblicas,
patrocinio, etc.
1 2 3 4
92
La importancia del posicionamiento consiste en que, aunque la empresa
no se preocupe por desarrollar uno en particular, el propio mercado se
encarga de ello, razn por la cual el tema tiene tanta importancia, puesto
que:
VENTAJAS
El consumidor adquirir o no un producto dependiendo
de la recepcin positiva o negativa que tenga del
mismo.
1 2 3
VENTAJAS
De los valores que le asigne.
1 2 3
VENTAJAS
De la capacidad que le atribuya para satisfacer sus
necesidades.
1 2 3
93
IMPLANTACIN ESTRATGICA
PROCESO DE IMPLANTACIN ESTRATGICA
MISIN /
VISIN Y
OBJETIVO
S DE LA
EMPRESA
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
INTERNO
DISEO DE
OPCIONES
ESTRATGICAS
EVALUACIN Y
SELECCIN
DE
ESTRATEGIAS
PUESTA EN
PRCTICA
REFLEXIN
ESTRATGICA
ANLISIS
ESTRATGICA
ELECCIN ESTRATGICA
IMPLEMENTACIN
ESTRATGICA
ORGANIZACIN:
ESTRUCTURA,
SISTEMA Y ESTILO
CAPTULO IV
94
LA IMPLANTACIN ESTRATEGIA.
* Requiere una planificacin y asignacin de recursos.
* Genera cambios en la estructura administrativa.
* Requiere adoptar los sistemas utilizados para dirigir la organizacin.
* Requiere la direccin del Cambio estratgico.
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LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
QU ES UN PLAN ESTRATGICO?
EL PLAN RECOGE:
* Los valores, la misin y la visin.
* El anlisis del entorno.
* El diagnstico interno.
* Los objetivos y las metas a alcanzar.
* Las estrategias a implementar.
* Las acciones a desarrollar.
* Los presupuestos.
* Los mecanismos de control.
PLAN ESTRATGICO
- Misin
- Objetivos
- Estrategias
- Cartera de Negocios
PLAN DE GESTIN ANUAL
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEL AO
PLAN DE
MARKETING
PLAN DE
PRODUCCIN
PLAN DE
COMPRAS
PLAN DE
INVERSIONES
PLAN DE RR.
HUMANOS
Objetivos,
estrategias,
programas,
presupuestos.
Objetivos
Estrategias
Programas
Presupuestos
Objetivos
Estrategias
Programas
Presupuestos
Objetivos
Estrategias
Programas
Presupuestos
Objetivos
Estrategias
Programas
Presupuestos
96
LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
RELACIN ENTRE EL PLAN ESTRATGICO Y EL OPERATIVO
97
PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
IMPLANTACIN ESTRATGICA:
UNA MALA EJECUCIN
PUEDE DAR AL TRASTE
CON EL MEJOR DE LOS
PLANES. UNA BUENA
EJECUCIN PUEDE SALVAR
UN MAL PLAN
GENERAL PATTON
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IMPLANTACIN ESTRATGICA
PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
MISIN /
VISIN Y
OBJETIVO
S DE LA
EMPRESA
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
INTERNO
DISEO DE
OPCIONES
ESTRATGICAS
EVALUACIN Y
SELECCIN DE
ESTRATEGIAS
PUESTA EN
PRCTICA
REFLEXIN
ESTRATGICA
ANLISIS
ESTRATGICA
ELECCIN ESTRATGICA
IMPLEMENTACIN
ESTRATGICA
CONTROL
EVALUACIN
ESTRATGICA
99
CONTROL Y EVALUACIN: LA REVISIN ESTRATGICA
En la gerencia estratgica se desarrollan tres etapas:
1. LA FORMULACIN
* Es la ms importante de las etapas, la ms larga, la que amerita ms
esfuerzo en pensamiento, la que podra determinar el xito o el fracaso
de la organizacin.
2. LA IMPLANTACIN
* Es la etapa ms difcil, por la incertidumbre y el tenor se presenta para
ejecutar la implementacin.
3. EVALUACIN Y CONTROL
* Es la etapa que se efecta en forma permanente durante todo el
proceso. En el grfico sta etapa se representa con las lneas
punteadas.
El proceso estratgico tiene dos caractersticas fundamentales:
1. Es interactivo, porque participa mucha gente.
2. Es iteractivo, porque se est realimentando permanentemente.
En esta economa globalizada, se han desarrollado bloques econmicos,
cluster digitalizacin, avances tecnolgicos que ocasionan cambios
radiales en la forma de hacer negocios.
CAPTULO V
AUDITORA
EXTERNA
ENTORNO
LEJANO
GLOBAL REGIN
ENTORNO
CERCANO
PAS SECTOR
AUDITORA
INTERNA
ADMINISTRACIN
/GERENCIA
MARKETING
OPERACIONES/PRODUCCI
N
FINANZAS
RR. HUMANOS
INFORMTICA Y COMUNIC.
(I+D)
100
ANLISIS
PESTE
ANLISIS
- POLTICO
- ECONMICO
- SOCIAL
- TECNOLGA
- ECOLOGA
- FACTORES
- CLAVE
- XITO
COMPETIDORES
ESTABLECIMIENT
O
DE LA VISION
MISIN,
VALORES Y
CDIGO TICA
INTERESES
ORGANIZACIONALES
OBJETIVO
LARGO
PLAZO
PRINCIPIOS
CARDINALES
P
R
O
C
E
S
O
E
S
T
R
A
T
G
I
C
O
ESTRATEGIAS
EXTERNAS
ESTRATEGIAS
EXTERNAS
OBJETIVOS
CORTO
PLAZO
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONES
POLTICAS
RECURSOS
MOTIVACIN
MEDIO AMBIENTE/
ECOLOGA
S
I
T
U
A
C
I
N
F
U
T
U
R
A
E
S
P
E
R
A
D
A
ANLISIS INTUICIN DECISIN
EVALUACIN / CONTROL
ANLISIS
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
N
S
I
T
U
A
C
I
N
A
C
T
U
A
L
FORMULACIN / PLANEAMIENTO
IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
101
MARCO TERICO DE LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
La evaluacin interna y externa es bastante crtica, para esto es necesario
analizar tres cosas:
1. Examinar la raz, es decir, la base subyacente de la estrategia de la
organizacin.
2. Comparar los resultados actuales con los esperados.
3. Tomar acciones correctivas para llamar los vacos en el desempeo.
El proceso de evaluacin de estrategias debe:
1. Iniciar un cuestionamiento gerencial sobre expectativas y supuestos.
2. Generar una revisin de objetivos y valores.
3. Estimular la creatividad en la generacin de alternativas y criterios de
evaluacin.
RUMEL, plantea que en la revisin de las estrategias en primer lugar se debe
evaluar la consistencia y consonancia, luego la factibilidad (recursos), y se
cierra con la evolucin de la ventaja, veamos cada una de ellas:
102
1. CONSISTENCIA
* Se debe evaluar que la estrategia no presenta objetivos y polticas
inconsistentes, no deben haber objetivos y polticas en conflicto.
* A continuacin se presentan algunos casos en los que las estrategias pueden ser
inconsistentes:
a) Si el xito para un departamento significa la falta para otro.
b) Si los problemas continan llevndose a la gerencia para solucin.
c) Si continan los problemas directivos a pesar de los cambios en el personal y
son temas fundamentados.
2. CONSONANCIA.
* Este criterio tiene que ver con la interaccin, es como la msica que debe ser
consonante. El gerente general es como el director de orquesta, cuida que los
msicos toquen con la misma armona.
* Al evaluar la consonancia se debe considerar:
a) La estrategia debe representar una respuesta que se adopte al ambiente
externo y a los cambios que ocurren en l.
103
La mayora de tendencias son el resultado de interacciones con otras tendencias.
La dificultad de empujar los factores clave internos y externos en la formulacin de
la estrategia.
3. FACTIBILIDAD
* Este es el criterio ms crtico, no aprobar lo elimina o evita la implementacin de
la estrategia.
* La factibilidad est asociada a los recursos:
- Fsicos
- Humanos
- Financieras
* Estos recursos estn asociados a las capacidades, habilidades, competencias,
aptitudes y talentos de las personas.
* Al hacer la evaluacin bajo este criterio, se debe considerar:
- Puede la estrategia ser intentada con los recursos fsicos, humanos y
financieros con que cuenta la organizacin?
- Las capacidades individuales y de las organizaciones deben analizarse para no
encontrar con las estrategias seleccionadas.
104
- Es importante examinar si la organizacin en el pasado ha demostrado las
capacidades, habilidades competencias, aptitudes y talentos para llevar a cabo
las estrategias seleccionadas.
4. VENTAJA
* Si una estrategia no genera ventajas competitivas entonces se asumen riesgos.
POR SU PARTE, DAVID F.R. (2005) presenta un marco para evaluar estrategias
con los siguientes tres pasos:
1. Revivir las bases subyacentes de la estrategia: En esta etapa se debe desarrollar
una matriz EFE revisada y una matriz EFI revisada y compararlas con las matrices
EFE y EFI que se desarrollaron en la etapa de formulacin para identificar
diferencias.
105
2. Medir el desempeo de la organizacin, es decir, comparar este desempeo con
los resultados esperados para lograr los objetivos establecidos.
3. Tomar medidas correctivas:
* Diferencias entre las matrices EFE y EFI para medir el desempeo de los
objetivos de corto plazo y los objetivos a largo plazo, y tomar las medidas
correctivas.
* En este sentido, la evaluacin estratgica consta de una revisin del anlisis
externo e interno, una evaluacin del desempeo y de los resultados que se estn
obteniendo, la toma de acciones correctivos en caso sean necesarias.
REVISIN EXTERNA E INTERNA
Este anlisis de matrices EFE y EFI, para medir las estrategias y los cambios
entre las fortalezas y debilidades en los aspectos de gerencia, marketing,
finanzas, contabilidad, produccin / operaciones, investigacin y desarrollo
(I+D), recursos humanos, sistemas de informacin y cultura organizacional.
106
Este anlisis tambin debe considerar los siguientes cuestionamientos:
* Cmo han reaccionado los competidores a nuestras estrategias?
* Cmo han cambiado las estrategias de los competidores?
* Las fortalezas y debilidades ms importantes de los competidores han
cambiado?
* Por qu los competidores estn realizando cambios estratgicos?
* Por qu algunas estrategias de los competidores son ms exitosos que otras?
* Cun satisfechos estn nuestros competidores con sus posiciones actuales en
el mercado y sus ganancias?
* Cmo podramos cooperar ms efectivamente con nuestros competidores?
TRES TEMAS SON IMPORTANTES AL EVALUAR UNA ESTRATEGIA:
1. DISUACIN, es cuando las estrategias, siendo implementadas, disuaden a los
competidores de las suyas. (Desistir de un propsito).
2. REPRESALIA, es entendida como reaccin del competidor a las estrategias,
siendo implementadas, buscando ventajas.
107
3. ESCALAMIENTO, es la prctica de las reacciones consecutivas, buscando
ventajas para la propia organizacin con respecto a los competidores.
Nuestras fortalezas internas son an fortalezas?
Tenemos nuevas fortalezas internas?
Nuestras debilidades internas son an debilidades?
Tenemos nuevas debilidades internas?
Nuestras oportunidades externas, son an oportunidades?
Existen ahora nuevas oportunidades externas?
Nuestras amenazas externas son an amenazas?
Existen ahora otras amenazas externas?
Las fortalezas y debilidades de los competidores son an las mismas o existen
nuevas?
El poder de negociacin de los proveedores y compradores ha cambiado?
Existen nuevas amenazas de entrantes?
Existen nuevas amenazas de los sustitutos?
Somos vulnerables a una adquisicin hostil?
108
En el anlisis externo e interno, es importante preparar diferentes matrices FODA
para evaluar los posibles cambios.
F D
O FO DO
A FA DA
PASADO PRESENTE FUTURO 1 FUTURO 2
F D
O FO DO
A FA DA
F D
O FO DO
A FA DA
F D
O FO DO
A FA DA
109
EVALUACIN DEL DESEMPEO
En la evaluacin de estrategias debe existir un sistema de medicin del
desempeo, pues la base de la medicin est en medir y comparar.
* Hay dos binomios de palabras importantes:
1. Producir y vender
2. Medir y comparar
* PRODUCIR Y VENDER:
- Tiene relacin, con reas claves como operaciones y marketing en la
implementacin, pues hay que fabricar productos con diferenciacin para su
buen posicionamiento.
* MEDIR Y COMPARAR:
- Nos toca medir que, hemos estado haciendo, como me comparo con los otros
a nivel gerencial, es decir, con los competidores.
- En tal sentido, la evaluacin del desempeo debe considerar:
110
a) Comparacin del funcionamiento de la organizacin en diversos perodos de
tiempo.
b) Comparacin del funcionamiento de la organizacin con el de los competidores.
c) Comparacin del funcionamiento de la organizacin con los promedios de la
industria.
La evaluacin del desempeo se fundamenta en criterios cuantitativos y
cualitativos. Algunos anlisis cuantitativos tpicos son los mrgenes y ratios
financieros:
a) Retorno en ventas (ROS)
b) Retorno en inversin (ROS)
c) Retorno en activos (ROA)
d) Retorno en el patrimonio (ROE)
e) Margen de ganancias
f) Participacin en el mercado.
g) Endeudamiento patrimonial.
h) Beneficios por accin.
111
1) Crecimiento de los activos
SEYMOUR TILLES (1963) plantea reflexionar en la evaluacin de estrategias con
las siguientes preguntas de orden cualitativa:
* Es la estrategia internamente consistente?
* Es la estrategia consistente en el entorno?
* Es la estrategia apropiada en atencin a los recursos disponibles?
* Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo?
* La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo?
* La estrategia es realible?
ACCIONES CORRECTIVAS
Esto implica hacer cambios para reposicionar la organizacin volvindola
competitiva para el futuro.
La pregunta es cuando tomar medidas correctivas y cuando no, esto ayuda a
tomar decisiones.
Cuando ocurren cambios internos y externos, entonces se deben tomar medidas
correctivas.
Cuando no ocurren cambios externos e internos y la organizacin ha progresado
hacia sus objetivos se puede mantener el rumbo.
112
El tablero de control (balanced Scorecard) es una herramienta muy til para este
fin.
AUDITORAS
Las auditoras son tambin instrumentos para evaluar estrategias. Existen
auditoras: operativas, estrategias, comercial, logstica, contable, del medio
ambiente, etc. Y no son otra cosa que la comparacin de lo actual con lo que
debera ser.
En las auditoras se aplican sistemas que ayudan a que la organizacin sea
mejor, porque se ve y compara con una ptica diferente, de afuera y por alguien
que no est metido en el da a da.
Las organizaciones que auditan ayudan con su experiencia, a un mayor
conocimiento de los temas, y viendo desde otra ptica lo que est haciendo y
comparando con lo que se debera hacer.
113
PLANES DE
CONTINGENCIA
Un buen proceso estratgico debe tener planes alternos, y aqu viene la
importante de los planes de contingencias, los cuales se desarrollan
cuestionando Qu pasa si.?
El proceso estratgico debe tener cursos de accin alternos, la estrategia es un
curso de accin, un camino del presente al futuro.
Este camino puede fallar por muchas razones, como cambios radicales en el
entorno, situaciones traumticas en la organizacin, cambios radicales en la
competencia o en la demanda.
CHANDRAN Y LINNEMAN (1978) consideran que la planificacin eficaz de las
contingencias consta de un proceso de siete pasos:
1. Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorables que podrn
desbaratar las estrategias que est desarrollando.
2. Calcule cuando podran ocurrir los acontecimientos contingentes.
3. Evale el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio
potencial o el dao de cada acontecimiento contingente.
4. Desarrolle planes de contingencia. Asegrese que sean compatibles con la
estrategia actual y sean econmicamente compatibles.
114
5. Evale el impacto contrario de cada plan de contingencia.
6. Determine oportunamente las seales de alarma temprana de los acontecimientos
contingentes ms importantes.
7. Desarrolle planes de accin anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo.
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON (2001) (Vase la figura siguiente),
plantearon el cierre del vaco entre lo que la organizacin debera hacer y lo que
hace a travs del uso del tablero de control integral, que da lineamiento
estratgico lo que lleva a lograr cuatro resultados estratgicos:
VISIN
Qu queremos ser?
115
1. Accionistas satisfechos: Al hacerlos ricos.
2. Clientes contentos: Al satisfacer sus necesidades.
3. Procesos productivas: Al producir y vender productos de calidad y costos.
4. Empleados motivados: Que mueven a la organizacin.
MISIN
Porqu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro plan de juego
TQM
Qu queremos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMIENTO
Qu queremos hacer?
116
El vaco es llenado por el tablero de control integral y las iniciativas estratgicas
necesarias, como se muestran en la siguiente figura:
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Porqu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro plan de juego
TQM
Qu queremos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMIENTO
Qu queremos hacer?
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
Trasladar, Enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
117
Los resultados estratgicas se evalan tomando en consideracin las cuatro
perspectivas como se muestra en la siguiente figura:
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Porqu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro plan de juego
TQM
Qu queremos mejorar?
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
Trasladar, Enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas
satisfechos
Clientes
contentos
Procesos
Productivos
Empleados
Motivados y
Preparados
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El tablero de control ejerce una visin integral, holstica de la organizacin, facilita
la evolucin de la estratgica por medicin y comparacin, lo que permite ver
hacia donde se est yendo y corregir si es necesario.
El tablero de control empieza por el aprendizaje organizacional cuestionando
Cmo debe mi organizacin aprender y mejorar?, para alcanzar la visin.
En qu procesos debo ser excelente?, para satisfacer a nuestros clientes.
Cmo debo mirar a mis clientes?, para identificar segmentos de mercado.
Cmo trato a mis clientes para que compren?, produciendo productos de calidad
que ellos estn dispuestos a pagar?.
Cmo miraremos a nuestros accionistas?
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KAPLAN y NORTON (2001) describen y desarrollan cinco principios comunes
observados en diversas organizaciones al aplicar exitosamente el tablero de
control integral. La intencin es conseguir que la estrategia sea implementada
exitosamente con el apoyo del tablero de control, como se resume en la figura
siguiente:
TRASLADAR
LAS ESTRATEGIAS A TRMINOS
OPERACIONALES
Visin/misin
Mapas
estratgicos
Tablero de control
Objetivos
Iniciativas
ALINEAMIENTO
DE LA ORGANIZACIN
A LA ESTRATEGIA
Rol Corporativo
Sinergia entre
unidades del
negocio
Sinergia entre
servicios
compartidos
Socios internos
TABLERO
DE CONTROL
BALANCEADO
HACER LA ESTRATEGIA
EL TRABAJO
DE TODOS
Conciencia de lo
estratgico
Alineamiento con
objetivos
Unido a incentivos
MOVILIZAR EL CAMBIO
MEDIANTE EL LIDERAZGO
EJECUTIVO
Gerente General
Movilizar el cambio
Nueva forma de gerenciar
Responsabilidad por lo
estratgico
Cultura del desempeo
HACER DE LA ESTRATEGIA
UN PROCESO
CONTINUO
Unir presupuestos a las
estrategias.
Unir operaciones a las
estrategias
Reuniones de gerencia
Sistemas de
realimentacin
Aprendizaje estratgico.
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PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA
PRIMER PRINCIPIO
La estrategia debe ser medible en trminos operacionales. El tablero de control es
un programa de medicin que describe, comunica y aplica la estrategia para el
desarrollo de un marco general denominado MAPA ESTRATGICO, piedra angular
de un nuevo sistema de gestin estratgica.
SEGUNDO PRINCIPIO
Alinear la organizacin a la estrategia para lograr la sinergia.
Para lograr mxima efectividad, las estrategias y los tableros de todas las
unidades de la corporacin deben estar alineados y vinculados entre s.
Las unidades de la organizacin que tienen su propia estrategia y tableros de
control deben trabajar como socios para que la actividad de la organizacin sea
ms que la suma de sus partes.
TERCER PRINCIPIO
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
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Se requiere la contribucin activa de todos los miembros de la organizacin para
la implementacin exitosa de la estrategia.
El tablero de control ayuda a comunicar y educar a la organizacin sobre la nueva
estrategia, y opta por un sistema de incentivos orientado a equipos de trabajo.
CUARTO PRINCIPIO
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Enlazar a la estrategia con los presupuestos, en este caso el tablero de control
brinda la vara para evaluar las inversiones.
QUINTO PRINCIPIO
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los ejecutivos.
Sino no hay liderazgo no se produce el cambio.
El tablero de control exitoso comienza reconociendo que es un programa de
cambio y no un mero proyecto de medicin.
Segn JOHN P. KOTTER (1996), el gerente general tiene que dar el ejemplo y
aplicar una nueva forma de gerenciar, estableciendo y comunicando el sentido de
urgencia a todos los directivos y empleados, proporcionando una visin de lo que
el cambio puede lograr.
Muchas gracias
queridos alumnos y
un abrazo para todos.