BENCHMARKING

DEFINICION
Proceso de comparacin entre operaciones y procesos
de una organizacin con aquellos de un representante
del mejor de su clase.
OBJETIVO
Mejora en el desempeo que se logra de manera rpida.

Centrado en procesos y prcticas, NO en productos.

Se hace entre organizaciones que as lo acuerdan.
Habitualmente de industrias diferentes.

Componente de la .
CARACTERISTICAS
Debe de llevarse a cabo de manera
organizada.
Aprobacin y participacin de la alta direccin.
Equipo debe de incluir a los que operan los
procesos.
No restringido, evala lo mejor de diferentes
clases.
CARACTERISTICAS II
SI DESEAS HACER BENCHMARK DEBES DE
CONOCER PRIMERO TU PROPIO PROCESO.
DINAMICO, UNA VEZ QUE SE INICIA NO TIENE FIN.
COMPROMISO CON EL CAMBIO, FONDOS,
RECURSOS (HUMANOS), INVOLUCRADO,
DIVULGACION.
SER EL MEJOR, NO SOLO MEJORAR.

SOBREPASAR DE MANERA RADICAL.


INTRODUCCIN
EMPRESAS Y ORGANIZACIONES EMBEBIDAS EN
LA GLOBALIZACION.
COMPETENCIA REGIONAL PAIS REGION
MUNDIAL.
PRODUCTIVIDAD: CLAVE
CALIDAD: CLAVE
HERRAMIENTA: BENCHMARK.
QUE ES LO QUE SE
BUSCA ?
MEJORES PRCTICAS.

SATISFACCION DEL CIENTE.

DISMINUIR COSTOS Y TIEMPO DE PROCESOS DE
ENSAYO Y ERROR. ELEMENTO MAS PERECEDERO.

EL EJEMPLO DE LA INVENCIN DE LA
RUEDA..
YREPERESENTA:
GRAN ESFUERZO DE UNA ORGANIZACIN PARA
ASEGURAR SU SUPERVIVENCIA.

CUALQUIER ACTIVIDAD ECONMICA.

BENCHMARK = EFICIENCIA SUPERACIN
PERO PRIMERO LOS PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES EN TODA
ORGANIZACIN
CRECER, RENTABILIDAD, COMPETITIVO:

MEDIR
APRENDER
INNOVAR
PONER EN MARCHA LO APRENDIDO Y REDISEADO
MEJORA CONTINUA

!!!!!!! ANALIZA LA UTILIDAD DE CADA UNA
APROXIMACION
CONCEPTUAL
=TERMINO TOPOGRAFICO.
MARCA DE AGRIMESURA.
=UN PUNTO DE REFERENCIA..
UN ESTANDAR CON EL QUE
PUEDES MEDIR O JUZGAR ALGO.
=ESTABLECIMIENTO DE UNA
COMPARACION.
Definicin formal
Proceso continuo de medir productos, servicios,
prcticas contra los competidores mas duros o
aquellas compaas reconocidas como lideres en la
industria.
Aspectos importantes:
CONTINUIDAD
MEDICIN
TODAS LAS FACETAS DEL NEGOCIO
COMPRENDER LAS MEJORES PRCTICAS
Anlisis de la definicin
Proceso: acciones que definen aspectos, problemas,
oportunidades.
Medicin de desempeo (propio y de otros)
Conclusiones basadas en anlisis de informacin
Estimula cambios y mejoras organizacionales
Sistemtico: metodologa para hacer BH
Modelos y grficos del proceso
Conjunto de acciones en orden particular
Coherente y esperada (repetida)

Continuo: prisma de largo plazo
La informacin del BM significativa implica actividad
organizacional prolongada
No son miradas rpidas
Evaluador: investigar, hacer preguntas
Accin, ausencia de pasividad
Medir evaluar comparar
Informacin para toma decisiones (aprender)
Productos, servicios y procesos
No se limita a una faceta de la organizacin
Representantes de las mejores prcticas:
Las mas avanzadas en lo que se va a someter a BM
Extensa lista de organizaciones

Mejoras Organizacionales:
+Comparaciones y cambios
+Llamado a la accin: orientados para hacer algo
POR QUE APLICAR EL
BENCHMARKING
+LOS RESULTADOS DEL BM PUEDEN TRADUCIRSE EN:

ACCIONES PARA MEJORAR
CONSTRUCCION DE GUIAS
NUEVOS SISTEMAS O ALTERNATIVAS

- APLICABLE A DIVERSAS AREAS. DIVERSIFICACION.
- MEJORA DE ASPECTOS MULTI FUNCIONALES
SISTEMAS
MERCADOTECNIA
ADMINISTRACION
LOGISTICA
INGENIERIA
POR QUE APLICAR BM
4ROMPER LAS FRONTERAS. SALIR. CONOCER.

4QUIEN ES EL MEJOR, PERO PORQUE ES EL
MEJOR ???????

4CONTACTO CON LAS MEJORES PRACTICAS.

4CAMBIO CULTURAL. FILOSOFIA DE MIRAR HACIA
FUERA.
COMPARAR
FORMALIZACION.
MARCO DE COMPARACION:

CONOCER LA PROPIA EMPRESA
CONOCER A LOS MEJORES
APRENDER DE LOS DEMAS
OBTENER LA SUPERIORIDAD
5 BENEFICIOS BM
+Aumentar las posibilidades de satisfacer las
necesidades del cliente
+Garantizar las mejores prcticas en los
procesos de trabajo
+Calibrar la productividad
+Establecer metas con base en hechos
+Ser mas competitivos
Beneficios del BM para la
empresa
Establecimiento de metas.
Con el descubrimiento y comprensin de practicas
comerciales
Gran valor: motivacin
Integra responsabilidad
Procesos de trabajo
Sistemas de recompensas
Cambios con base en hechos
Energa para solucin de problemas
1. Satisfaccin necesidades del
cliente, desde el principio y de
manera correcta
=Procesos distintos, pero vinculados.
=Orientacin hacia el exterior.
=Bsqueda solo hacia el interior hace que sufra
el cliente.
=BENCHMARK REVELA LO QUE SE
NECESITA PARA ALCANZAR LAS METAS.
2. Garantizar las mejores
prcticas en los procesos de
trabajo
IMITACION CREATIVA: BENCHMARKING

Lo aprendido de la empresa y de los competidores
(mejores) para identificar lo que es mejor de entre
los dos.
Explotar estas percepciones.
Cimiento de las metas: mejores procesos.
3. Calibrar la verdadera
productividad
Es el resultado de que todos los empleados de la
empresa den soluciones a problemas reales.
Propio rendimiento y su influencia en la siguiente
persona, hasta el usuario final.
Como ?
Conocer que hago bien
Como lo hacen los otros
Comparar
4. Establecer metas con base en
hechos
*Para ser competitivos, hay que conocer a la
competencia.
*Bsqueda constante de ideas, prcticas.
Exterior.
*Adopcin de nuevas prcticas basadas en
hechos solidos: enfoque muy poderoso para
garantizar la competitividad.
*Construccin de planeas y estrategias
funcionales.
5. Volverse mas competitivo
+Mirar hacia delante, con visin y con un anlisis
situacional asertivo.
+Las amenazas habitualmente se ignorar hasta que ya
es muy tardefin de la existencia.
+Lo que aprendes del exterior lo utilizas, y bien:


ESENCIA DEL
BENCHMARKING
ENCONTRAR LAS MEJORES
PRACTICAS MEDIANTE LA
OBSERVACION DE OTRA(S)
ORGANIZACIONES PARA
ENTENDER LO QUE HACE, COMO
LO HACE Y PORQUE LO HACE
ASPECTOS DISTINTIVOS DEL
BENCHMARKING
ESTUDIOS DE REFERENCIA.
SON DIFERENTES A:
OLOS ESTUDIOS DE MERCADO
OANALISIS DE SATISFACCIN INSATISFACCIN
OANALSIS COMPETITIVO

4ENFOCADO A LA PRCTICA, SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE. COMO ?

Tipos de anlisis
ASPECTO A
EVALUAR
INVESTIGACION
MERCADOS
ANALISIS
COMPETITIVO
BENCHMARKING
Propsito general Identificacin.
Analizar los
mercados de
empresas o grado
de aceptacin de
productos
Analizar estrategias
competitivas
Analizar el que, por
que y como se logra
el liderazgo
competitivo
Enfoque Necesidad y
expectativa clientes
Estrategias
competitivas
Prcticas del
negocio que
satisfacen las
necesidades del
cliente
Aplicacin Productos y
servicios
Mercados y
productos. Prcticas
que satisfacen al
cliente
Las mejores
prcticas de negocio
como un producto
Limitaciones Necesidad clientes
cambian mucho
Actividades del
mercado
No tiene
Fuentes de
informacin
Clientes Anlisis del sector y
consultoras
Lideres de la
industria, similares
en ventajas
competitivas,
competidores y
clientes
Que NO es Benchmarking
No es anlisis competitivo
Participacin mercado, mediciones financieras
Esto NO mejora el proceso

No es un mecanismo para determinar la reduccin
de recursos
No es un programa
Proceso continuo y de actualizacin constante
No es una receta de cocina
No es una moda, es una estrategia ganadora
No es un procedimiento de copia
4Involucra observacin y aprendizaje
4Ningn procedimiento resulta exactamente igual

No es anlisis cuantitativo
+Tiempos, costos, calidad
+Comparaciones numricas tiles (brechas)
+ Como llegaron ah ?
Benchmarking no esta limitado a procesos
de fabricacin u otorgamiento de servicios
Todas las caras de la organizacin son candidatas
Salud, la educacin, la defensa, gobierno, etc

Como mecanismo cooperativo
No siempre estn abiertas todas las puertas
Secretos corporativos
Procesos que estn dispuestos a compartir
EVOLUCIN
Inicio de la planificacin estratgica en los aos 1960.
Esquemas mentales claros sobre retos y cuestiones en
el nivel de estrategia de la empresa. Cuadro general.
Necesidad de un proceso que pudiera ser utilizado por
los directivos en toda la organizacin para mejorar sus
reas de responsabilidad, y por lo tanto, la
competitividad.
Preocupacin por la ejecucin.
EVOLUCIN
=El benchmarking es el punto de unin entre la planificacin
y la ejecucin.
=Apoya a la planeacin estratgica.
=Observar como se produce un producto o servicio.
=No se limita a competidores.
=Estudia cualquier empresa que puede hacer un producto
similar o realizar un proceso o actividad equivalente.
=Lo realiza gente implicada en el proceso.
Aspectos y Categoras de
Benchmarking
+Calidad: valor creado de los productos para el cliente,
en funcin del costo de producirlos.
+Muy importante saber como se manejan los sistemas
de calidad.
+Calidad relativa a las normas. Apego a estndares y
especificaciones.
+Calidad referente al desarrollo organizacional.
- Que tanto no enfocamos en lo que hacemos
- Desarrollo de recursos humanos
- Compromiso, involucramiento, entrenamiento

Productividad: bsqueda de la excelencia en
las reas que controlan los recursos de
entrada, volumen de produccin y el consumo
de recursos.
Tiempo: simboliza la direccin del desarrollo
actual; flujos rpidos en produccin, ventas,
administracin, distribucin.
Categoras de Benchmarking
4Benchmarking Interno: comparacin de actividades
similares en diferentes sitios, departamentos,
unidades, empresas, regiones, pases.
Facilidad de datos e informacin
Fcil de realizar
Conocer los estndares de desempeo interno

Limitado
Prejuicios internos

Benchmarking Competitivo: competidores directos;
debe de mostrar cuales son las ventajas y desventajas
competitivas entre contendientes directos.
+Puede ser muy difcil obtener informacin
+Patentes: ventaja competitiva
+Permite conocer tu posicin dentro de la industria
+Forma mas compleja de hacer BM; habitualmente no
estas interesado en ayudar al competidor

*Benchmarking Funcional: organizaciones
acreditadas por tener lo mas avanzados en
productos, servicios y procesos. SANITARIO
-No es necesario concentrarse en competidores
directos.
-Identificar competidores funcionales, pueden ser de
industrias disimiles.
-Productivo: fomenta el inters por la investigacin.
Mejorar procesos clave, adopcin de mejores
prcticas.
-No problema de confidencialidad
-Muy estimulante
+Difcil de transferir prcticas
+Consume mucho tiempo
Benchmarking Genrico: similitud de procesos o
funciones de manera independiente al sector de
negocios al que pertenezcan las empresas a comprar.
- Funciones o procesos similares: flujo clientes, pedidos, etc.
- Forma de BM mas pura. Descubrir prcticas o mtodos que no
se implementan en la industria propia del investigador.
- Ser objetivos y muy receptivos
- Tecnologa ya probaba y puesta en marcha
- Probablemente gran rendimiento a largo plazo

+Amplia conceptualizacin
+Difcil de obtener aceptacin
+Largo plazo



Benchmarking Cooperativo: colaborador
- BM de hoy, fcil de realizar.
- Empresa que desea hacer BM contacta a otra empresa
(mejores en su clase)
- Aceptacin p/ compartir conocimientos con un equipo de BM
- Las empresas habitualmente no son competidores.
- El saber habitualmente fluye en una direccin empresa
objetivo a equipo de BM
- Las compaas objetivo habitualmente dan mas de lo que
reciben

+ Colaborador: grupo de empresas comparten conocimientos
sobre actividades particulares, esperando todas ellas mejorar
basndose en lo que van a aprender.
BENCHMARKING INCORPORADO A
LA GESTION HOSPITALARIA
Los ciudadanos y la sociedad exigen y reclaman una
asistencia sanitaria con, y cada vez mayor calidad.
Benchmarking, clave para la gestin de las organizaciones
hacia la excelencia.
Mejorar aprendiendo de otros.
Potencial mbito sanitario:
Diferencias en la prctica clnica
Identificadas y incorporadas en el entorno
Procesos asistenciales son los mismos a pesar de diferencia
en tamao, estructura y organizacin
Facilita comparacin
To Err is Human
Seguridad del paciente y la gestin de los riesgos es
un tema central en poltica sanitara a nivel mundial.
La gravedad y el volumen de los efectos adversos
relacionados con la atencin sanitaria han captado la
atencin:
Sociedad, transparencia
Proveedores: contencin de riesgos (protocolos,
regulaciones); demandas abogados
Polticos: campaas internacionales (OMS, OPS, otros)
Benchmarking de buenas prcticas en la gestin de
riesgos y polticas de reordenacin del gobierno
clnico en el mbito hospitalario. Madrid: Ministerio
de Sanidad y Consumo; 2008

Sistema Nacional de Salud de
Espaa
Lneas y estructuras de actuacin en relacin con la gestin
de riesgos en el hospital (Risk Manangement).
Reorganizacin coherente del gobierno sanitario.
Soporte de procesos, adems de garante de la puesta en
marcha e implantacin de cualquier solucin dirigida a
optimizar la seguridad del paciente.
Estudios de Benchmarking de las buenas prcticas de
gestin de riesgos y gobierno clnico en el mbito
hospitalario.
Realizaron Benchmarking
funcional
=Hospitales de EUA, Francia y Reino Unido.
=Buscaban especficamente: politicas, programas,
recomendaciones u otro tipo de intervenciones
clasificadas como de buena prctica.
=Perfiles similares al Espaol, en economa y sociedad.
Diferencias en tipos de financiacin.
=Por lo tanto no todas las experiencias y buenas
prcticas pueden aplicarse al entorno.
Metodologa IDEF
Integrated DEFinition: forma de realizar el BM de experiencias y
buenas prcticas. Integracin de una empresa a travs de anlisis,
modelaje y simulacin de sus procesos. Permite:
4 Representar y analizar las actividades que tienen lugar en una empresa u
organizacin. Cada proceso (clave, estrategico o de soporte) tiene una magnitud y
problemtica diferente, por tanto debern tratarse de forma diferente.
4 Diferenciar la cadena de valor de una organizacin a traves de una reflexin sobre
la misin de la organizacin.
4 Disenar los procesos (nuevos o ya existentes), incorporando una visin integral de
todo el proceso o actividad.
4 Facilitar el diagnstico del nivel de desarrollo de una organizacin, sin olvidarse de
ninguna funcin o actividad, a traves de la representacin del mapa de procesos
ideal y el mapa de procesos actual.

Base para realizacin de Benchmarking de
experiencias y buenas prcticas
Contexto actual
Benchmarking de buenas prcticas y
gestin de riesgos
Variables clave en el desarrollo y la puesta en marcha de
politicas de gestin de riesgos:
1. Las causas que han impulsado el desarrollo de una verdadera
politica-cultura de gestion de los riesgos en los hospitales
estudiados. Muy a menudo, se relaciona con un hecho en particular:
incidente o accidente, cambio de Direccion del hospital, aumento de
la estancia media, aumento de demandas, etc.
2. Las barreras encontradas en los hospitales estudiados: aceptacion
del cambio (reporting, supervision, trabajo multidisciplinar,
protocolos, etc.) por parte de los profesionales (medicos,
enfermeras, etc.), coste de las acciones puestas en marcha, entre
otros.
3. Las lecciones aprendidas en los hospitales estudiados: fijacion de
objetivos de corto plazo y celebracion de su cumplimiento, etc.

Causas
Desarrollo de una poltica de gestin de riesgos se relaciona con
eventos especificos:
4 REPORTE TO ERR IS HUMAN: BUILDING A SAFER HEALTH SYSTEM.
1. Los errores mdicos con fallecimiento comunicados por la prensa a
nivel local, regional y nacional.
2. La llegada de un nuevo gerente muy implicado en el tema de la
gestin de riesgos.
3. Una variacin negativa de algunos indicadores de calidad: estancia
media y readmisiones principalmente.
4. Un descenso de la cuota de mercado y de la actividad del hospital.


El desarrollo y la implementacin de una
poltica eficiente de gestin de los
riesgos hospitalarios no puede tener
como punto nico de partida la voluntad
poltica, necesita tambien la ocurrencia
de eventos internos y/o externos que
motiven los profesionales a implicarse en
el tema.

Barreras
Universales en la mayora de los hospitales
estudiados
1. El rechazo al cambio por parte de los medicos y del
personal de enfermeria
Los medicos consideran generalmente que los nuevos protocolos son demasiado
mecnicos y no les permiten usar su experiencia y su juicio personal. Segun ellos, eso
pone en peligro la seguridad de los pacientes. Sin embargo, en todos los hospitales
estudiados, los nuevos protocolos implan tados han llevado a una mejora de los
resultados relacionados con la cali dad y la seguridad. Respecto al personal de
enfermera, la queja ms comun est relacionada con el aumento del trabajo
administrativo adicional y de la burocracia asociada a la implantacin de nuevos
protocolos.
Superar barrera:
Designar lideres para motivar colegas
Reuniones participativas para expresar opiniones
Procesos que integren (y no se adicionen) a las prcticas
actuales
2. La ausencia de recursos
Realizar cambios estructurales y organizacionales exige
inversiones importantes para contratar profesionales,
realizar sesiones de formacin, comprar tecnologa, etc.
Estas inversiones parecen razonables cuando la organizacin genera
beneficios. No obstante, cuando la organizacin es deficitaria o sufre de
una disminucin de actividad, una poltica de reduccin de costes, parece
mucho ms razonable y urgente que una inversin para realizar cambios
estructu rales y organizacionales.
Superar barrera:
Justificar inversin en gestin de riesgos con administradores.


Barreras
Universales en la mayora de los hospitales
estudiados
3. La dificultad de concentrarse en iniciativas de
mejora manteniendo una calidad diaria alta.
Cada vez que se evalua e implementa un nuevo
protocolo, surge otro problema que hay que gestionar.
No obstante, estos mismos profesionales tienen que
mantener la calidad de la actividad diaria.
De manera prctica, resulta difcil para los
profesionales implicarse y concentrarse en varios
temas a la vez.

Barreras
Universales en la mayora de los hospitales
estudiados
Lecciones
4Puesta en marcha de una poltica de gestin de riesgos
es un proceso muy complicado, en particular cuando
no existe esta cultura.
1. Fijar objetivos a corto plazo fciles de lograr, y celebrar su
cumplimiento.
2. Involucrar a los profesionales en la identificacin de riesgos
y en la definicin de iniciativas de mejora.
3. Identificar y apoyar lderes y campeones.
4. Ser paciente.
5. Encontrar un equilibrio entre objetivos de calidad y
objetivos financieros.


Conclusiones
Contrastar los resultados obtenidos de Benchmarking
con la realidad de los hospitales Espaoles.
Realizacin de taller con profesionales clave de los
principales hospitales de Espaa.
1. Identificar los factores impulsores para el desarrollo de una
politica de gestion de riesgos y de reordenacion del gobierno
clinico en los hospitales de Espana, ademas de identificar las
principales barreras para su puesta en marcha.
2. Identificar las iniciativas a desarrollar para promover la gestion de
riesgos y la reordenacion del gobierno clinico.

Iniciativas para promover la Gestin de Riesgos y
la Reordenacin del Gobierno Clnico
Sesiones plenarias para desarrollo de iniciativas.
Agrupadas en 8 grandes temas
Votos para priorizar y consensuar resultados.
1. Evaluacion / comparacion (14 votos):
Reconocimiento de los hospitales a traves de indicadores de gestin
de riesgos.
Herramientas de autoevaluacin y comparacin.
Autoevaluacin y creacin de estndares de referencia en seguridad.
2. Formacion / conocimiento (10 votos):
Ofrecer formacin a los profesionales.
Formacin en seguridad.
Difundir informacin contrastada y comparable.

3. Cultura (8 votos):
- Sensibilizacin de profesionales
- Divulgacin de cultura de seguridad clnica
-Jornadas asociaciones
4. Plan estrategico (6 votos):
Desarrollar un plan estrategico con objetivos especficos e
indicadores de seguimiento.
Indicadores de seguridad clnica dentro de un plan estrategico.
5. Herramientas de gestion (6 votos):
Dotarse de herramientas de evaluacin de riesgos.
Crear un grupo de trabajo pluridisciplinario para definir,
consensuar, difundir, implantar y evaluar el proceso de gestin de
riesgos.

6. Normativas (4 votos):
Despenalizar la declaracin de efectos
adversos.
Creacin / experiencia piloto programa de
gestin integral.

7. Asesores (2 votos):
Contratacin de asesores para las
gerencias de Atencin Primaria.

8. Sistemas de informacion (1 voto):
Prescripcin electrnica.