Generalidades del anlisis de Porter.

La unidad bsica para entender la competencia es el sector.

Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y
compiten directamente unos con otros.
Un sector estratgicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de
ventaja competitiva son similares.
Las empresas, por medio de la estrategia competitiva, tratan de definir y establecer un
mtodo para competir en su sector que sea rentable y a la vez sostenible.
Existen dos elementos que sirven de base para la eleccin de la estrategia competitiva:
La estructura del sector en el que compite la empresa.
El posicionamiento dentro del sector.
Una empresa perteneciente a un sector altamente atractivo puede que no consiga una
rentabilidad satisfactoria si ha elegido un posicionamiento competitivo deficiente.
Tanto la estructura del sector como la posicin competitiva son dinmicas. Los sectores
pueden evolucionar hacia una mayor o menor atractivo con el transcurso del tiempo.
La esencia de la formulacin de estrategia es hacer frente a la competencia.


El anlisis estructural de los sectores.
La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensin de la estructura del
sector y de cmo est cambiando.
En cualquier sector, tanto nacional como internacional, la naturaleza de la competencia se
compone de cinco fuerzas competitivas:
1. La amenaza de nuevas incorporaciones.
2. La amenaza de productos o servicios sustitutivos.
3. El poder de negociacin de los proveedores.
4. El poder de negociacin de los compradores.
5. La rivalidad entre los compradores existentes.
La intensidad de las cinco fuerzas vara de un sector a otro y determina su rentabilidad a
largo plazo.
Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque conforman:
Los precios que pueden cobrar las empresas.
Los costos que tienen que soportar.
Las inversiones necesarias para competir en el sector.
La presencia de productos sustitutos parecidos limita el precio que pueden cobrar los
competidores para no inducir a la sustitucin.
Poder de
negociacin de
los
compradores
Poder de
negociacin de
los proveedores
Amenaza de nuevos
competidores
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
La amenaza de nuevas incorporaciones limita el potencial general de obtencin de
beneficios porque los recin incorporados aportan nueva capacidad y buscan la forma de
hacerse con una participacin de mercado a base de reducir los mrgenes.
Los compradores y proveedores poderosos se dejan gran parte del excedente del productor
dado su alto poder de negociacin.
La feroz rivalidad competitiva erosiona los beneficios al exigir unos costes superiores de la
actividad competitiva(publicidad, gastos de venta, I&D, guerra de precios).
El anlisis estructural de los sectores.
La resultante de las cinco fuerzas combinadas determina el potencial de rentabilidad de una
industria.
Al marcarse como objetivo la entrada en sectores estructuralmente poco atractivos, muchas
naciones en vas de desarrollo han hecho un uso errneo de sus escasos recursos nacionales.

Cuanto ms dbiles sean las fuerzas colectivamente, mayor es la oportunidad de un superior
comportamiento.
Lo ms o menos atrayente que sea un sector es algo que no viene determinado de forma
viable por el tamao, el rpido crecimiento o la novedad de la tecnologa, atributos que
frecuentemente resaltan los planificadores gubernamentales; sino por la estructura del
propio sector.
Posicionamiento dentro de los sectores.
El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que se refiere a su
forma de competir.
Ejemplo: La industria chocolatera.
Estados Unidos: compiten mediante la produccin y comercializacin masivas de
unas lneas relativamente limitadas de tabletas y barras de chocolate
estandarizadas.
Suiza: venden sobre todo productos selectos a precios superiores, con canales
de distribucin ms limitados y especializados.
En el centro del posicionamiento est la ventaja competitiva. Los dos tipos fundamentales
de ventaja competitiva son: Bajo costo y diferenciacin.
Bajo costo viene dado por la capacidad de una empresa para disear, fabricar y
comercializar un producto comparable ms eficientemente que sus competidores.
La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular
en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio posventa del producto.


Posicionamiento dentro de los sectores.
La otra variable importante en el posicionamiento es el mbito competitivo, o la amplitud del
objetivo de la empresa dentro del sector.
Una de las razones de que el mbito competitivo sea importante se debe a que los sectores
estn segmentados.
Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades.
Las fuentes de ventaja competitiva difieren segn el segmento, aunque formen parte del
mismo sector.
Taiwn tiene xito en calzado barato de piel mientras Italia lo tiene en calzado de lujo
de piel.



Posicionamiento dentro de los sectores.
Liderazgo en
costo
Diferenciacin
Centrado en
costos
Diferenciacin
centrada
VENTAJA COMPETITIVA
Coste Inferior Diferenciacin

M
B
I
T
O

C
O
M
P
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V
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d
o

O
b
j
e
t
i
v
o

a
m
p
l
i
o

Construccin Naval
Las empresas japonesas ofrecen una amplia
serie de buques de alta calidad a precios
superiores.
Los astilleros chinos (nuevos competidores en
el sector) ofrecen barcos relativamente
sencillos a precios ms bajos que los coreanos.
Los astilleros coreanos ofrecen muchos tipos
de buques de buena calidad, pero no de calidad
superior.
Los astilleros escandinavos se centran en unos
tipos especializados de buques por los que
pueden pedirse precios suficientemente altos.












No podemos cambiar la direccin de los vientos...
pero si podemos redireccionar la posicin de las velas.