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PRINCIPIOS DE LA FILOSOFIA DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
VALOR TRADICIONAL
Hombre bsicamente malo Evaluacin
negativa de las personas
El hombre no puede cambiar
Resistencia y temor a las diferencias
individuales
Uso de la posicin para fines de poder y
prestigio
Desconfianza bsica en las personas
Evasin a enfrentar riesgos
Hincapi fundamental en la competencia
Concepto del individuo en relacin con su
descripcin de puestos
Participar en la conducta de juegos
VALOR DEL DO
Hombre esencialmente bueno
Concepto de los individuos como seres
humanos
Los seres humanos pueden cambiar y
desarrollarse
Aprovechamiento de las diferencias
individuales
Unos de la posicin para fines de la
organizacin
Confianza bsica en las personas
Disposicin para aceptar riesgos
Hincapi primordial en la colaboracin
Concepto del individuo como una persona
completa
Utilizar una conducta autntica
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LA NATURALEZA DEL
CAMBIO PLANEADO
Tres motivos para emplear el cambio planeado:

Para resolver problemas actuales
Para aprender de la experiencia y adaptarse a
los cambios
Para impulsar futuros cambios
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MODELOS
EL MODELO DEL CAMBIO DE KURT LEWIN

MODELO DE PLANEACION

MODELO DE INVESTIGACIN ACCIN

MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
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MODELO DE KURT LEWIN
Solo se puede lograr si:

Se determina el problema
Se identifica su situacin actual
Se identifica la meta por alcanzar
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que
inciden sobre l
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la
situacin actual dirigindola hacia la meta
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MODELO DE KURT LEWIN
El cambio lo define como una modificacin de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Para esto se
propone un plan de tres fases.
1. Descongelamiento esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o Movimiento esta fase no es mas que desplazarse hacia un nuevo estado o
nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos. Lo
cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes
3. Recongelamiento estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el
cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las
polticas y estructura organizacional
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MODELO DE KURT LEWIN
a) Descongelamiento
b) Cambio
c) Cambio en si
d) Recongelamiento
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PROGRAMA PARA LA ORGANIZACIN FLEXIBLE
W. J . REDDDIN

FASE CARACTERSTICA DE LA FASE
I. DESCONGELAMIENTO Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso
de des aprendizaje que cuestiona la rigidez de las
conductas e introduce el liderazgo situacional como
elemento clave para dirigir la energa humana hacia
resultados
II. REINGENIERA Todo el personal de la empresa debe participar en clnicas de
reingeniera de procesos, lo cual implica cambio integral
de la organizacin.
III. ASEGURAMIENTO Se deben implantar programas de seguimiento y control a partir
de un sistema de informacin de resultados generados
por los lderes y por los equipos autnomos.
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MODELO DE PLANEACIN
EXPLORACIN
El agente de cambio y el sistema cliente exploran juntos
ENTRADA
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
DIAGNOSTICO
Identificacin de metas especficas de mejoramiento
PLANEACIN
Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio

ACCION
Implantacin de los pasos para la accin
ESTABILIZACIN Y EVALUACIN
Evaluacin para determinar el xito del cambio y la necesidad de la accin
posterior
TERMINACIN
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.
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MODELO DE
INVESTIGACIN ACCIN
Percepcin de problemas por parte de los administradores clave
Consultas con expertos en ciencias del comportamiento
Recopilacin de datos y diagnostico inicial por el consultor
Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores)
Diagnostico conjunto del o los problemas
Planeacin y accin conjunta
Accin
Recopilacin de datos despus de la accin
Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor
Rediagnostico y planeacin de la accin entre el cliente y consultor
Nueva accin
Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin
Rediagnostico de la situacin
Y as sucesivamente
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MODELO DEL CAMBIO PLANEADO
DE FARIA MELLO

CONTACTO
CONTRATO

ENTRADA

RECOLECCIONDE DATOS
DIAGNOSTICO
PLANEACION DE INTERVENTORES
ACCIN
ACOMPAAMIENO
TERMINO
Institucionalizacin del
cambio planeado continuo
Exploracin consultor cliente reconocimiento de la situacin
Contrato General, Objetivo Plan Expectativas y compromiso
Sistema Meta, donde y como comenzar hacer contacto con personas
Entrevistas, observacin convivencia cuestionarios etc.
Definir situacin y necesidades de cambio
Control de resultados
Auto evaluacin por cliente
Evaluacin por consultor tcnico
Nuevo diagnostico, nuevo contrato?
Definir, Planear y Programar estrategias de apoyo y actividades
Implantar el plan: actuar sobre con el sistema meta
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CONTACTO: ES UNA EXPLORACIN ENTRE EL CONSULTOR Y EL
CLIENTE LO CUAL PERMITE INICIAR UN CONOCIMIENTO MUTUO Y
DE RECONOCIMIENTO PRELIMINAR DE LA SITUACIN POR PARTE
DEL CONSULTOR.

CONTRATO: ES EL RESULTADO DEL ACUERDO ENTRE EL AGENTE
DEL CAMBIO Y EL SISTEMA CLIENTE. Y SUS PARTES SON:
Objetivo
Esbozo del plan de trabajo que incluya un cronograma del mismo
Actividades que debern ser desarrolladas por el consultor, horario de
asesora y honorarios, en caso de consultor externo.
Expectativas y compromisos
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL
ENFOQUE SISTEMATICO
ES UNA RED DE PROCEDIMIENTOS RELACIONADOS ENTRE SI Y
DESARROLLADOS DE ACUERDO A UN ESQUEMA INTEGRADO PARA
LOGRAR UNA MAYOR ACTIVIDAD DE LAS EMPRESAS.(Richard Menschel)

ES UN ENSAMBLE DE PARTES UNIDAS POR INDIFERENCIA Y QUE SE LLEVA
A CABO POR LAS EMPRESAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LAS
MISMAS. (Irene Place).

UN CONJUNTO DE COMPONENTES DESTINADOS LOGRAR UN OBJETIVO
EN PARTICULAR DE ACUERDO CON UN PLAN.(Guillermo Gmez Ceja)
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ENFOQUE SISTEMA ABIERTO

Sistemas
Corporativos




Sistemas
Operativos


Sistema de
Recursos
Humanos
Sistema
econmico
Sistema de
decisiones
Sistema de
Desarrollo
tecnolgico
ENTORNO
ENTORNO
ENTORNO
ENTORNO
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TIPOS DE SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS

OPERACIONALES: captan, procesan y reportan informacin de carcter
repetitivo, con pasos lgicos y peridicos ejem. Fabricacin de zapatos
DIRECTIVOS: la informacin no sigue un procedimiento establecido de
procesamiento o seleccin. Ej. diferentes alternativas para tomar
decisiones.
DE CONTROL: mecanismos utilizados para que un sistema funciones de
acuerdo con los objetivos deseados. Ej. Presupuestos.
INFORMATIVOS: manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar
una decisin de acuerdo con los objetivos establecidos. Depto de sistemas.

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CARACTERISTICAS
DE LOS SISTEMAS

1. Conseguir los fines y objetivos perseguidos
2. Adaptarse al mtodo y a la situacin dentro de la
que han de desenvolverse.
3. Conservar su equilibrio interno
4. Mantener su cohesin interna (permanecer
integrado)
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El sistema abierto implica que:
1. Existe un intercambio de energa e informacin entre el
sistema y su entorno lo cual significa que se encuentran en
permanente interaccin con el medio
2. Este intercambio o interaccin es de tal naturaleza que logra
mantener alguna forma de equilibrio continuo
3. Las relaciones con el entorno son tales que admiten
cambios y adaptaciones
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ENTROPIA: constituye un desgaste en la organizacin
producto de su tarea operativa diaria, lo cual puede llevar al
agotamiento, la desorganizacin, la desintegracin y
finalmente la muerte.

NEGUENTROPIA: o entropa negativa, implica la revisin de
sistemas, mtodos de control, medios de operacin, su
potencial humano y los elementos fsicos empleados. Luego
de ello la organizacin se revitaliza y sigue existiendo.
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SALIDA
Son los
resultados d
lo que es
transformado
por el sistema
producto
terminado, o
servicios
ideas
REPRESENTACION DE UN SISTEMA
ABIERTO
ENTRADA
Se consideran
como tales el
factor
humano u
otros
recursos tales
como
materia,
energa
INPUTS OUTPUTS OPERACIN
Involucra el
proceso
productivo o
de
transformaci
n de la
materia
prima
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DIAGNOSTICO
DEL SISTEMA
ORGANIZACIONAL
Nivel
Superior
La organizacin como todo incluye el
diseo de la compaa y los diversos
mecanismos para reestructurar
recursos tales como recompensas y
medicin y cultura organizacional
Nivel
Inferior

Se considera el trabajo individual o el
puesto en s. Incluye las maneras
mediante las cuales se disean las
tareas de acuerdo a los
requerimientos de trabajo.
Nivel
Medio

El grupo o departamento, incluye el
diseo del grupo y los diversos
mecanismos para reestructurar las
interacciones entre los miembros,
tales como normas y estrategias de
trabajo
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LOS VALORES DEL D.O
Brindar oportunidades para que las personas se desempeen como
seres humanos y no como elementos de la produccin.
brindar oportunidades para que cada miembro de la organizacin as
como esta desarrollen todo su potencial
aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas
Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante
que signifique un reto
proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que
influyen en la forma de desempear el trabajo en la organizacin y en
el medio
tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades
, las cuales son importantes para su trabajo y su vida
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REQUISTOS DEL DO.
PARA ALCANZAR
SUS OBJETIVOS
Que sea un proceso dinmico, continuo y dialctico.
Que sea un proceso de cambios planeados con base en los
diagnsticos de la organizacin
Se deben usar estrategias, instrumentos y mtodos para
optimizar la interaccin entre personas y grupos.
Su objetivo es el constante mejoramiento y renovacin de los
sistemas abiertos de comportamiento, para incrementar la
salud, la eficiencia y desarrollo tanto de la organizacin como
de sus integrantes.
22
MODELO DE SISTEMAS
DE RENSIS LIKERT
VC VI VRF
Variables Causales
Estructura, polticas
Decisiones, estrategias
De direccin y
comercializacin

Variables Interventoras
Lealtad del personal
Motivaciones, actitudes
Metas, comunicacin
Toma de decisiones
Variables de
Resultado final
Productividad
Costos
Perdidas X
desperdicios
utilidades

CCLICO
23
FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS
ORGANIZACIN SANA:
Objetivos conocidos
Personal libre para opinar
Toman decisiones son determinados por la capacidad
Se toma en cuenta el juicio de los subordinados
El personal esta motivado y muy involucrado.
Las relaciones son honestas
El personal es colaborativa



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FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS
ORGANIZACIN ENFERMA:
poca inversin del trabajo de personal en los objetivos organizacionales
El personal se percata del mal desempeo de la organizacin.
La alta direccin trata de controlar el mayor numero de decisiones
Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo
Cuando hay crisis el personal se retira o se inculpa
El aprendizaje es difcil



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DIFERENTES TIPOS
DE INTERVENCIONES

1. EN PROCESOS HUMANOS
2. TECNOESTRUCTURALES
3. ADMINISTRACION DE RRHH
4. ESTRATEGICAS Y DEL MEDIO
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INTERVENCIONES EN
PROCESOS HUMANOS
1. GRUPOS T
Es un mtodo para cambiar la conducta por medio de
interacciones grupales no estructuradas.

OBJETIVO
Es proporcionar a los empleados una conciencia de su
conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor
sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor
conocimiento de los procesos de grupo
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GRUPOS T FORMACION E EQUIPOS
Abordan aspectos relacionados
con la persona
El grupo aprende de la
experiencia del propio grupo
Son voluntarios
Son temporales
Sesiones no estructuradas
Recompensas intrnsecas
Solo abordan aspectos relacionados
son asuntos laborales
El grupo aprende como enfrentar
problemas y obtener metas.
Se logra mayor conocimiento del
propio grupo de trabajo y de la
organizacin
Se integran como una actividad
incluida en la funcin de trabajo
Pueden ser de larga duracin
Son estructuradas
recompensas extrnsecas
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2. CONSULTORIA DE PROCESOS
Es un mtodo por el cual el asesor tiene la obligacin de
lograr que el cliente se de cuenta de lo que sucede a su
alrededor, dentro de l y su interaccin con otros. Ellos
no resuelven los problemas de la empresa, mas bien
orientan.
Dicha consultora esta mas orientada hacia la produccin
que hacia la capacitacin de la sensibilidad.
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PRINCIPALES AREAS DE LA CONSULTORIA DE
PROCESOS
COMUNICACIN
FUNCIONES Y PAPELES DE LOS MIEMBROS DEL
GRUPO
AUTORIAD Y LIDERAZGO
COMPETENCIA Y COOPERACIN ENTRE
GRUPOS.
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COMUNICACIN
VENTANA DE JOHARI
CONOCIDO POR MI
REA ABIERTA
CONOCIDO PR
OTROS
ES LO QUE UNO O
LOS DEMS
CONOCEN Y
ESTAN
DISPUESTOS A
COMPARTIR SIN
TITUBEAR.
GUSTOS
CONOCCIDO POR MI
REA OCULTA
DESCONOCIDO POR
OTROS
ES LO QUE LA
PERSONA CONOCE
SOBRE SI MISMA
PERO
DESCONOCEN LOS
DEMS.
EJ. PERDIDA DE
MATERIAS
CONCURSO DE
DECLAMACION
DESCONOCIDO POR MI
REA CIEGA
CONOCIDO POR
OTROS
ES LO QUE LOS
DEMS CONOCEN DE
LA PERSONA PERO
ELLA IGNORA.
EJ. CAMBIO DE
CARACTER
DESCONOCIDO POR MI
REA DESCONOCIDA
DESCONOCIDO POR
OTROS
ES LO QUE NI UNO NI
NADIE CONOCE
SOBRE SI MISMO.
EJ. FOBIAS TRAUMAS
HABILIDADES
SENTIMIENTOS, ACTITUDES, MOTIVACIONES, OPINIONES, PERCEPCIONES, APARIENCIAS
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PROBLEMAS AL INGRESAR AL GRUPO
COMPORTAMIENTO AUTOORIENTADO
NECESIDADES
INDIVIDUALES Y
METAS DE GRUPO


CONTROL, PODER
E INFLUENCIA



IDENTIDAD
ACEPTACIN E
INTIMIDAD

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PROBLEMAS AL INGRESAR AL GRUPO
COMPORTAMIENTO AUTOORIENTADO
Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo
Se establecen alianzas entre s, ayuda mutua
No se interesan por los puntos de vista de los
dems
Respuesta el manejo enrgico o agresivo
Resistencia a la autoridad, de control
Y lucha
Comportamiento distante basado en la
Negacin del sentimiento
El individuo trata de evitar emociones
RESPUESTAS
QUE PUEDEN
CAUSAR
PROBLEMAS
EMOCIONALES
33
FUNCIONES RELATIVAS AL DESEMPEO DE LA TAREA
DEL GRUPO

INICIACIN: FIJAR METAS O PLANTEAR PROBLEMA
BUSQUEDA DE OPINIONES
PRESENTACION DE OPINIONES
BUSQUEDA DE INFORMACIN
PRESENTACIN DE LA INFORMACIN ACERCA DE PROBLEMAS
RELACIONADOS CON LA TAREA
ACLARACIN Y ELABORACIN PARA COMPROBAR LO ADECUADO DE LA
COMUNICACIN Y ELABORAR IDEAS MAS CREATIVAS.
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3. INTERVENCION DE LA
TERCERA PARTE
Esta se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o ms
miembros de una misma organizacin.

El conflicto intergrupal puede originar la aparicin de estereotipos
negativos como: ellos tuvieron la culpa, nos estn obstaculizando, no nos
quieren etc.

Cuando se menciona el termino conflicto se piensa en problemas pero
para el DO, este tambin puede tener un contenido bueno, porque
permite comparar los resultados positivos de la empresa. Ej. El vaso medio
lleno y medio vaco.
35
4. FORMACIN DE EQUIPOS
Las actividades necesarias para la formacin de equipos
suelen comprender el establecimiento de metas y relaciones
interpersonales entre los integrantes, as esclarecer y
comprender la funcin de cada uno y sus responsabilidades.

Para formar equipos es necesario realizar cuestionarios con
los cuales se desarrollara el diagnostico sobre dicha necesidad
y dentro de las herramientas mas importantes se encuentra el
de la PIRAMIDE INVERTIDA.
36
PIRAMIDE INVERTIDA
NIVELES OPERATIVOS
NIVELES DE GERENCIA MEDIA
ALTA DIRECCIN
37
5. REUNIONES DE CONFRONTACIN
Esta herramienta esta diseada para identificar problemas
prioritarios as como BLANCOS o CENTROS DE HURACAN, que
permitan detectar los mismos.
Cuando la organizacin presenta INEXPLICABLES, porcentajes de
ausentismo, problemas intergrupales, malos entendidos etc. En
estos casos es conveniente PROVOCAR el conflicto para que se
puedan ventilar las situaciones que lo provocaron y sus posibles
soluciones. Estos casos son explicados con esquemas como la
Pirmide de Conflictos y el Efecto Iceberg
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Efecto Pirmide
Rumores
Malos Entendidos
Se incrementa
La gravedad
Del conflicto
Cuando no se
Atiende el problema
OPORTUNAMENTE
Inconformidad
Tortuguismo
Enfrentamiento
Huelga
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Efecto Iceberg
HECHOS
Lo que se puede
percibir
Nivel del agua
Indirectamente se proyecta
Sentimientos
Amor propio
Ego
Lo que no se
Puede percibir
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LA GRID GERENCIAL
Blake y Mouton reconocen la existencia de cuatro estilos
extremos de liderazgo. La rejilla posee dos dimensiones como
se apreciara en la grfica y de la combinacin de estas
relaciones surge el liderazgo ms eficiente, el cual se localiza
en la posicin 9.9 pues es donde el verdadero administrador
pude armonizar las necesidades de tarea de la empresa con
las necesidades de los individuos.
41
LA GRID GERENCIAL

9.9

Administracin
En
equipos


1.9

Administracin Estilo
Club Campestre


Inters por la tarea

Administracin
Empobrecida


1.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9


Administracin de
Tareas

9.1
I
n
t
e
r

s

p
o
r

l
a
s

p
e
r
s
o
n
a
s

1



2




3




4




5




6




7




8





9

Administracin
Termino Medio
42
Intervenciones Tecno estructurales
1. Diferenciacin e integracin:
a. Demandas ambientales : aspectos que giran en el entorno
b. Diferenciacin: cada departamento realizara sus funciones (diferentes
cada uno)
c. Integracin : todos los departamentos deben realizar el trabajo con un
objetivo comn
d. Manejo de conflictos: polticas para tratar conflictos entre
departamentos
e. contrato empleado administracin : expectativas que el empleado se ha
formado con respecto a la organizacin (psicolgico)

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SISTEMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL


































MISIN
VISION

EMPRESA
SISTEMA DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESAFIOS INTERNOS
Y RESPUESTA DE LA
EMPRESA
DESAFIOS EXTERNOS Y
RESPUESTA DE LA
EMPRESA
FACTORES QUE TIENE EN CUENTA EL
DO
Punto de partida del DO
Aprendizaje organizacional
Comunicacin organizacional
Desarrollo organizacional y cambio
Clima organizacional
Investigacin y desarrollo
Desarrollo organizacional y marketing
Cultura organizacional
Competitividad y credibilidad
Desarrollo organizacional y crisis
El individuo en la organizacin

SABERES
Desaprender
Ser
Hacer
Tener
Aprender
R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A