Balanced Scorecard Hoshin Kanri

Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
Alberto Pila Alonso

PEM
A
l
b
e
r
t
o

P
i
l
a

A
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o
n
s
o

BALANCED SCORECARD
&
HOSHIN KANRI
Son lo mismo? Son complementarios?
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2
Cambio en la metodologa tradicional
Direccin por control no por estrategia
Solucin: BSC y/o HK
Alineamiento operativa diaria de todos los miembros de
la organizacin con la estrategia
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3
Metodologa tradicional
Problemtica: no consigue xito, por qu?
Sin alineamiento de planes operativos con los planes estratgicos (misin+visin)
Sin objetivos clave.
Sin identificacin del aporte diario a la consecucin resultados (metas) previstos
con los objetivos estratgicos.
Falta de sinergias entre acciones de diferentes reas y personas.
Falta de alineamiento vertical: objetivos diarios con estratgicos.
Sin evaluacin y medicin de metas para reajuste de las acciones planificadas.
Sin correlacin entre estructura orgnica y los objetivos.
Sin diferencia y enlace entre presupuestos operativo (gasto cotidiano) con el pto
estratgico.
Falta de ligazn entre praxis y la consecucin de objetivos.
PEM
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4
Por qu cambiar?
Solo el 20% de las organizaciones son capaces de ejecutar sus estrategias de
forma exitosa
El 80% de la estrategia queda en grandes ideas escritas y nunca son
implantadas totalmente o parcialmente
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5
Cual es el mayor desafo?

Formular la estrategia, lograr su
correcta ejecucin o ambas.
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Estrategia
Cliente
Procesos Internos
Innovacin y
aprendizaje, recursos.
Financiera
Misin y
Visin
Objetivos
+
Indicadores
+
Metas
Causa-
efecto
Que es BSC?
B
S
C

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7
Transformar la estrategia a trminos operativos
4 perspectivas influenciadas por la visin
B
S
C

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8
Financiera
Objetivos financieros para satisfacer
las expectativas de la propiedad.

Clientes / Ciudadanos
Necesidades de los clientes a satisfacer
para conseguir los objetivos financieros

Interna / Procesos
Procesos en los que debemos ser excelentes
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes

Personas
Necesidades en relacin a las personas,
tecnologa,
alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia
Qu resultados queremos
conseguir en un plazo
determinado?
Cmo deberamos aparecer
ante nuestros clientes para
conseguir los resultados ?
Qu procesos son clave para
conseguir la satisfaccin de
nuestros clientes y los
resultados esperados?
Qu aptitudes y actitudes
debe tener nuestro equipo
humano para hacer realidad
los objetivos estratgicos?
B
S
C

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9
Relacin causa-efecto
B
S
C

Recursos, personas
Procesos internos
Cliente
Financiero
Finanzas
Recursos, personas
Procesos
Cliente
causa-efecto
VISION
VISION
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11
Mapa estratgico
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PEM
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13
Indicadores
Indicador: medicin del estado de cumplimiento de cada objetivo
Meta: valor objetivo de consecucin en cada uno
Dos tipos:
Indicadores de resultado: mide grado de consecucin de un objetivo. Efecto
Indicadores inductores: miden resultado de acciones de causa de objetivo.
Ejm: Horas de formacin, ndice de satisfaccin del cliente, volumen de
ventas, tiempo entre fallos, etc
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14
Iniciativas
estratgicas
B
S
C

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B
S
C

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Experiencia real:
B
S
C

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B
S
C

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HOSHIN KANRI
Hoshin = direccin
Kanri= administracin y control
Orientacin hacia el mismo objetivo (Norte): alineamiento
Norte: intereses de los stakeholders
Forma parte de la filosofa Kaizen ( TQM, Sistema Toyota, etc)
H
K

Usa 4 tipo de objetivos:
Q: de calidad
C: de coste
D: de funcionamiento interno
E : de educacin
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H
K

Integra dos dimensiones gerenciales:
1) Diseo de planes ligados a objetivos de ruptura traducidos a procesos de
negocio y actividades operativas diarias

2) Metodologa para la gestin diaria.
Se ayuda de:
Ciclo Deming PDCA para la gestin del cambio
Sistema de seguimiento: indicadores de medicin del nivel de consecucin
de objetivos.
Mejora Continua de toda la organizacin.
Se concibe a la empresa como un todo, un sistema, para alineamiento
gestin operativa
direccin estratgica
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20
H
K

Elementos para despliegue de estrategia hasta niveles
operativos:
1- Aplicacin PDCA a la planificacin estratgica: mejora efectividad
2- Herramientas TQM en anlisis externo e interno: definicin optima de Visin
3- Concentracin en pocos objetivos:
a) Rompedores: claves en consecucin Visin, direccin estratgica
b) Rutinarios: operativa diaria, mejorados incrementalmente: gestin operativa
4- Uso de catchball para:
1-Alineamiento vertical
2-Crear una visin compartida en toda la organizacin.

5- Orientacin a procesos.

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21
CATCHBALL
1 nivel
plan
accin
Objetivos
2 nivel
plan
accin
Objetivos
3 nivel
plan
accin
Objetivos
estrategia
estrategia
estrategia
nivel gerencial
H
K

Visin
Participacin, empowerment,.
las personas hacen y se involucran
nicamente en aquello que creen que
es correcto

nivel operativo
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Ejm Catchball en astillero
japons
Resultado: transmisin +
aprovechamiento de potencial
de toda la empresa
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H
K

6- Alineamiento horizontal: orientacin por procesos
Sincronizacin de todos los procesos para alcanzar metas: creacin de valor
para stakeholders. Trabajo complementario entre departamentos en nivel
similares.
Empresa= conjunto de acciones que crean valor + sentido de cadena cliente-
proveedor interno y externo (flujo + sincronizacin).
7- Uso de indicadores.
8- Uso de sistemas de informacin (uso de documentos)
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Hoshins
Director
General
Planes de
accin del
D.General
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Ventajas del sistema
1- Sistema de planificacin estratgico.
2- Fijacin de pocos objetivos, los mas importantes para stakeholders.
3- Alineamiento vertical: todos trabajan para conseguir la visin
4- Alineamiento horizontal: Trabajo coordinado.
5-Catchball: alineamiento vertical + aprovechamiento del conocimiento de todos
6- Generacin de compromiso, personal involucrado
7- Planificacin participativa.
Principal diferencia
con BSC
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BSC vs HK
HK, incluye al nivel operativo pues se ha influenciar en el da a da.
Se centra tanto en el alineamiento vertical como horizontal: colaboracin, trabajo
en equipo.
Se fundamente en el empowerment, todos deben aportar sus capacidades para
conseguir el objetivo comn (satisfacer a los stakeholders de la forma establecida
en el plan estratgico)
Diferenciacin en el mtodo de hallar metas:
Occidente : causa-efecto.
Oriente: observacin de puntos de mejora.
Los recursos materiales son limitados, pero las capacidades humanas no, luego
la mejora siempre es posible, ha de buscarse de forma continua el desarrollo de
capacidades
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BSC vs HK
Conclusin: BSC y HK pueden ser
complementarios.
SC: establecimiento de objetivos a largo plazo
HK: objetivos a corto plazo, objetivos operativos
SC: se puede establecer por niveles
HK: necesita de un cambio cultural, profundo
Resultado: garantizar la relacin entre estrategia a largo plazo y corto plazo,
de un modo toda la organizacin comprenda cmo la estrategia puede
definir sus actividades diarias y cmo estas influyen en la estrategia.
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Bibliografa:
La gestin hoshin. Enrique Yacuzzi
El CMI del mantenimiento hospitalario. Manuel Corretger Rauet
Nota tcnica de Jos A Muoz-Najar, IESE
El Balanced Scorecard: Alberto Fernndez

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