1

PEST
PORTER
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
DOFA
DELPHI
DELTHA
BALANCED SCORECARD

2
LAS SIETE ESES DE MCKINSEY
Es un modelo de gestin que describe los 7 factores necesarios para
organizar una compaa de una manera holstica y eficiente.

Fueron mencionadas por primera vez en EL ARTE DE LA
ADMINISTRACION JAPONESA de Richard Pascale y Anthony Athos en
1981 investigando cmo la industria japonesa haba logrado ser tan exitosa.
Al mismo tiempo, Tom Peters y Robert H. Waterman explorabas qu haca
excelente a una organizacin EN BUSCA DE LA EXCELENCIA . De la
reunin de estos 4 autores nacieron las 7 eses.
3
STRUCTURE
SKILLS
STRATEGY SYSTEMS
STYLE
STAFF
SHARED
VALUES
LAS SIETE ESES DE MCKINSEY
4
SHARED VALUES: El Centro de interconexin del Modelo McKinsey es
VALORES COMPARTIDOS
STRATEGY: Planes para la asignacin de los recursos escasos
de la empresa en plazo determinad, para alcanzar
metas identificadas.
STRUCTURE: Manera como las unidades de la organizacin se
relacionan entre s, en todas direcciones.
SYSTEMS: Los procedimientos, los procesos y las rutinas que
configuran cmo debe hacerse el trabajo.
STAFF: Nmero y tipo de personal dentro de la organizacin.
STYLE: Estilo cultural de la organizacin.
SKILLS: Capacidades distintivas del personal y de la
organizacin en su totalidad.
SIGNIFICADO DE LAS SIETE ESES DE MCKINSEY
MODELO DE ANALISIS PEST ( ALAN CHAPMAN )
5
Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas.
Se realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFO. Los factores se clasifican
en cuatro bloques:

Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medio
ambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin
sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad
gubernamental.

Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta
monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.

Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad
social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo,
Patrones culturales.

Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y
de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las
tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de
transmisin de la tecnologa.
6
FACTORES
POLITICOS
OPORTUNIDAD EN QUE
CONSISTE
AMENAZA EN QUE
CONSISTE
1.
2.
3.
FACTORES
ECONOMICOS
OPORTUNIDAD EN QUE
CONSISTE
AMENAZA EN QUE
CONSISTE
1.
2.
3.
FACTORES
SOCIALES O DE
MERCADO
OPORTUNIDAD EN QUE
CONSISTE
AMENAZA EN QUE
CONSISTE
1.
2.
3.
FACTORES
TECNOLOGICOS
OPORTUNIDAD EN QUE
CONSISTE
AMENAZA EN QUE
CONSISTE
1.
2.
3.
7
COMPETIDORES QUE
PODRIAN INGRESAR
COMPETENCIA
YA EXISTENTE
EN EL SECTOR
PRODUCTOS
SUBSTITUTOS
Amenaza de nuevos ingresos
PROVEEDORES
Cambios en el poder
negociador de los
proveedores
COMPRADOR
ES
Cambios en el poder
negociador de los clientes
Amenaza de nuevos productos
que podra sustituir al nuestro0
EL ANALISIS DE ENTORNO DE MICHAEL
PORTER
8
9
Favorable Neutro Desfavorable
10
W. Chan Kim y Rene Maugborgne
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
11

La estrategia del ocano azul es un desafo para que las
compaas abandonen el sangriento ocano de la competencia y
creen espacios seguros en el mercado, en los que la competencia
no tenga importancia. En lugar de repartirse la demanda existente,
a veces cada vez ms reducida, as como compararse
constantemente con la competencia , la estrategia del ocano
azul, plantea crear una oferta de innovacin con valor para el
cliente al costo ms bajo, para aumentar el tamao de la demanda
y dejar atrs a la competencia

12
12
El Cuadro Estratgico de Cirque Soleil
0
1
2
3
4
5
6
P
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Cirque du Soleil
Circos Regionales Menores
Ringling Bros. and Barnum & Bailey
EJEMPLO DE MATRIZ DE ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Basada en el libro
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO
AZUL
W.Chan Kim y Rene Mauborgne
13

ELIMINAR

Las estrellas.
Los espectculos con animales.
Las concesiones en los pasillos.

INCREMENTAR

Un solo escenario.

REDUCIR

La diversin y el humor.
El suspenso y el peligro.

CREAR

Un tema.
Un ambiente refinado.
Mltiples producciones.
Msica y danza artstica
MATRIZ ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREAR
DEL CIRQUE DU SOLEIL
14
EL ANALISIS DOFA
15
El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford
Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad
descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue
financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda
hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin consista de Marion
Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

DOFA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que permitir trabajar con toda la informacin que se poseamos
sobre un negocio, til para examinar las Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
EL ORIGEN DEL ANALISIS DOFA
16
EL ANALISIS DE ENTORNO
17
Contrastados
(ideales o ms
favorables)
Referencial
(escenario ms
probable)
Tendenciales

Escenarios
Posibles Realizables Deseables
LA PLANEACION POR ESCENARIOS
18
ANALISIS
DOFA
OPORTUNIDADES




AMENAZAS
FUERZAS



Qu FUERZAS tengo que
aumentar o adquirir para
aprovechar las oportunidades:




Qu fuerzas tengo que
aumentar o adquirir para evitar
o reducir el impacto de las
amenazas:
DEBILIDADES





Qu debilidades tengo que
suprimir para aprovechar las
oportunidades:
Qu debilidades tengo que
suprimir para que no me
disminuyan o destruyan las
amenazas:
19

Inspira su nombre en el antiguo orculo de Delphos. Fue creado
originalmente a comienzo de los aos 50as. En el Centro de
Investigaciones RAND CORPORATION por Olaf Helmer y Theodore J.
Gordon, como un mtodo para realizar predicciones sobre la posibilidad
de una catstrofe nuclear .

Desde entonces se ha generalizado su uso como sistema para obtener
informacin a nivel de pronstico para el futuro, tanto en aspectos
polticos, empresariales, de mercadotecnia, de tecnologa etc

EL METODO DELPHI
20
COMO SE APLICA EL METODO DELPHI

1. Formulacin clara de un problema o situacin sobre los que se desea
consultar a un grupo de expertos reconocidos.
2. Seleccin de un grupo de expertos a los cuales se consultar, por
parte de un equipo calificado evaluador de las respuestas.
3. Diseo de una encuesta con preguntas precisas y cuantificables,
misma que se enviar a los consultados.
4. Luego de recibidas las respuestas, se tabulan y se disea una
segunda encuesta para afinar los resultados y se remite a los expertos,
junto con los resultados obtenidos en la primera cuidando el anonimato
de los participantes.
5. Si es necesario, se repite el procedimiento con una tercera encuesta

SE BUSCA AFINAR LAS OPINIONES Y DEDUCIR LOS CONSENSOS,
PARA UTILIZAR LA INFORMACION ASI OBTENIDA PARA LABORES DE
PLANEACION O TOMA DE DECISIONES.

21

El Modelo Delta se atribuye principalmente a Arnold Hax y Dean Wilde
del MIT. Sloan School Management, es un marco estratgico que sita
al cliente al centro de la gestin y distinguen tres formas distintas y de
diferente efectividad para lograr su satisfaccin y fidelizacin.


EL MODELO DELTA
Arnold Hax
Dean Wilde
22
23
MEJOR PRODUCTO: La forma de atraer, satisfacer y retener al cliente es a
travs de las caractersticas inherentes al producto mismo.

El posicionamiento es hacia lo interno, las fuerzas principales se encuentran
orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure
una infraestructura de bajo costo y a generar una capacidad para el
desarrollo de nuevos productos que actualicen la cartera de productos
existentes, as como a asegurar canales para la distribucin masiva de
productos hacia cada segmento del mercado elegido.

El indicador de gestin para esta estrategia estar compuesto por los
competidores principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Con
frecuencia los productos estn estandarizados y los clientes forman un grupo
indiferenciado. En casos, en que la imitacin es el patrn preferido para
competir, la comoditizacin es una verdadera amenaza y en muchas
ocasiones un resultado inevitable.

24
SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE: Completamente opuesta al
posicionamiento estratgico de Mejor Producto.

En lugar de vender un producto estndar y aislado a clientes indiferenciados,
proveemos soluciones que consisten en una cartera de productos y servicios a
la medida, que representan una propuesta de valor original para clientes clave
individualizados.

En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas
proveedoras para constituir la empresa extendida.

En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores,
buscamos una cooperacin con empresas complementarias para establecer
juntos el deseado vnculo con el cliente.

La medida de desempeo es nuestra participacin en las necesidades del
cliente, que intentaremos satisfacer de la forma ms comprensiva posible. La
cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una
cadena combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros
proveedores claves.

25
CONSOLIDACION DEL SISTEMA (System Lock-In): Busca como foco
principal, una red ms extendida para ganar una mayor participacin en
empresas complementarias, y como fuerza determinante, a la economa del
sistema.

Aquellos que tengan xito en alcanzar esta posicin conseguirn de facto
un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no slo el Enganche
del Cliente (Customer Lock-in) sino tambin la Exclusin de los Competidores
(Competidor Lock-out).

Las empresas complementarias son clave, ya que son la base para
consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las personas ms ricas del
mundo, lo cual no se debe slo a que ha desarrollado el mejor producto, o a
la excelencia en su relacin con el cliente, sino tambin a que tiene una
enorme red de personas trabajando indirectamente para l, (aquellos que
desarrollan aplicaciones compatibles con Windows).

Lograda la Consolidacin del Sistema es difcil ser desplazado de sta
posicin debido a externalidades de red, lo cual genera un crculo virtuoso:
los clientes desean comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor
cantidad de aplicaciones posibles y los desarrolladores de software desean
programar para aquellos sistemas.

26
27
ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON
EL BALANCED SCORECARD

El origen del Cuadro de mando Integral (CMI) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute
particip en un estudio de mltiples empresas denominado: La medicin de los resultados en la
empresa del futuro, en el que David Norton, actu como lder del estudio, y Robert Kaplan de
Harvard como asesor acadmico. Como resultado de este estudio se logr establecer el Cuadro
de Mando Integral (Balanced Scorecard) organizado en torno a cuatro perspectivas: la financiera,
la del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento (fig. 1):

28
CONCEPTO ORIGINAL DEL BSC
Figura 1
29

1990: Estudio de un ao: Measuring Performance of the futures
organizations
1992: Publicacin de resultados en la Harvard Business Review: The
Balanced Scorecard.
1993: Publicacin en la Harvard Business Review: Putting the
Balanced Scorecard to work.
1995: Publicacin en la Harvard Business Review: Using The
Balanced Scorecard as a Strategic Management System.
1996: Libro: The Balanced Scorecard.
2000: Libro: The Strategy Focused Organization.
2004: Libro: Strategy Maps.
LA HISTORIA LITERARIA DEL BSC
30
#1- Traduccin de la estrategia
Mejores Prcticas
Perspectiva financiera
Perspectiva clientes
Perspectiva procesos
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
Creacin
de valor
Productividad
Crecimiento
ingresos
Precio Calidad Disponib. servicio Imagen
Innovacin
Capital
humano
Capital
tecnolgico
Capital
organizacional
KPIs Metas Iniciativas estratgicas
# de clientes
con perfil
completo
80% de los
clientes
CRM (Customer Relationship
managemet)
SSPA
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Operacin Relacionamiento
con el cliente
Conocer al
cliente
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
EL BALANCED SCORECARD (GESTION DE LAS ESTRATEGIAS )
MARCO ESTRATEGICO
VISION
MISION
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
31
32
EL MARCO ESTRATEGICO ES EL ELEMENTO ALINEADOR Y
UNIFICADOR DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
VISION
MISION ESTRATEGIA
SINERGIA PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS
33
QUE INTEGRA EL MARCO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION
VISION
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
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34
PLANES ESTRATEGICOS, TACTICOS Y OPERATIVOS
35

Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden
definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de
hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
La planeacin se realiza en todos los niveles de la organizacin y se
generan los siguientes tipos de planes:

Planes Estratgicos.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin,
sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son
diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su
funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin,
son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

36

Tcticos o funcionales.

Son planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos.
Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin
de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de
actividad especfica.

Operativos.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin
Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de
actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles
jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de
actividad.

QUE ES UNA MISION

Normalmente se suele decir que la MISION del negocio es SU RAZON DE
SER y suele expresarse con frases inspiradoras de impacto, como por
ejemplo...ser los nmero uno...ser los lderes...y otras semejantes.

Sin embargo, para que la definicin de la MISION pueda servir para la
elaboracin de estrategias y planes de trabajo prcticos requiere ser ms
descriptiva, debe incluir:







Qu necesidad
del mercado
conviene
atender ahora
Para qu
mercados
conviene
hacerlo:
segmento,
regin...
Con qu
productos se
hace: tipos,
tamaos,
nmero...
Mediante qu
actividad se
hace: producir,
comercializar,
distribuir
Con qu
ventajas
competitivas o
diferenciales
se pretende
captar la
preferencia del
mercado
Con qu
rentabilidad
me he
propuesto
actuar
37
38
Qu necesidad
del mercado
conviene
atender

Para qu
mercados
conviene
hacerlo:
segmento,
regin...
Con qu
productos SE
HARA: tipos,
tamaos,
nmero...
Mediante qu
actividad SE
LLEVARA A
CABO:
producir,
comercializar,
distribuir
Con qu
ventajas
competitivas o
diferenciales.
Con qu
rentabilidad
me he
propuesto
actuar
Satisfacer la
necesidad de
mejorar la
imagen
personal, la
salud y la
condicin
fsica.

Del mercado
femenino de
clase alta de la
zona pacfico
de la
Repblica
Mexicana.

A travs de
proporcionarse
servicios
integrados de
imagen y
acondicionami
ento fsico as
como
distribucin de
productos de
marcas
reconocidas
relacionados
con ello.
En una cadena
de puntos de
venta propios
ubicados en
lugares
comercialment
e estratgicos
con mezcla de
personal
propio y
subcontratado,
as como
cadena de
distribuidores.
Con las
ventajas
competitivas
de
profesionalism
o, seriedad,
alta tecnologa
y amplia
cobertura
geogrfica en
la zona
pacfico.

% de Utilidad
sobre activos
totales de
operacin.
EJEMPLO DE UNA MISION
CADENA DE GIMNASIOS PARA DAMAS
39
QUE ES UNA VISION
El concepto de VISION es uno de los ms importantes de la inteligencia de negocios y
requiere servir como base para elaborar prospectiva o planes de crecimiento
CONCRETOS, por lo que debe incluir:






Qu necesidad
del mercado
convendr
atender en el
futuro
Para qu
mercados
convendr
hacerlo:
segmento,
regin...
Con qu
productos se
har: tipos,
tamaos,
nmero...
Mediante qu
actividad se
har: producir,
comercializar,
distribuir
Con qu
ventajas
competitivas o
diferenciales
se pretender
captar la
preferencia del
mercado
Con qu
rentabilidad
me propondr
actuar

Se suele expresar el concepto de la VISION de la empresa como EL SUEO COMUN
de la misma y trata de expresar en forma emocional el sitio o meta de progreso que
desea alcanzar la empresa sin hacerlo en forma concreta.

40
QUE SE TIENE QUE HACER PARA PASAR REALISTAMENTE
DE LA MISION A LA VISION


MISION


PLAN DE MERCADO.
PLAN FINANCIERO.
PLAN DE PROCESOS.
PLAN DE ORGANIZACIN Y
RECURSOS HUMANOS.
PLAN DE SISTEMAS.
ASEGURAR LA SUPERVIVIENCIA Y DESARROLLO INSTITUCIONAL
PROSPECTIVA
VISION
41
EJEMPLO DE UNA VISION PROSPECTIVA
LINEAS
PROSPECTIVAS

AO 2009

AO 2010

AO 2011

AO 2012

AO 2013

MERCADO
Cubrir las
ciudades de
Len,
Irapuato y
Celaya
Cubrir 3
entidades
federativas
Cubrir 10
entidades
federativas
Cubrir dos
pases del sur
de Amrica
Cubrir 5
pases del sur
de Amrica

CAPACIDAD
INSTALADA
Cubrir la
demanda de
300,000
unidades
Cubrir la
demanda de
1,000,000 de
unidades
Cubrir la
demanda de
5,000,000 de
unidades
Cubrir la
demanda de
10,000,000 de
unidades
Cubrir la
demanda de
25,000,000
de unidades

RECURSOS
FINANCIEROS
Contar con $
Millones de
pesos.
Contar con $
Millones de
pesos.
Contar con $
Millones de
pesos.
Contar con $
Millones de
pesos.

Contar con $
Millones de
pesos.
RECURSOS
HUMANOS
Implantar
plan para
preparacin
de personal
para cuatro
aos adelante
Implantar la
estructura
organizacional
necesaria
Implantar la
estructura
organizacional
necesaria

Implantar la
estructura
organizacional
necesaria

Implantar la
estructura
organizacion
al necesaria

42
QUE SON LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES
Los OBJETIVOS INSTITUCIONALES son las metas GENERALES que busca lograr la
empresa como tal y que posteriormente darn lugar a los objetivos de AREA:

Ejemplos de objetivos institucionales:

RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL CAPITAL SOCIAL.

RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL TOTAL DE ACTIVOS.

VUELTAS QUE SE PRETENDE DAR AL ACTIVO CIRCULANTE.

ESTRUCTURA FINANCERA DE LA EMPRESA.

QUE PARTICIPACION DE MERCADO SE DESEA TENER.

QUE INDICE DE SATISFACCION Y FIDELIZACION DEL CLIENTE.

QUE INDICE DE DESEMPEO DEL PERSONAL SE PRETENDE OBTENER.

43
OBJETIVO
ESTRATEGICO
DIRECTOR
GENERAL
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
PRODUCCION
GERENTE DE
COMPRAS
CONTADOR
GENERAL
Aumentar en 10
% la utilidad neta
del ejercicio
anterior:
Conseguir
fuentes de
crdito ms
convenientes


Aumentar
rentabilidad de
las ventas en 10
%
Aumentar la
cartera de
clientes nuevos
en 5 % mensual.

Reducir a 3 %
los pedidos
faltantes en
almacn.
Desarrollar un
plan de
desarrollo de
nuevos
proveedores.
Proporcionar de
manera oportuna
y confiable la
informacin
mensual sobre
rentabilidad de
clientes
Reducir en 10 %
costos directos:
Reducir en 10 %
gastos de
operacin:
Precio 5 % abajo
del promedio de
la competencia
LA CONTRIBUCION A LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
44
OBJETIVO DEL
PUESTO
ACTIVIDADES
A REALIZAR
PARA
LOGRARLO
RESPONSABLE INDICADOR
O FUENTE
PARA
MEDIR
SITUACION
ACTUAL
META
PLANEADA
SITUACION
ACTUAL
DESVIACION CAUSAS MEDIDAS
CORRECTIVAS
IMPLANTADAS































OBJETIVO DE LA
EMPRESA
PLAN DE TRABAJO
PUESTO:
OCUPANTE:
FECHA:
45
INICIATIVAS
O
ACTIVIDAD
ES
RESPONSABLE GRADO DE
AVANCE
REQUERID
O A LA
FECHA
%
GRADO DE
AVANCE
REAL A LA
FECHA
%
PES
O
%
VALOR A
LA
FECHA
CAUSAS DE
LAS
DESVIACIONES
SOLUCIONES
IMPLANTADAS
Desarrollo
de dos
nuevos
productos
por trimestre



Gerente de
Mercadotecnia:
Eliseo Duarte
80 % 55 % 25 % 13.75 % Falta de prctica
en el uso de
alguna
metodologa
Adopcin del
mtodo de
Anlisis Conjunto
y el de Estrategia
del Ocano Azul
Apertura de
cuatro
puntos de
venta
nuevos en el
periodo




Gerente de
Mercadotecnia:
Eliseo Duarte
100 % 100 % 12 % 12 %
PLAN DE TRABAJO SEMAFORIZADO
46
META A LOGRAR:
LIDER DEL PROYECTO:
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
FECHA DE INICIO: FECHA EN QUE DEBE TERMINARSE:
ACTIVIDAD RESPONSABLE SECUENCIA FECHA
DE
INICIO
FECHA
DE
TERMINO
RECURSOS
NECESARIOS
PERIODICIDAD
DE REVISION
PLAN DE TRABAJO POR PROYECTO
47
48
El plan de negocios permite planear las operaciones, la organizacin de las
personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a
cabo en un periodo determinado de tiempo, as como la forma en que sern
medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de
la gestin empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.

Es un marco para limitar los excesos del propietario con su propia empresa y
sus intereses.

Permite mantener un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o
incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y
a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.

Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso con el
accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores
ejecutivos, medios y operadores directos es mnima, indispensable, es la
elaboracin o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios
para ejecutarlo y optimizar los resultados.
EL PLAN DE NEGOCIOS
49
Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

Resumen ejecutivo

Descripcin del negocio

Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia, as como plan de
Mercadeo

Desarrollo y produccin del bien o servicio

Direccin y organizacin de la empresa.

Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
LAS PARTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
50
PREGUNTAS RESPUESTAS
1. En qu consiste o cmo definira usted
el negocio que le interesa empezar o que
est desarrollando ya:
2. Qu necesidad o necesidades del
mercado pretende satisfacer:
3. Cmo definira usted la MISION del
negocio:
4. Cmo definira usted la VISION del
negocio:
5. Qu conocimientos, habilidades y
experiencia tienen usted y sus socios
acerca del negocio:
5. Qu servicios o productos ofrecera el
negocio:
6. A qu segmentos del mercado se
dirigira el producto:
FORMATO PARA DESCRIBIR EL
NEGOCIO
51
PREGUNTAS RESPUESTAS
7. Qu ventaja competitiva o diferencial
tendr el negocio:
8. Cmo se conseguir la cartera de
prospectos base:
9. Cmo se integrar la cartera de
proveedores:
10. Quienes conformaran la competencia
directa de la empresa:
11 Qu medios se piensan utilizar para
incrementar la demanda:
12. Qu ubicacin tendra el negocio:
13. Qu nombre y estructura legal tendr
la empresa:
14. Qu permisos y licencias requiere la
empresa para funcionar:
15. Se tiene ya un PRESUPUESTO DE
GASTOS PREOPERATIVOS:
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PREGUNTAS RESPUESTAS
17. Se tiene ya un presupuesto proyectado de
gastos de operacin a uno o dos aos:
18. Con qu entidades financieras se financiar
el negocio y en qu cantidad:
19. Qu estructura organizacional requerira la
empresa para uno o dos aos:
20. Qu seguros requiere la empresa y qu
proveedores se pondran a concurso:
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PREGUNTAS RESPUESTAS
1. Cul es la ubicacin y el tamao del
mercado en general:
2. Cul es la ubicacin y el tamao del
mercado que se pretende atacar:
3. Por qu razones se eligi ese mercado:
4. Qu productos o servicios se ofertaran y
cuales seran sus caractersticas:
5. Qu precios y mrgenes de utilidades se
manejaran:
6. Quienes seran sus principales
competidores y cules son sus principales
caractersticas:
7. Qu estructura tendra el rea de ventas y
cules seran sus funciones:
8. Cul sera la descripcin de puesto y el
perfil de ocupantes del personal del rea de
mercadeo:
FORMATO PARA DESCRIBIR EL MERCADO, LAS
ESTRATEGIAS Y EL PLAN DE MERCADEO
54
PREGUNTAS RESPUESTAS
9. Cual es el presupuesto de ventas para el
primer ao (por meses) y en forma general
para los dos siguientes aos:
10. Cul es el plan de promocin que se
llevara a cabo y qu medios se utilizaran:
11. Cmo se llevara a cabo el seguimiento
a clientes:
12. Qu contiene el programa de adaptacin
del local de la empresa:
13. Cul es el presupuesto de inventario
inicial:
14. Cul sera el sistema de remuneracin e
incentivos para el personal de ventas y
cobranzas:
15. Cmo se llevara a cabo la
administracin de ventas:
16. Cmo se llevara a cabo la funcin de
distribucin y entrega de productos:
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PREGUNTAS RESPUESTAS
1. Cul es plan de desarrollo de los
productos o servicios:
2. Describa el proceso de produccin que se
emplear:
3. Describa que tecnologa se requerir y
cmo se conseguir el personal para
operarla:
4. Present la distribucin de planta que se
usar y el flujo de los procesos:
5. Qu estructura organizacional tendr el
rea:
6. Presente las descripciones de puestos
para todos los que integren el rea:
7. Describa el sistema que se utilizar para
la programacin y control de produccin:
FORMATO PARA EL DESARROLLO Y PRODUCCION DEL BIEN O
SERVICIO
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PREGUNTAS RESPUESTAS
8. Describa el sistema que se utilizar para el
control de calidad de la produccin:
9. Describa el sistema que se utilizar para la
seguridad e higiene industriales:
10. Describa el sistema que se utilizar para el
control de costos de fabricacin:
11. Describa el sistema que se utilizar para el
mantenimiento, preventivo y correctivo.
12. Describa el sistema que se pondr en prctica
para el control de inventarios y almacenes:
13. Describa el clausulado del Reglamento Interior
de Trabajo que normar las relaciones laborales en
la empresa.
14. Mencione al plan y programa de trabajo que se
llevar a cabo para el desarrollo de nuevos
productos y tecnologa:
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PREGUNTAS RESPUESTAS
1. Describa de que manera habr quedado
integrado el capital de la empresa:
2. Incluya el organigrama bsico para los
primeros dos aos de funcionamiento:
3. Incluya las descripciones de puesto de
los que integran el organigrama bsico:
4. Mencione los principales objetivos, metas
o ndices que se utilizarn en la planeacin
y control de la empresa:
5. Indique qu sistema de juntas
informativas y de control de avance de
resultados se utilizarn en la empresa:
6. Indique que ayudas tecnolgicas se
utilizarn para el control de la empresa:
7. Incluya el Manual de Polticas bsicas (
ventas, cobranza, inventarios, compras,
financiamiento)
FORMATO PARA DIRECCION Y ADMINISTRACION DE LA EMPRESA
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PREGUNTAS RESPUESTAS
1. Describa la tcnica de presupuestacin y de
control presupuestal que se utilizarn:
2. Describa el sistema de informacin financiera
peridica que se pondr en marcha:
3. Incluya el plan de financiamiento del negocio,
con el clculo de recuperacin de la inversin:
4. Incluya el clculo de puntos de equilibrio de
la empresa y de sus principales productos:
5. Mencione de qu manera se ha previsto
financiar y administrar el capital de trabajo de la
empresa:
6. Incluya el presupuesto tesorero proyectado a
un ao (flujo de efectivo) de la empresa:
7. Mencione la estructura organizacional
prevista para un ao en el rea:
FORMATO PARA FINANZAS Y PLAN FINANCIERO
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PREGUNTAS RESPUESTAS
8. Incluya la descripciones de puesto del rea:
9. Describa el sistema de control interno que
tiene previsto poner en funcionamiento en la
empresa:
10. Mencione qu tipo de apoyo contable y
fiscal externo requerira y una idea de su costo
beneficio: