Planecion Estrategica

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.
com
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1
C to C

Planeacin Estratgica
Noviembre de 2003
Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com
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C to C

Hacia dnde se dirige la
organizacin?
Qu requerimos para hacerlo
bien y alcanzar la estrategia?
Cmo llegamos ah?
Cmo lo alcanzamos?
Cmo medimos que tan
bien vamos?
Ejecucin
Aprendizaje
& Inovacin
Procesos
Internos
Clientes
Financiero
Indicadores Clave de Desempeo / Medidas
Aprendizaje
& Inovacin
Procesos
Inernos
de Negocio
Clientes Financiero
Estrategia
Visin
Diseo, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura
Factores Crticos de xito
Dnde debera de estar?
Modelo del cliente
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3
C to C

Pensamiento Estratgico
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4
C to C

Definicin
PENSAMIENTO ESTRATGICO

El pensamiento estratgico individual involucra la
aplicacin de un juicio experimentado para
determinar la direccin futura.

El pensamiento estratgico organizacional es la
coordinacin de mentes creativas con una
perspectiva comn que permita a la organizacin
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados.
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5
C to C

El Pensamiento Estratgico
La aplicacin del juicio experimentado que
permita la definicin de la direccin futura.
El conocimiento generalizado en toda la
organizacin de esa direccin.
El conocimiento individual del aporte propio
hacia esa direccin.
Sentirse partcipe de los logros de la
organizacin.
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6
C to C

No es simplemente la creacin de grandes estrategias.
Implica tambin unas grandes ejecuciones

Tampoco se trata de accin sin direccin

Debemos ligar la iniciativa con la acabativa

Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de
la alta gerencia.

Sin la presencia viva y permanente de la alta direccin en
la gua y el impulso del pensamiento estratgico NO
HACEMOS NADA.
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7
C to C

El pensamiento estratgico implica la
participacin y el compromiso de todas las
reas de la organizacin

Operativas
Administrativas
Tcnicas
De control

Y requiere la participacin de todos los
niveles organizacionales
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C to C

Punto de partida
Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Descubrir el significado de las partes
Lo primero es entender
Claramente
Buscando el carcter particular de cada elemento
Anlisis de sus componentes
Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas
Despus, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos
en una forma ms ventajosa
Poner en marcha la estrategia
El arte del pensamiento
estrategico
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9
C to C

Determinar el punto critico
La clave
Detengmonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un
problema ya que ha sido detectado proporciona una presin
esencial para el encuentro de soluciones creativas.
- Estructura
- FCE
- Polticas
- I.M.
-Informes
-Descripcin de funciones
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C to C

HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE
DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO, QUE
TODA COMPAIA TIENE QUE DAR.
1. Planeacin de las mejoras operativas
2. Organizacin de acciones concretas
-La estrategia adecuada de negocios
no puede formularse con datos o
conocimientos fragmentarios

- Si funciona as, es suerte
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C to C

El estratega innovador se base
en...
ANLISIS
Conocimiento medio
ambiente interno
Conocimiento de la clientela
Conoc. De los segmentos
Conoc. De la competencia
Conoc. De sus fortalezas
Conoc. De sus debilidades
Conoc. De los productos
ELASTICIDAD
MENTAL
Pensamiento estratgico
Innovacin
Creatividad
Estrategia
Tctica
Estrategia innovadora
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C to C

LA CREATIVIDAD Y EL ANLISIS SON EL
ESTIMULO PARA QUE LA MENTE
ESTRATGICA FUNCIONE
EFICIENTEMENTE.
Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:
Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema,
orientadas a la solucin, orientadas a la creatividad e
innovacin
Cuatro rutas hacia la ventaja estratgica
Ventaja competitiva ... LA CLAVE
Si no existen los competidores no es necesario la
estrategia.
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C to C

TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA
UNA VENTAJ A COMPETITIVA SOBRE LOS
COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE
NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA
ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS
COMPETIDORES.
Estrategia... Que es?
Vamos a usar el trmino en sentido restrictivo...
Acciones que tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la compaa con relacin a sus
competidores
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14
C to C

INICIATIVAS
AGRESIVAS
Las armas del estratega innovador:
Pensamiento tctico
Consistencia
Coherencia
Buen grupo gerencial
Buenos datos
No tiene que ver con pasos dramticos o
invenciones geniales
SU BUSQUEDA
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15
C to C

Debemos cambiar nuestro sistema de ver las
cosas, por el nuevo PENSAMIENTO
ESTRATGICO
Disciplina diaria
No es para hacer los planes al fin de ao
Esto es un cambio a largo plazo
Representa la expresin de una nueva actitud
frente a la vida
Es una actividad creadora
Y como tal tiene principios operativos, reglas y
normas
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C to C

Peligros para el pensamiento
estrategico
1.LA INFLEXIBILIDAD
Nuestro ambito es el cambio
El pensamiento flexible
Se es flexible de dos formas:
a.No aceptando el cambio
b.Negndose a buscar nuevos cursos de accin

2. EL PERFECCIONISMO
No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.

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17
C to C

La oportunidad es vital.
Recurde que el mercado es cambiante
Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
Pero... Ojo... Hay que actuar rpudo, hay que actuar ahora,
maana es tarde.

SINTESIS
Captar claramente la situacin del mercado
Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio
Ser flexibles
Y calcular las prdidas y utilidades que pueden ocurrir
estrategico
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C to C

3. ENFOQUE EN LOS F.C.E.
Con una conciencia permanente se le dar forma a la estrategia.
La bsqueda y su fiel seguimiento es la que dar orientacin.
Evitar tentaciones
Evitar desvios
Luchas esteriles
Camimar por el desierto
Responder a estas pregundas:
Cual es el secreto para triunfar en este negocio?
Por qu mi compaa no lo ha logrado?
El desafio de las restricciones
Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las
cosas que no se pueden hacer y despus tratar con las que
puedan: NO SE AVANZARA JAMAS

estrategico
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19
C to C

Hay que percibir posibles restricciones a la
innovacion y las llaman los 3R:
LA REALIDAD
Cliente
Competencia
Compaa
LA RECEPTABILIDAD
Oportunidad interna: LA
EMPRESA
Oportunidad externa: EL
MERCADO

LOS RECURSOS
Econmicos
Humanos
Khow how

HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!
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20
C to C

Fundamentos de la
estratgia
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C to C

FUNDAMENTOS
ESTRATGICOS
MISIN
VISIN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
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22
C to C

MISIN
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23
C to C

La Misin es una declaracin duradera de
la razn de ser y del objetivo central de la
unidad de negocio que la distingue de
otras similares.
MISIN
Fundamentos Estratgicos
Es una afirmacin que describe el concepto
de la empresa, la naturaleza del negocio, la
razn para que exista la empresa, la gente a
la que le sirve y los principios y valores bajo
los que pretende funcionar.
24
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C to C

MISIN
La misin describe:

el concepto de la empresa,
la naturaleza del negocio,
la razn para que exista la empresa,
la gente a la que le sirve,
y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
25
25
C to C

LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN
UN ENUNCIADO DE MISIN
El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un perodo
de tiempo indefinido?
Distingue a su organizacin ?
Especifica algunas fronteras o el alcance?
Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el
cliente/usuario?
Identifica valores que guen el comportamiento?
Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?

26
26
C to C

VISIN
27
27
C to C

La Visin es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco de referencia de lo que una
unidad de negocio quiere ser en el futuro. Seala el
rumbo y da direccin.
VISIN
Es una representacin de cmo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.
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C to C

VISIN
La visin se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un inters marcado en el futuro de la empresa.
Al igual que la misin, la definicin de lo que es una
visin es simple: Cristalizacin de lo que los lderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visin nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.

Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no
necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organizacin.

29
29
C to C

POR QU UNA VISIN?
Permite la toma de decisiones estratgicas
coherentes entre s, al apuntarse objetivos comunes
En la mayora de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivacin y sentido de urgencia
Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta especfica
conocida por todos
30
30
C to C

Impacto de una visin efectiva

Cual es el objetivo?

O
b
j
e
t
i
v
o
Sin Visin Con Visin
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31
C to C

Elementos de la visin
1. Panorama del Futuro
El entorno regulatorio,
econmico y competitivo
en el cual se anticipa que
la empresa deber
competir

4. Fuentes de Ventajas
Competitivas
Las habilidades que la
empresa desarrollara
como apoyo fundamental
para lograr su visin; una
descripcin de cmo la
empresa lograra el xito
3. Objetivos Fundamentales
Definicin del rol que la
empresa adoptara; una
descripcin de lo que espera
lograr; referencias para
evaluar el grado de xito
futuro
2. Marco Competitivo
Los negocios y lugares
en que la empresa
competir
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32
C to C

Construyendo una visin
estratgica
Visin
Aspiraciones de Desempeo
Valores
Enfoque de los
negocios

Habilidades
y competencias
claves
A C D B
Estrategia
Corporativa
Estrategia
de
Negocios
Ambiente
futuro del
sector
Misin
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33
C to C

Marco conceptual
Captura la razn de
ser de una
organizacin

Describe una
realidad que perdura
en el tiempo
Expresa una aspiracin
de la organizacin

Describe un cambio que
motiva al personal

Se desarrolla en un lapso
de tiempo especifico

Motiva a actuar

Misin
Visin
34
34
C to C

Valores
Los valores
representan
las convicciones de
las personas
encargadas de dirigir
la empresa hacia el
xito.
35
35
C to C

Llamados tambin principios corporativos, son el
conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organizacin.
Estn profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guan los destinos de la
empresa. Los valores definen la personalidad de la
organizacin.

Asegrese de que cada uno de sus valores refleje
claramente la forma en que usted funciona diariamente,
o usted arruinar su credibilidad.

Valores
36
36
C to C

Objetivos de largo plazo
Representan las posiciones
estratgicas que se desean
alcanzar en un momento
dado del futuro. Deben ser
alcanzables, medibles y
retadores.
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37
C to C

ESTRATEGIAS

Abordar la direccin hacia la cual debe dirigirse la
organizacin, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarn a la organizacin a
determinar sus productos, servicios y mercados
futuros.

Es un proceso para la determinacin de la
direccin en la cual la organizacin necesita
moverse para cumplir con su misin.
Estrategias
38
38
C to C

QUE ES UNA ESTRATEGIA DE
NEGOCIO?
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto
integrado de acciones que crean valor:
La creacin de productos/servicios cuyo valor
excede el costo de proveerlos
La captura de valor de la competencia*, los
clientes y proveedores.
* Competencia directa y sustitutos
Estrategias
39
39
C to C

Aspiraciones de desempeo a largo
plazo
Compartir las creencias de cosas
que haremos/no haremos
Capacidades que nos distinguen
y nos diferencian
Puntos de vista sobre las
caractersticas de un negocio
atractivo
Rol definido para programas de
adquisicin, alianzas estratgicas, o
ventas de negociacin o expansin.
Estrategia Corporativa > Estrategia comercial
Segmentos del mercado
Ventajas competitivas
Posicionamiento
Desarrollo de negocios
Diferenciacin
Crecimiento
Estrategias
40
40
C to C

Diferencias entre misin, visin
y estrategia

Descripcin del porque
la empresa existe

Provee un contexto para
todas las decisiones
dentro de la organizacin

Describe una realidad
duradera

til para entes internos y
externos

Su logro puede ser
infinito
Cristalizacin de lo que
los lideres desean que
sea la empresa

Gua el desarrollo de la
estrategia y organizacin

Describe una nueva
realidad inspiradora

Se puede lograr dentro
de un periodo especifico

Se usa primordialmente
al interior de la empresa
Plan que explica como
ganarles a los
competidores de hoy y
maana
Lista una serie de
acciones para proveer
servicios y productos por
arriba del costo

Describe la propuesta de
valor seleccionada por la
empresa

Cambia constantemente
en respuesta a anlisis,
prueba y error,
experiencias

Misin Estrategia Visin
+
41
41
C to C

Habilidad de planeacin
42
42
C to C

Planeacin
significa
cambiar
mentalidad, no
elaborar
planes
43
43
C to C

LA PLANEACIN EMPIEZA CON EL BUEN
MANEJO DEL TIEMPO, CON LA
PROGRAMACIN DE LO QUE HACEMOS
TODOS LOS DAS Y DE TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL
PUESTO DE TRABAJO
44
44
C to C

La materializacin de los planes solo ser posible si los
sueos y deseos all plasmados son la base para la
gestin de desempeo individual.
Planes
Estratgicos
Planes
Tcticos
Planes
Tcnicos
Plan
Individual
INDICADORES
DE DESEMPEO
DE LA EMPRESA
Otros planes
del rea
Sistema
de gestin
del
desempeo
Competencias
45
45
C to C

Plan de trabajo
Tareas Fechas
Ejecucin de tareas
reas estratgicas claves
FORMULACIN Y CONTROL A LOS PLANES
46
46
C to C

PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.

Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas.
Presupuesto

Los Planes Operacionales deben ser:

En funcin de los clientes.
En funcin de los planes de las reas
4
El camino de la planeacin
47
47
C to C

PLANES TCTICOS
Es la parte del proceso que posibilita
transformar en realidad los sueos de la
Organizacin.

En l se define con claridad QU se desea, CMO
y CUNDO se realizar y QUIN ser el encargado.

Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1
ao y contempla los planes de accin para lograrlas.
4
3
48
48
C to C

PLANES A LARGO PLAZO
La planeacin a largo plazo se basa en la
intuicin y el anlisis y conduce a la posicin.

Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a
5 aos.

4
3
2
49
49
C to C

Fundamentacin ESTRATGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones
estratgicas.

* Esta fase se enfoca en la naturaleza y
direccin del negocio, en los principios bajo los
que se pretende operar y en la direccin en la
que se debe avanzar.

1
50
50
C to C

Fundamentacin estratgica
Planes a largo plazo
Planes tcticos
Planes operacionales
Trim.1 Trim.2
Trim.3
Trim.4
Fases del Proceso
Presupuesto / Planes
operativos
Ejecucin de planes
Planeacin Operativa
Presupuesto

3
4
Fases y Calendario de
Planeacin
51
51
C to C

Pensamiento estratgico
Planeacin operacional y seguimiento
Planeacin Tctica
Planeacin a largo plazo
planes de
trabajo
Implanta
cin
Resulta
dos
PAT Metas ACO ARC
AEC ACE OLP PAE
Valores Misin Visin Estrategias
Proceso de Planeacin
52
52
C to C

Planeacin Estratgica y
tctica
53
53
C to C

Definiciones de planear
Definir el futuro y proveer los medios
Aplicar un proceso
de toma de
decisiones racional
y sistemtico
asignando los
recursos futuros
para lograr los fines
establecidos
Definir un futuro
deseado, organizar
los recursos y
ejecutar las
acciones para
alcanzarlo
54
54
C to C

Existen dos formas de visualizar
el futuro de una organizacin
Se puede extrapolar el
presente
dirigindose a cualquier sitio
y a la vez a ninguno
Se puede crear un visin de un futuro
deseabley escribir la historia de
cmo crear ese camino hacia el xito
55
55
C to C

El futuro no es simplemente lo que
viene despus del presente,
es tambin aquello que es diferente a
ste y que se encuentra an abierto a
que se le disee y construya
Toms Miklos y Mara Elena Tello
56
56
C to C

Productos y servicios
Clientes
Segmentos de mercado
Mercados geogrficos

Perfil estratgico
57
57
C to C

REA ESTRATGICA
ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR:

LOS SEGMENTOS
CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO
UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES
CLASES / CATEGORAS DE MERCADOS
LA CAPACIDAD DE OPERAR
LA TECNOLOGA / CONOCIMIENTO
MTODO DE VENTA / MERCADEO
MTODO DE LOGSTICA
RECURSOS
EL TAMAO / CRECIMIENTO
RETORNO/GANANCIAS
Fuerza direccionadora
58
58
C to C

FASES
CONCEPTUAL ANALTICA ESTRATGICA ACCIN MONITOREO
VALORES Y
PROPSITOS
MISIN
VISIN
TENDENCIAS
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
INTERNO
ORIENTACIONES
ESTRATGICAS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
ACCIN
EVALUACIN Y
SEGUIMIENTO
A RESULTADOS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
59
59
C to C

DESARROLLAR
PLANEACIN TCTICA
3
DESARROLLO
DE LA
Fundamentacin
ESTRATGICA

1
DESARROLLAR
PLANEACIN
DE
LARGO
PLAZO
2
Planeacin estratgica
Valores compartidos
Misin
Visin
Estrategia

Anlisis de asuntos crticos
Planes de accin estratgicos

Objetivos
Planes de accin
60
60
C to C

Fundamentacin
ESTRATGICA
PLAN DE LARGO PLAZO
Misin visin,
Valores,
Objetivos estratgicos
Planes de accin estratgicos
Metas
Planes de accin
Planes de accin
Planes de trabajo
Presupuestacin
Plantacin
Estratgica

3 -5 AOS
PLAN TCTICO
1 AO
PLAN DE OPERACIONES
1 AO
SEGUIMIENTO
Proceso de planeacin
estratgica

Ciclo de
Planeacin
61
61
C to C

CALENDARIO DE PLANEACIN ESTRATGICA
Pensamiento
Estratgico
Presupuestacin
Plantacin
Tctica
Planeacin de
Largo plazo
Seguimiento
3 MESES 4 MESES 3 MESES 3 MESES
estratgica
62
62
C to C

Valores estratgicos

estratgica
Empoderamiento
Y responsabilidad
Por resultados
Sinergia
Modelos
Gestin
Innovacin
Sistema de
Plantacin
Conocimiento del
Mercado
Conocimiento
Del cliente
Y satisfaccin
Seguimiento
63
63
C to C

Fundamentacin
ESTRATGICA

Definicin de los valores,
la misin
la visin
ventaja competitiva
sostenible
la identificacin y
expresin de las
estrategias
FORMULACIN DE LA
ESTRATEGIA

formulacin de los objetivos
fundamentales,
identificacin y seleccin de
las estrategias
la definicin de los
indicadores de desempeo
ANLISIS DE SITUACIN
anlisis del medio externo
la capacidad de respuesta
de la organizacin
Alcance del proceso de
planeacin estratgica
64
64
C to C

El mapa de carretera que
implementa a estrategia en la
organizacin
Planeacin
Estratgica
Cuadro de Mando
Integral
Gestin del
Desempeo
Individual
Planeacin Tctica
Planes
Operacionales
65
65
C to C

El resultado de la Planeacin Estratgica es:

Tener una organizacin focalizada en el cliente, el mercado y
la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.
HOY
VISIN
DE LA EMPRESA
Cmo debe ser el puente
que nos lleve al futuro?
Resultado de la Adecuacin
Estratgica
66
66
C to C

TENGAMOS EN CUENTA QUE:

La planeacin es un proceso dinmico y
continuo

La informacin interna y externa
retroalimenta permanentemente el
proceso

No podemos ver la Planeacin de manera
lineal y esttica
67
67
C to C

Planes estratgicos
de accin
Son los principales pasos
o puntos de referencia
que se requieren para
avanzar hacia el logro de
los objetivos de largo
plazo que se han
planteado.
68
68
C to C

El pensamiento estratgico da
perspectiva.

La planeacin de largo plazo conduce al
posicionamiento.

La planeacin tctica conduce al
desempeo, a los resultados.
Planeacin a largo plazo
69
69
C to C

La planeacin tctica
LA PLANEACIN TCTICA... LA
VERDADERA PLANEACIN... LA
VERDADERA FUENTE DE
COMPETITIVIDAD... EXPRESIN DEL
PENSAMIENTO ESTRATGICO...
70
70
C to C

LA PLANEACIN ESTRATGICA
SE FOCALIZA EN LA DIRECCIN Y POSICIN
FUTURA
LA TCTICA ES EL COMO
SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIN, EN EL
MEDIO Y EL RESULTADO
La planeacin tctica
71
71
C to C

En l se define con
claridad QU se desea,
CMO y CUNDO se
realizar y QUIN ser
el encargado.
Involucra cuatro
elementos primordiales:
Planes
de Accin
reas de
resultados
claves
Metas
Anlisis de
problemas
crticos
La planeacin tctica
72
72
C to C

Los planes de accin tcticos son los
medios especficos para lograr sus
metas.......
Es necesario conseguir que aquellas
personas que realmente
implementarn el plan se involucren
activamente, s aun no lo han hecho.
La planeacin tctica
73
73
C to C

Las metas definen hacia donde vamos y
cuando llegaremos.
Los Planes de Accin nos
muestran como llegaremos.

La planeacin tctica
74
74
C to C

1. Pasos especficos o acciones requeridas.
2. Personas que sern responsables de
cada paso o accin.
3. Cronograma para desarrollar los pasos o
acciones.
4. Recursos que sern requeridos.
5. Mecanismo de retroalimentacin para
monitorear cada paso.
Elementos de laplaneacin
tctica
75
75
C to C

ESTABLECER LO QUE TIENE QUE
OCURRIR
Identifique acciones
Determine la combinacin de acciones ms apropiada.
Traduzca las acciones en una serie de actividades y
tareas.
Para cada actividad y /o tarea, determine:
Responsabilidad
Cronograma
Requisitos de recursos
Mecanismos de retroalimentacin
Revise con otros para validar y conseguir apoyo.
Propsitos de la planeacin
tctica
76
76
C to C

PROBAR Y VALIDAR SU META
Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro
del tiempo proyectado?
Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a
cabo el plan?
Puede usted conseguir los recursos necesarios?
Puede usted conseguir la informacin necesaria?
Necesita considerar otras alternativas?
tctica
77
77
C to C

SERVIR COMO UN VEHCULO DE
COMUNICACIN
Especialmente importante cuando varias partes de
la organizacin tienen un rol que jugar.
La responsabilidad especifica evita retrasos.
Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de
pertenencia.
tctica
78
78
C to C

Planeacin Estratgica es el QU
Se focaliza en la direccin y
posicin futura.
Planeacin Tctica es el CMO
Se focaliza en la implementacin.

Las metas definen hacia donde vamos
y cuando llegaremos.
Planeacin tctica - metas
79
79
C to C

Las Metas son blancos especficos
para lograr los Objetivos
estratgicos, alcanzables en fechas
determinadas (con un horizonte
mximo de una ao).

Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE,
enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo,
se convierten en las metas del plan tctico
Planeacin tctica - metas
80
80
C to C

CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:

REAS ESTRATGICAS CLAVES
FACTORES CLAVES DE XITO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
PLANES TCTICOS
Elementos de la planeacin
81
81
C to C

Son las categoras principales hacia las cuales
debe enfocarse la atencin colectiva en el futuro
previsible.

El enfoque de las AEC es de alcance amplio y
son aquellos aspectos que necesitan ser
abordados durante un amplio periodo para
cumplir con la misin y la estrategia. Ayudan en
la determinacin de dnde se quiere estar como
organizacin, y no tanto en los resultados
especficos que se quieran alcanzar.
82
82
C to C

Focalizarse en los roles, misin y estrategia.
Identificar y priorizar los asuntos crticos
estratgicos.
Estructurar el plan de largo plazo para la
coordinacin y seguimiento.
Formar un puente con la reas de resultado claves
en el plan tctico.
Crear un modelo de gestin que mueva a actuar
83
83
C to C

Incorpora los aspectos
relacionados con
oportunidades y amenazas
externas a la empresa, as
como fortalezas y
limitaciones internas, que
tendrn marcado efecto en
el cumplimiento de la
misin y la estrategia.
Factores claves de xito

EVALUACIN LOFA
FORTALEZAS
LIMITACIONES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
84
84
C to C

Preguntas para identificar los FCE
Qu oportunidades o desafos necesita abordar la
organizacin?
Qu asuntos tienen probabilidad de tener el mayor
efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo
plazo?
Cules son las posiciones futuras relacionadas con
asuntos del entorno?
Qu datos/informacin se tiene o se necesita
obtener para validar estos asuntos?
85
85
C to C

Cul es el verdadero Asunto?
El asunto est claramente identificado?
Estarn identificados sus sntomas?

Por qu es un Asunto Crtico?

Cul es la Posicin Futura que se desea
alcanzar?
Preguntas para identificar los FCE
86
86
C to C

Identificacin de factores
crticos
Situaciones o
tendencias que
podran
influenciar el
comportamiento
del mercado o
nuestros
objetivos
A
m
e
n
a
z
a
s

Situaciones o
tendencias de
las cuales
podemos sacar
ventaja
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e
s

reas en las que tenemos problemas que
afrontar o desventajas frente a la
competencia
Limitaciones
Donde tenemos ventajas competitivas
actualmente en las cuales nos podemos
apoyar
Fortalezas
87
87
C to C

PASOS EN EL ANLISIS DE FACTORES
CLAVES DE XITO

IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATGICOS POTENCIALES
PRIORIZAR
ANALIZAR
RESUMIR
ACTUAR
DAR SEGUIMIENTO
88
88
C to C

Metodologa de la
planeacin estratgica
89
89
C to C

IMPLEMEN-
TACION
DISEO
ESTRATGICO
DIAGNOSTICO
Dnde
estamos?
Dnde
deberamos
estar?
Cmo lo
conseguimos?
El proceso de Planeacin Estratgica se logra a travs del
desarrollo de varias fases, que permiten adecuar
estratgicamente la Organizacin en forma eficiente y
competitiva.
Metodologa planeacin
estratgica
90
90
C to C

LO QUE SE
HA DICHO
AUSENCIAS
LO QUE SE
HA
HECHO
IMPLICA-
CIONES
BRECHA ESTRATGICA
CONCLUSIONES
LA PROXIMA ETAPA
Desarrollo de la metodologa
Diagnstico
91
91
C to C

CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:

REAS ESTRATGICAS CLAVES
FACTORES CLAVES DE XITO
PLANES TCTICOS
ACTIVIDADES CRONOGRAMAS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
Metodologa planeacin
estratgica
92
92
C to C

generales y por macroproceso
AEC CONCEPTUALIZACIN
93
93
C to C

No OBJETIVO AEC
FACTORES CLAVES
DE XITO
CAMPEN
LDER
generales y objetivos generales por
macroproceso
94
94
C to C

Matriz lofa referenciado por reas
estratgicas claves por
macroprocesos
LIMITACIONES
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
MATRIZ LOFA
95
95
C to C

generales y por macroproceso
ORDEN AEC TIPO No. DESCRIPCIN
96
96
C to C

Registro de factores claves de
xito y objetivos
FECHA
FACTOR CLAVES DE XITO PERCIBIDO:
INDICADORES DE GESTIN DEL DESEMPEO
FACTORES CLAVES DE XITO ASOCIADOS:
CAMPEN LDER
DATOS - INFORMACIN:

POSIBLES RAZONES:

CONCLUSIONES:

REA ESTRATGICA CLAVE:
97
97
C to C

FORMA DE ABORDAR EL FCE:
OBJETIVOS:

INDICADORES:

Registro de factores claves de
xito y objetivos
SUPUESTOS
ACCIONES PRINCIPALES:
FECHA
98
98
C to C

OBJETIVO No
CAMPEN - LDER:
PLAN DE ACCIN TCTICO

Planes tcticos
CRONOGRAMA PRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROS
RESPONSABILIDAD
PRIMER NIVEL SOPORTE
RECURSOS
F H T
INFORME DE
SEGUIMIENTO
99
99
C to C

Implementacin
DIAGNOSTICO
DISEO
ESTRATGICO
IMPLEMENTACIN
Implementacin Planes Tcticos
Ajustes Implantacin diseo
Evaluacin de la satisfaccin
Aseguramiento Calidad
Acciones Correctivas
Seguimiento
100
100
C to C

MISIN
VISIN
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
GENERALES
ESPECFICOS

ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

VALORES

DISEO ESTRATGICO
Mapa estratgico
PLANEACIN TCTICA
101
101
C to C

C to C

Estructura
Organizacional
Liderazgo GESTIN
Procesos
Tecnologa de
informacin
Gente
DESEMPEO
ORGANIZACIN
DESARROLLO
DE LA
ESTRATEGIA
OPERACIN
RETROALIMENTACIN
ENTORNO

MERCADO

EXTERNO
Fundamentacin
ESTRATGICA
OBJETIVOS E
ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS
FUNDAMENTACIN
ESTRATGICA
Cultura
Infraestructura
C to C : Basados en el
Sistema de Negocio
102
102
C to C

Revisin de los Planes
Noviembre de 2003
103
103
C to C

Revisin del Plan
Planes estratgicos
Preferiblemente una vez por
trimestre

Planes tcticos
Como mnimo cada trimestre
104
104
C to C

Revisin del Plan Estratgico
La revisin regular del plan le ayudar a:

Mantener frescas la misin, visin y estrategia.
Asegurese de que las actividades que hace apoyen la
estrategia
Identificar las circunstancias que cambian la estrategia.
Enfocarse en planes que demandan atencin inmediata
Asegurar la implementacin efectiva y a tiempo
Identificar la informacin nueva para incluirla en los planes

105
105
C to C

Recuerde que la planeacin es un
proceso en curso, no un evento.
106
106
C to C

Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:

Revisin peridica del progreso
Revisin selectiva en curso
Cambio en la direccin estratgica
Comienzo del ciclo de planeacin
107
107
C to C

Los planes de largo plazo deben ser
cambiados solo despus de una
cuidadosa deliberacin determine que
tales modificaciones son claramente
justificadas por su impacto potencial
sobre otros planes u otras partes de la
organizacin.
108
108
C to C

Agenda para la reunin trimestral de revisin:

Revisin de misin/visin
Revisin de la estrategia
Revisin de AECs y OLPs
Revisin de asuntos crticos
Revisin selectiva de asuntos crticos, OLPs y PAEs.
Acuerdo sobre los pasos siguientes
109
109
C to C

Mecanismos de seguimiento

Informes de estado:
Breves
Escritos
Delineados
Estructurados para enfatizar
Formato estandarizado

Visualizacin:
Grficos de lneas y barras
Grficos de hitos
Proyecciones que muestran la realidad probable.
Resaltar las varianzas
110
110
C to C

En Que Se Diferencia La Revisin Del Plan
Estratgico De La Revisin Del Plan Tctico ?
La revisin del plan tctico requerir:
Normalmente toma ms tiempo que la revisin estratgica
Requiere un estudio ms detallado
Conduce ms frecuentemente a la accin correctiva
Involucra ms personas
Se enfoca en tres perspectivas
Que se est haciendo bien y que se puede aprender ?
Que no est funcionado y que se puede hacer al respecto ?
Qu es diferente desde que el plan fue creado ?
111
111
C to C

Revisin del Plan Tctico
El propsito principal es alertarnos
cuando se requieren cambios con
suficiente antelacin para poder tomar
las acciones correctivas necesarias
112
112
C to C

Una palabra de advertencia

El control efectivo debe proporcionar
una supervisin adecuada y oportuna
con la menor dedicacin de tiempo y
esfuerzo posibles.
113
113
C to C


Tiempo
Recursos
Calidad
Cantidad
Que debe controlar usted?
114
114
C to C

La clave para el control efectivo

Identifique ese nmero relativamente
pequeo de factores que tienen el
impacto ms grande en la realizacin o
no de sus objetivos.
115
115
C to C

Que debe controlar usted?

Empleados
Operaciones o unidades
Equipos
Productos y servicios
Clientes
Tiempo
116
116
C to C

Hagse las tres preguntas fundamentales:

Qu es probable que cambie ?

Cmo y cuando lo sabr ?

Qu va a hacer usted ?
117
117
C to C

Qu es probable que cambie?
Busque las varianzas

Incertidumbres
Eventos inesperados
Fallas
Error Humano
118
118
C to C

Cmo y cuando lo sabr ?
Revisiones del progreso
Qu est andando bien y que puede aprender usted de
eso.
Qu no est andando bien y que est haciendo usted al
respecto.
Qu es diferente con respecto a lo que exista en el
momento en que el plan fue creado.
Informes de estado
Presentaciones grficas y visuales
Gerencia por excepcin
119
119
C to C

Usted que har ?

Las acciones correctivas deben ser vistas
como una parte positiva y normal de su
trabajo y no necesariamente como una
evidencia de desempeo deficiente.
120
120
C to C

Tres tipos de accin correctiva:

Accin auto-correctiva

Accin gerencial

Accin operativa
121
121
C to C

Factores que influyen sobre el Control Gerencial
Elementos
bsicos
Que es probable
que cambie ?
Cmo y cundo
lo sabr ?
Qu har
usted ?
Tiempo
Recursos
Calidad
Cantidad
122
122
C to C

Agenda para la reunin de revisin trimestral:

Revisin de Areas de Resultados Claves (ARCs).
Revisin de asuntos crticos
Asuntos prioritarios
Asuntos no prioritarios
Revisin de la meta y el plan tctico
Acuerdo sobre los prximos pasos
123
123
C to C

Guas para la Reunin de
Revisin
Fijar el cronograma de la reunin con un ao de
anterioridad
Las reuniones son de asistencia obligatoria
Fijar y publicar una agenda
Nombrar un facilitador
Programe de las reuniones para una duracin de cuatro
horas
124
124
C to C

MUCHAS
GRACIAS

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Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.

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