MODELOS DE ESTRATEGI A DE DO

1.- Modelo Situacional Contingente

Estrategia de DO que se apoya en diagnsticos de situaciones
concretas y problemas especficos .
La accin de DO se hace por intervenciones sucesivas pero
eclcticas., en que cada diagnstico suministra la base para un
Pronstico y consecuente planeacin de intervencin .
La base de este mtodo es el concepto de investigacin - accin
( IRA,Investigacin-Retroinformacin-Accin)
Este mtodo consta de tras procesos:
I recopilacin de datos
II retroinformacin de los datos obtenidos
III planeacin de acciones basadas en dichos datos

Retroinformacin es distinto a retroalimentacin
En resumen consta de 6 etapas:
1) Diagnstico preliminar o pre-diagnstico , para la postura
Y orientacin iniciales ante la situacin
2) Obtencin o recopilacin de datos dentro del sistema objetivo y
En sus relaciones de frontera sistmica
3) Retroinformacin de los datos obtenidos ,bajo forma adecuada,
al cliente yo a los participantes del sistema objetivo
4) Aclaracin , discusin y elaboracin de los datos obtenidos ,
por el cliente ( individuos o grupos ) y o por los participantes del
sistema objetivo
5) Consecuente diagnstico ,igualacin de problemas ,y planeacin
de acciones.
Es al mismo tiempo un mtodo de :
Investigacin
Aprendizaje
Solucin de problemas
Cambio planeado y DO
1.- Percepcin de problemas por parte de los administradores claves.

2.-Consultas con expertos en ciencias del comportamiento

3.-Recopilacin de datos y diagnstico inicial por el consultor

4.-retroalimentacin al grupo clave de la empresa ( administradores)

5.-Diagnstico conjunto del o los problemas

6.-Planeacin y accin conjunta ( objetivos del programa de DO y
Medios para lograr los objetivos ) (aplicacin de intervenciones

7.- Accin

8.-Recopilacin de datos despus de la accin


9.-Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor

10.- Re -diagnstico y planeacin de la accin entre el cliente
(los administradores ) y el consultor.

11.- Nueva accin

12.-Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin

13.-Re-diagnstico de la situacin


14.- Y as sucesivamente

Diagrama de Shepard :



objetivo
Accin
paso 1

Accin
paso 1

Planeacin
Investigacin
de hechos
Planeacin

Contacto
Contrato
Entrada
Recoleccin de datos
Diagnstico
accin
Acompaamiento y
evaluacin
Institucionalizacin
del cambio planeado
Planeacin de intervenciones
Trmino
Modelo de Faria Mello
De DO.
Modelo de Cambio de Kurt Lewin

Para Lewin el cambio es una modificacin de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de u sistema estable.
Dicho comportamiento es el producto de dos fuerzas :
Fuerzas Impulsora : Que ayudan a que se produzca un cambio
Fuerzas restrictivas : Que se resisten a que se produzca un cambio

Fases del plan para llevar a cabo el cambio

1.- Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de
comportamiento.
2.-Cambio o movimiento: se desplaza hacia un nuevo nivel dentro de
la organizacin con respecto a patrones de
comportamiento y hbitos ,lo cual significa
desarrollar nuevos valores , hbitos ,conductas
y actitudes.
3.-Recongelamiento : se estabiliza a la organizacin en un nuevo
estado de equilibrio ,en el cual necesita el apoyo
de mecanismos como la cultura ,las normas, las
polticas y la estructura organizacionales.

Condiciones para lograr estas etapas, si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situacin actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden
sobre l.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la
situacin actual dirigindolo hacia la meta.
Modelo de la raz cuadrada
( c )
Cambio en s
( d)
recongelamiento
(b)
.cambio
(a)
descongelamiento
Modelo de Burke y Litwin
Plantea el modelo del desempeo individual
y de la organizacin.
Identifica las variables involucradas en la
creacin del cambio: de primer orden y de
segundo orden al primero lo denomina
transaccional y al segundo
transformacional
Las intervenciones dirigidas hacia las prcticas gerenciales ,la estructura y los
sistemas , producen un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la
organizacin. Es un cambio evolutivo yde adaptacin , se cambian las
carcatersticas de la organizacin , pero su naturaleza fundamental es la misma.
Prcticas
gerenciales
Clima laboral
de la unidad de
trabajo
motivacin
Desempeo
individual y
de la organizacin
Requerimientos
de la tarea y
capacidades y
habilidades
individuales
Necesidades y
valores
individuales
Estructura
Sistemas
(polticas y
procedimientos)
Buke y Litwin sealan que las intervenciones dirigidas hacia el
liderazgo ,la misin y la estrategia ,y la cultura de la organizacin ,
producen un cambio transformacional o fundamental en la cultura
de las organizaciones .
Ambiente externo
Liderazgo
Desempeo
individual
y de la organizacin
Misin y
estrategia
Cultura de la
organizacin
Comparacin de tres modelos de cambio.

Caractersticas Lewin Planeacin IRA

Descriptivo de fases de cambio X X X

Cada fase de cambio es precedida
De una fase prliminar X X X
descongel. Diagnstico Planeacin de la
accin

A cada fase de cambio le sucede
Un estado terminal recongel. Evaluacin Evaluacin

Se enfoca la proceso general
O cambio planeado X __ __

Se enfoca a las actividades
Especficas de DO __ X X

Comparacin de tres modelos de cambio.( continuacin)

Caractersticas Lewin Planeacin IRA
Descripcin de un proceso de
Cambio planeado __ X X

Enfatizan la aplicacin del
Conocimiento de la ciencia del
Comportamiento __ X X

Involucran el uso de grupos __ X X

Reconoce la interaccin entre
un consultor y una organizacin __ X X

Enfatizan en la realizacin de
intervenciones. __ X X

Enfatiza en la solucin de
futuros problemas __ __ X

Comparacin de tres modelos de cambio.( continuacin)

Caractersticas Lewin Planeacin IRA

Son modelos cclicos X X X

Conducen a la exploracin
Constante X X X


Fases previas al inicio del DO:
Contacto y contrato

Contactos:

Identificacin del cliente
Explorar su disposicin para el cambio
Definir el supuesto
Historia del supuesto
Por qu fracas
Deteccin de actitudes
Contratos :

Proyecto a realizar magnitud , alcance
Roles
Tiempo de entrega
Modelo a utilizar para la recopilacin de informacin
Forma de entrega y presentacin
Costo
Proceso con todos sus pasos
Contrato recontratable
Quienes deben participar en la presentacin del proyecto
Cundo se dar la informacin y en qu paso del modelo
No se darn nombres de los informadores : solo informacin
Al llegar la diagnstico se debe detener el proceso
Posibilidad de no encontrar el supuesto , ya que nada garantiza que
La fuente de informacin no distorsione los datos
Importante : ser muy claros en la relacin costo - beneficio
Diagnstico y DO:
Para llevar a cabo un proceso de cambio planificado de la
organizacin , es necesario en primer lugar conocer la situacin
por la que atraviesa la empresa , y luego evaluar los resultados de
Los cambios propuestos.

El anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa , sus
problemas , potencialidades y vas eventuales de desarrollo , es
denominado diagnstico organizacional.

Algunas situaciones que podran indicar la necesidad de diagnosticar
evaluar , analizar y eventualmente iniciar un proceso de DO.

Dario Rodriguez seala como algunas causas para iniciar un
proceso de DO los siguientes:

*Proceso de crecimiento natural de una organizacin
*Proceso natural de deterioro de la organizacin
*Decisin de la empresa por resolver el problema de calidad y
productividad.
*Cuando la organizacin ha sido sometida ,o lo ser en el futuro prximo
a cambios de importancia
*El aumento de la complejidad del entorno
*La organizacin requiere conocer su propia cultura ,para implementar
,esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que le
permitan mantenerse su identidad vigente
*La organizacin desea mejorar su clima y motivacin del personal
*Fusin de la organizacin con otra.

Herramientas de apoyo para el diagnstico

1.-Herramientas conceptuales
2.-Tcnicas y procesos de medicin
3.tecnologas de cambio.

I nstrumentos para la recopilacin de informacin:
Cuestionarios
Entrevistas
Observacin
Informacin documental

Previo a la definicin de instrumentos es necesario generar un
proceso:


Planeacin
para la recoleccin
de datos entre
consultor y alta
direccin
Planeacin para la
recoleccin de datos
entre consultor y alta
direccin
Recoleccin de
la
informacin
Anlisis de
la
informacin
Retroalimentacin
de los datos
Seguimiento
Cuestionarios:
Objetivo: descubrir hechos ,opiniones y reunir datos objetivos y
cuantificables.

Contenido: debe estar compuesto por preguntas que tiendan a aclarar
el objetivo que persigue el diagnstico.

Toda informacin conseguida por el cuestionario debe ser complemen
tada y verificada por otro instrumento.

Se justifica:
Cuando hay poco tiempo para aplicar otro instrumento
Gran dispersin de la informacin
Gran variedad de fuentes
Beneficios

Econmicos para recopilar informacin de una poblacin grande
Son fcilmente cuantificables
Son valiosos para la autoconfrontacin
Gastar dinero y tiempo en la calidad de la informacin obtenida es una
inversin redituable
Existe una amplia aceptacin de este mtodo
Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos

Limitaciones

Producen respuestas encasilladas.
Existe el riesgo de que las partes involucradas slo lo hagan
mecnicamente
Puede llegarse a depender del cuestionario de una manera patolgica
El encuestador no tiene oportunidades de ser empticocon el
encuestado.
Entrevistas
Las entrevistas descubren las opiniones y los sentimientos
positivos y negativos sobre muchos aspectos : claridad de las metas
individuales y grupales , efecto del estilo administrativo y asuntos
personales jams manifestados.
Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que
existe en sus mente sobre la vida en la organizacin .

Beneficios
Excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades
de la organizacin.
Permite captar ideas y emociones que el entrevistado no formula
concientemente.
Desarrolla confianza entre el consultor y los miembros de la
organizacin la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO.
Permite captar informacin que un cuestionario no lo permite
Limitaciones

Consume tiempo (duracin de 1 a 2 horas)
Al recoger mucha informacin personal podra inducir a que
el entrevistado se cierre .
Se requiere de una persona experta de lo contrario puede echar a
perder la entrevistas lo mismo si no es neutral.podra ser til la
Aplicacin de una entrevista grupal.

Sugerencias operativas

Normalmente se promete al entrevistado que la informacin ser
annima lo cual debe respetarse por el entrevistador.
La informacin puede presentarse en forma literal o temticamente
segn sea el efecto que se busca .
Tambin se puede presentar temas y respaldarlos con citas textuales.


Si se encuentra una informacin comprometedora sobre un gerente
u otros miembros del grupo se recomienda advertir a las personas
previamente.
La entrevista puede hacer individual o en grupo .

Sugerencias para que el consultor haga una entrevista exitosa

Al iniciar rompa el hielo para establecer un clima de confianza con
el entrevistado.
Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista , pues ello
constituye una barrera psicolgica y fsica que inhibe al entrevistado.
Elija un lugar apropiado que impida la distraccin y que permita la
Privacidad.
Sea emptico con el entrevistado
Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre
Sea receptivo y reactivo(discipe cualquier duda que surja durante la
entrevista )

Converse clara y abiertamente
Sondee el clima organizacional
No se deje influir por la primera impresin
Mire directamente a la cara al entrevistado
Mantenga una postura relajada
Utilice refuerzos no verbales

Observacin
Sirve para corroborar la informacin recopilada.

Beneficios
No cuesta nada llevarla a cabo y se pude efectuar en el momento
preciso y las ocasiones que se requiera
Proporciona informacin del comportamiento real ya que no se
circunscribe a reportes de terceras personas sobre l.


Limitaciones

El observador puede sesgar la informacin
La observacin puede haberse realizado de un evento aislado.
La observacin puede no ser real ,ya que una persona al sentirse
observada cambia su comportamiento.
Es difcil interpretar la informacin recopilada
La mayora de la veces ,el tamao d la muestra que se requiere
observar
Es considerado inconsistente , ya que vara su tamao.
Es costoso
I nformacin documental

Constituye un apoyo inmediato para el consultor ya que antes de
emprender cualquier accin en la empresa , puede obtenerse
informacin de una manera rpida sobre datos estadsticos ,
organigramas,cuadros de procesos.

Ventajas

Se encuentra a disposicin del consultor y no implica costos.
Puede representar muchas horas de ahorro , ya que no se duplica
la informacin existente en la empresa
Es fcilmente cuantificable.

Limitaciones

Puede presentarse el caso que la informacin que se consulte sea
obsoleta y por ende,no se pueda contar con informacin pertinente.
Adems si se cuenta con demasiada informacin se puede dejar de
consultar datos relevantes para concentrarse n otros intrascendentes
para el objetivo del estudio .
Por otra parte si la persona que debe controlar la informacin de
archivo no es competente , podra traspapelarse datos relevantes
para la elaboracin del diagnstico ,
Anlisis y retroalimentacin de la informacin

Recogida la informacin por los mtodos sealados ,el anlisis de la
informacin se puede llevar a cabo segn dos grandes enfoques:

I.-Anlisis cualitativo , de fcil realizacin pero la ponderacin de
los datos es muy dificultosa
Entre las herramientas que utiliza estn
Anlisis de contenido
Anlisis de campo fuerza de Kurt Lewin
Diagramas

II.-Anlisis cuantitativo, entrega informacin ms segura , ya que
puede ser medido y ponderado.
Las herramientas de mayor utilizacin son:
Medias , desviaciones estndar y distribucin de fercuencia.
Coeficiente de correlacin.

1.1 Anlisis de contenido

Se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categoras
significativas o relevantes.
Realizado de manera profesional permite ahorrar muchas
respuestas agrupandolas en temas o tpicos relevantes que
entrega la actitudes de un grupo ,personas ,o varios grupos con
respecto a algn tema determinado.

1.2 Anlisis de campo-fuerza Kurt Lewin
Representa 2 tipos de fuerzas
Las que ayudan al proceso de cambio que representan signos de
salud de la organizacin
Las que bloquean o impiden el proceso de cambio,representan
sntomas de enfermedad
1.3 Diagramas
Son tiles para representar comportamientos organizacionales ,
especialmente cuando se trata de informacin recogida a travs de
observacin y ayuda a la comprensin de ella

2. Herramientas cuantitativas
Media
Desviaciones estnadr
Distribuciones de frecuencias
Histogramas
Los tres primeros representan una manera econmica de sumar lso
datos cuantitativos obtenidos en la investigacin .

Proceso de I nvestigacin , labor del consultor de DO

Definicin de investigacin:es la accin de indagar a partir de
un vestigio , huella ,rastro o indicio , para descubrir algo.
I nvestigacin cientfica : Es la bsqueda orientada , mediante
un mtodo viable y confiable a adquirir nuevos conocimientos
acerca de leyes que rigen la naturaleza o la sociedad


Observacin :
Es la pieza clave de la investigacin
La Observacin cientfica es una actividad conciente que
Ayuda a reducir el grado de error cuando se aprecia un hecho .
La observacin puede realizarse :
a) Sobre un solo sujeto , para generalizar las conclusiones
obtenidas a los dems sujetos de la misma clase
b) sobre una muestra representativa de la totalidad de la
poblacin
c) En todos los casos ,es muy difcil ,intil y costosa.

Recopilacin
Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un
Acontecimiento .
En este caso deben estudiarse los patrones de comportamiento de un
grupo o sector social , no los hechos aislados.

Variables:

Atributo : es una caracterstica tal como decir hombre o mujer
,joven o viejo.
Variable: es un grupo lgico de atributos.
Clasificacin de variables:
Variable independiente:es el factor que el experimentador
manipula , es la causa o el antecedente.
Variable dependientes : es la variable no manipulada ,aquella
que se observa en relacin con la variacin de la variable
independiente.Es el efecto.

Tipos de pensamientos:
inductivo
deductivo
I nduccin :
Es el proceso de encontrar un principio general , basndose en la
evidencia de casos especficos
Aun cuando el proceso del pensamiento inductivo no siempre
conduce a obtener resultados exactos ,es un mtodo valioso para
descubrir conclusiones posibles.

Deduccin :
Es el razonamiento a partir de los hechos aceptados
Se acepta una proposicin general y se razona a partir de ella para
obtener una conclusin particular.
Deducir implica sacar consecuencias
Induccin implica sacra de los hechos particulares una conclusin
general.


I nvestigacin Social :

Los usos ms comunes son : Exploracin ,descripcin y la explicacin

Exploracin:
Se utilizan para lograr los siguientes objetivos:
1. Satisfacer la curiosidad del investigador para entender mejor una
situacin
2. Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio ms cuidadoso

3. Desarrollar los mtodos que se emplearn en este ltimo.

Descripcin
Se describen situaciones o eventos.
El investigador debe observar y describir lo que observ,porque la
Observacin cientfica es cuidadosa y deliberada.
Ejemplo de investigacin social descriptiva es el Censo.

Explicacin :
Se entrega una explicacin respecto de un hecho por ejemplo
explicacin del IPC negativo del mes de abril ,los datos puros seria
descripcin.

Unidades de Anlisis
Individuos
Grupos
Organizaciones
Artefactos sociales (libros ,pinturas )

Confiabilidad y validez :

Es una herramienta que se utiliza para determinar si una tcnica
en particular , aplicada repetidamente con el mismo objetivo
, produce el mismo resultado en cada ocasin .
Son todos aquellos procesos tendientes a determinar la
coherencia d las pruebas o cuestionarios aplicados

Tcnicas para minimizar los problemas de confiabilidad:

1. Mtodo de re-examen : hacer la misma medicin ms de una
vez
2. Mtodo de partir a la mitad ( seccionar) : hacer ms d una
medicin dividiendo el grupo en dos . Luego a cad mitad se le
pegunta exactamente lo mismo , lo cual asegura una
confiabilidad mayor.
3. Reso de medidas : reutilizar para el estudio medidas que
han sido utilizadas y probadas en estudios anteriores.

Validez

Es el grado en el cual la investigacin o el test que se aplique mide
o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar. Por
esto es importante tener definido el atributo objeto de la
investigacin
Tipos de validez:
Predictiva . Basada en algn criterio externo relativo a la
eficacia de las pruebas aplicadas para anticipar el ivel de
ejecucin o de realizacin de una persona de un detreminado
tipo de conducta.
De contenido: se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a
apreciar el dominio de un individuo en una actividad especfica
.
De construccin : A travs de la construccin de estructuras
tericas influyen sobre los resultados de las pruebas .

Construccin de cuestionarios:
Son un mtodo para recolectar dato mediante preguntas para
investigar ciertos sectores de la poblacin estn d acuerdo o en
desacuerdo sobre determinado tema , o utilizados en experimentos ,
investigacin de campo y otras actividades de recoleccin de datos.

Como regla general el cuestionario debe contener exactamente las
preguntas que deban ser formuladas :slo las necesarias.
La mejor manera de disear las preguntas es mediante cuadros
adecuadamente espaciados .
Formatos de respuestas
Si
No
No s

ADMINISTRACION DEL
PROCESO DEL D.O.
ADMINISTRACION DEL PROCESO
Hay tres componentes bsicos en todos los programas de D.O.:
Diagnostico.
Recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de
sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del
sistema y de otros objetivos de inters.
Accin
Consiste en todas las actividades y las intervenciones
diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin.
Administracin del programa
Abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito
del programa, como desarrollar la estrategia general del
DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino
y abordar las complejidades y sorpresas inherentes
en todos los programas.

DIAGNOSTICO
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente
al foco de inters del cliente, ya sea el sistema total o alguna parte del
todo. Considerando aspectos como:
Puntos fuertes
reas problemas
Oportunidades no realizadas que se estn buscando
Discrepancias entre la visin del futuro deseado y la situacin
actual.
En el segundo paso, se desarrollan planes de accin para corregir los
problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las reas de
puntos fuertes.
Estos planes de accin son intervenciones del D.O. para abordar
aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la
organizacin.

DIAGNOSTICO
El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los
resultados de las acciones que se toman. Aspectos como:
Si se obtuvieron los efectos deseados.
Si se soluciono el problema.
Si se aprovecho la oportunidad.
En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto paso indica
una redefinicin y una nueva conceptualizacin de las reas
problemas.
El quinto, sexto y sptimo pasos se pueden requerir para algunos
problemas y oportunidades , pero los pasos adicionales solo son
repeticiones de la secuencia lgica de diagnostico-accin-evaluacin-
accin.


Diagnstico del sistema,
sus subunidades y procesos
El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin
basado en un informacin valida acerca de statu quo, de los
problemas y las oportunidades actuales y de lo efectos de las
acciones en lo concerniente al logro de objetivos.
Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico y
continuamente emplea la recopilacin y anlisis de datos.
Actividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseadas para
proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad.
Requerimientos para las actividades del diagnostico:
1. Conocer el estado de las cosas, o lo que es.
2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Aspectos significativos en un programa de DO
Los resultados de las actividades de diagnstico no son nicamente
las actividades importantes , sino tambin lo son la forma en la cual
se recopila la informacin y lo que se hace con ella.



DIAGNOSTICO
Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos
Tipo de enfoque del diagnostico

El diagnostico puede enfocarse
desde la organizacin como un
todo o sistema total, subsistemas
o unidades, hasta grupos y
individuos.


Otra forma de enfocar el
diagnostico es en los principales
procesos de la organizacin, en la
informacin tpica concerniente a
los procesos,
Mtodo de recopilar la
informacin
Cuestionarios
Entrevistas individuales




Observacin
Cuestionarios
Entrevistas
Registros de la
organizacin

DIAGNOSTICO
EL MODELO DE SEIS CUADROS


Es otro instrumento de diagnostico
Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para
diagnosticar los problemas de una organizacin.
Se identifican seis reas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si
se quiere que la organizacin tenga xito.
1. Propsitos
2. Estructura
3. Recompensas
4. Mecanismos tiles
5. Relaciones
6. Liderazgo
El consultor debe prestar atencion alos aspectos tanto formales como
informales de cada area.
El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden
las cosas.
El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente
las cosas.


DIAGNOSTICO
Modelo Organizacional de seis cuadros
DIAGNOSTICO
PROPOSITO:
a que negocio nos
dedicamos?
LIDERAZGO:
alguien mantienen los
cuadros en equilibrio
ESTRUCTURA:
Cmo dividimos
el trabajo
RECOMPENSAS:
todas las tareas
necesarias tienen
incentivos?
RELACIONES:
Cmo manejamos
el conflicto entre las
personas?
MECANISMOS UTILES:
contamos con tecnologas de
coordinacin adecuadas?
MEDIO
AMBIENTE
Consultora De La Tercera Ola
La tercera ola se refire a la aseveracin futurista de que el mundo ha
prograsado a traves de la revolucion agricola (primera ola) y la
revolucionn industrial (segunda ola) y que esta suspendido al borde de
una revlucion de la informacion y tecnologica (tercera ola).
Cuatro prcticas tiles para el consultor de la tercera ola:
1. Evaluar el potencial para la accin (buscar las condiciones en las
cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de
negocios y personas con energa)
2. Reunir a todo el sistema en una habitacion
3. Enfocarse en el futuro
4. Estructurar las tareas que las personas pueden desempear por si
mismas.
LA ACCION: INTERVENCION DEL
D.O.
Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las
cuales las unidades seleccionadas de la organizacin
(grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen
con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las
metas de la tares estn relacionadas con el mejoramiento
de la organizacin.

Las intervenciones son cambios que se emprenden para
producir los cambios deseados.

En resumen, las intervenciones son series de acciones
planificadas para cambiar las situaciones de la
organizacin que sus miembros desean cambiar.
La naturaleza de las intervenciones
Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas
actividades en las actividades normales de la organizacin, de tal
manera que las actividades de intervencin se llevan a cabo adems
de las actividades normales, o en vez de ellas.
Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o pan de
juego, llamado estrategia general de D.O.
La estrategia se basa en aspectos como:
Metas generales de cambio y mejoramiento del programa
Partes de la organizacin que esta mejor dispuesta y son mas
receptivas del programa
Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organizacin
Recursos disponibles



LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
Anlisis de discrepancia
Modelo de anlisis de discrepancias:
Examen de las discrepancias o las brechas entre lo que
esta sucediendo y lo que debera estar sucediendo, y de
las discrepancias entre el punto donde uno se encuentra
y el punto donde uno quisiera encontrarse.
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
LA ADMINISTRACION DEL
PROGRAMA
Fases de los programas de D.O.
1. Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el cliente, la
exploracin de la situacin que estimulo al cliente a buscar un
consultor y la exploracin dirigida a determinar si el problema o la
oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo.
2. Hacer un contacto: implica establecer expectativas mutuas,
llegar a un acuerdo acerca de los gasto de tiempo, dinero,
recursos y energa y en general aclarar lo que cada parte espera
obtener.
3. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se obtiene una
imagen de la situacin por medios de entrevistas, observaciones,
cuestionarios, etc.
Fases de los programas de D.O.

4. Retroalimentacin: representa el regreso de la informacin para
comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los datos
son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen de la
situacin y sus problemas y oportunidades.
5. Planificacin del cambio: implica que los clientes deciden
cuales son los pasos que deben seguir para la accin.
6. Intervencin: pone en practica una serie de acciones diseadas
para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.
7. Evaluacin: representa la determinacin de los efectos del
programa.

LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
Un modelo para la administracin del cambio
Cinco actividades que contribuyen a la administracin efectiva del cambio
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
MOTIVACION PARA EL CAMBIO
Creacin de un buena disposiciones hacia el cambio.
Vencer la resistencia al cambio.
CREACION DE UNA VISION
Misin
Resultados valorados
Condiciones valoradas
Metas intermedias
DESARROLLO DE UN APOYO POLTICO
Evaluar el poder del agente de cambio
Identificar a los grupos de inters clave
Influir en los grupos de inters clave
ADMINISTRACION DE LA TRANSICION
Planificacin de la actividad
Compromiso con la planificacin
Estructuras administrativas
MANTENER EL IMPETU
Proporcionar recursos para el cambio
Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio
Reforzar las nuevas conductas
ADMINISTRACION
EFECTIVA DEL CAMBIO
Tipos de Intervenciones del DO
I G O

Intervenciones de procesos humanos

Grupos T X
Consultora de procesos X
Intervenciones de tercera parte X
Formacin de equipos X
Ensayo o encuesta de retroalimentacin X X
Reuniones de confrontacin X
Relaciones intergrupos X
Enfoques normativos X X

Intervenciones tecnoestructurales

Diferenciacin e Integracin X
Diseo estructural X
Organizacin Colateral X
Calidad de vida en el trabajo X X
Diseo del trabajo X X

Tipos de Intervenciones del DO ( continuacin )


I G O

Intervenciones en Adm. de RR HH

Instalacin de objetivos o metas X X
Sistemas de recompensas X X X
Planeacin y Desarrollo de Carrera X
Administracin del Estrs X

Intervenciones Estratgicas

Planeacin de Sistemas Abiertos X X
Cultura Corporativa X
Adm .del Cambio estratgico X



I = Individuo
G = Grupo
O = Organizacin
Intervenciones en
Procesos Humanos
Intervenciones en Procesos
humanos
(Objetivos)
Intervenciones de proceso humano
Intervenciones tecnoestructurales
Intervenciones de administracin R.R.H.H.
Intervenciones estratgicas
Abanico de la profundidad de las intervenciones
Grupos T
Consultara de procesos
Intervencin de la tercera parte
Formacin o construccin de equipos y su variante
Intervenciones en procesos
humanos
Estas intervenciones estn dirigidas
fundamentalmente al personal de las organizaciones,
as como hacia sus procesos de interaccin, tales
como comunicacin, solucin de problemas,
liderazgo y dinmicas de grupo.
Como su nombre lo indica, se enfocan en los
aspectos humanos de las organizaciones.
Intervenciones
Tecnoestructurales
Estas intervenciones estn orientadas hacia la tecnologa y
estructuras de las organizaciones para ligarlas con el personal.
La tecnologa organizacional incluye mtodos y flujos de trabajo,
mientras las estructuras atienden la divisin, jerarqua y diseo del
trabajo.
Estas herramientas son conocidas como intervenciones
tecnoestructurales, porque se enfoca, al aspecto tcnico estructural
de las organizaciones.
Intervenciones en administracin
de R.R.H.H.
Estas intervenciones se enfocan principalmente en las
relaciones con el personal, tales como los sistemas de
recompensan y planeacin y desarrollo de carreras.
Para ello se utilizan mecanismos para intregarlo a las
organizaciones, tradicionalmente relacionados con el
campo de los R.R.H.H. ms que con las intervenciones
clasicas.
Intervenciones estratgicas y del
Medio Ambiente
Estas intervenciones estn dirigidas hacia la
estrategia general de la organizacin, es decir,
cmo utiliza sus recursos para obtener una
ventaja competitiva en el medio ambiente.
Abanico de la profundidad de las
intervenciones
A B
Intervenciones canalizadas a
Nivel individual no muy
profundas
Intervenciones ms profundas.
Se consideran los niveles individual,
Grupal y organizacional
No intervenir con ms profundidad de la necesaria
Eleccin de Intervenciones
Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a
elegir intervenciones:
1. La intervencin a utilizar va dirigida a producir
resultados?
2. Bajo qu condiciones se pueden esperar
resultados positivos?
3. Cmo pueden implantarse las intervenciones?
Intervenciones Clsicas
Grupos T
Consultora de procesos
Intervencin de la tercera parte
Formacin de equipos
GRUPOS T (Entrenamiento)
Es una herramienta til para detectar por qu el
comportamiento de un individuo afecta a los
dems miembros de la organizacin, ya sea
positiva o negativamente.
Es un mtodo para cambiar la conducta por medio
de interacciones grupales no estructuradas.

GRUPOS T (Entrenamiento)
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual
significa que los miembros aprenden observando
y participando, en lugar de limitarse a recibir
rdenes o instrucciones.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a
los empleados una mayor conciencia de su
conducta y de la forma en que otros los perciben.
Tipos de GRUPOS T
GRUPOS T
Primos Familia Extraos
? ?
Algunos miembros
se conocen, otros no.
Todos los miembros
Se conocen
Los miembros del
Grupo no se conocen

Consultora de Procesos
Ninguna organizacin opera a la perfeccin.
Muchas veces los administradores piensan que es
posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero
no saben lo que puede mejorarse ni como
hacerlo.
Para ello, la consultara de procesos consiste en
que un asesor externo (Consultor) ayude a
entender y tomar medidas de los procesos que
debe afrontar.
Consultora de Procesos
Entre estos hechos se encuentran
Flujos de trabajo
Relaciones informales entre miembros de la
unidad y los canales formales de la
comunicacin.
Consultora de Procesos
La consultora de procesos se parece a los
programas de capacitacin de sensibilidad
(Grupos T).
Durante la consultora, los asesores tienen la
obligacin de lograr que el cliente se percate de lo
que sucede a su alrededor, dentro de l y en su
interaccin con otros.
Consultora de Procesos
Los problemas de la empresa no se
resuelven, si no que se asesoran u orientan,
y se recomiendan un proceso para que el
cliente resuelva sus problemas.
Consultora de Procesos
CONSULTOR
EXTERNO
Ayuda a la organizacin a:
Comprender
Las implicancias
Del proceso
reas de actividad de la
consultora de procesos
Existen diferentes clases de
procesos:
Comunicacin
Funciones y roles de los miembros del
grupo
Solucin de problemas y toma de
decisiones en grupo
Autoridad y liderazgo
Competencia y cooperacin entre grupos


Comunicacin (1
er
proceso)
La comunicacin se manifiesta en diferentes
niveles de su estructura.
La inexistencia de este proceso genera
problemas cada vez ms graves que
debilitan irremediablemente a la
organizacin
Comunicacin (1
er
proceso)
La comunicacin es vital para lograr un
mejor funcionamiento de la empresa, ya que
constituye, si se compara a la organizacin
con el cuerpo humano, el aparato
circulatorio que permite que la sangre
(informacin) fluya por todas sus reas.
Comunicacin (1
er
proceso)
Los estudios del rea han descubierto una
herramienta valiosa que el consultor puede
utilizar para detectar ms claramente los
procesos de comunicacin entre el personal
de la empresa.
Esta herramienta se conoce como: La
ventana de Johari
Ventana de Johari
Esta herramienta ayuda a establecer una mejor
comunicacin interpersonal, analiza las diferentes reas
de la comunicacin y permite apreciar opiniones de otras
personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un
importante medio de retroalimentacin.
La ventana de Johari sirve para identificar:
Sentimientos,
Actitudes,
Motivaciones,
Opiniones,
Percepciones,
Apariencias.
Ventana de Johari
Conocido por m
Desconocido por m
I
rea abierta

Conocido por
otros
II
rea ciega

Conocido por
otros
III
rea oculta

Desconocido por
otros
IV
rea desconocida

Desconocido por
otros
Funciones y roles de los miembros
del grupo (2
do
proceso)
La integracin de un grupo pasa por varias
etapas.
La primera de ellas es la orientacin de cada uno
de los miembros hacia su propia persona. Schein
describe dos fases para acelerar este proceso:
Fase 1. Problemas al ingresar al grupo
Fase 2. Funciones para el desempeo de l atarea y
para el mantenimiento del grupo.
Fase 1. (Problemas al ingresar al grupo)
Por lo general el individuo experimenta
problemas emocionales para resolver:
Identidad
Control, poder e influencia
Necesidades individuales y metas del grupo
Aceptacin e intimidad
Fase 1. (Problemas al ingresar al grupo)
Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden
generar los problemas emocionales que surgen en los
grupos:
Respuesta del manejo enrgico o agresivo
Repuesta del manejo afectuoso o de apoyo
Comportamiento distante basado en la negacin del sentimiento.
El consultor en procesos debe ayudar al grupo a resolver
sus problemas de comunicacin y emocionales. Adems
de retroalimentarlos para que tomen conciencia e la
manera en que actan.
Fase 2. (Funciones relativas al desempeo de
la tarea del grupo)
Iniciacin: Fijar metas o plantear el problema
Bsqueda de opiniones
Presentacin de opiniones
Bsqueda de informacin
Presentacin de la informacin sobre problemas
relacionados con la tarea
Aclaracin y elaboracin para comprobar lo adecuado de
la comunicacin y elaborar ideas ms creativas
Solucin de problemas y toma de
decisiones en grupo (3
er
Proceso)
El consultor en procesos debe identificar los
diferentes roles internos de los miembros del
grupo
El proceso de solucin de problemas y toma de
decisiones se basa en la suposicin de que el
xito de una decisin depende no slo de la
naturaleza de sta, sino tambin del proceso
mediante el cual se ha llegado a ella.