TEMAS

CONTEMPORNEOS
DEL LIDERAZGO
TEMAS CONTEMPORNEOS DEL LIDERAZGO
Los lderes son visionarios, con un sentido del miedo
poco desarrollado y sin un concepto de las probabilidades
en su contra.

Para lograr que un lder sea seguido necesita proyectar
confianza hacia el interior y exterior del grupo.

TEMAS CONTEMPORNEOS DEL LIDERAZGO
Los entendidos manifiestan que todo liderazgo debe
orientarse en la confianza de las personas.
TEMAS CONTEMPORNEOS DEL LIDERAZGO
La confianza es la esperanza positiva de que otra persona no
se conducir de forma oportunista.

La confianza se obtiene con el tiempo y con experiencia.
La confianza obtenida con el tiempo es difcil de obtener y
muy fcil de perder.





Con una simple accin se puede perder la confianza obtenida
en mucho tiempo.
DIMENSIONES BSICAS DE LA CONFIANZA
Pero, que es confianza?

La confianza es la principal fuerza que une a los
miembros de un equipo.

Fomenta el sentido de pertenencia e influye en la
voluntad de los integrantes para comunicarse de
manera abierta.
Y as, ayudarse positivamente, comprometerse con los
objetivos y tomar riesgos para tomar decisiones de
cambio, apertura y movimientos comunes de oficina.
DIMENSIONES BSICAS DE LA CONFIANZA
La confianza no es por si misma correr riesgos, sino una
disposicin a correrlos.
DIMENSIONES BSICAS DE LA CONFIANZA
Cules son las dimensiones clave que constituyen el
concepto de confianza?:
Competencia Congruencia
Lealtad Franqueza
Integridad
DIMENSIONES BSICAS DE LA CONFIANZA
Integridad: Carcter Moral y Honestidad.
Competencia: Habilidades y Conocimiento tcnicos.
Congruencia: Juicio para manejar la situacin.
Lealtad: Defender y Dar la cara por la otra persona.
Franqueza: Decir la Verdad.
DIMENSIONES BSICAS DE LA CONFIANZA
Los lderes generan confianza, la cual se basa en tres
principales dimensiones:
Credibilidad
Respeto
Imparcialidad
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DIMENSIONES BSICAS DE LA CONFIANZA
Los lderes generan confianza, la cual se basa en tres
principales dimensiones:
Credibilidad
Respeto
Imparcialidad
Se refiere a la capacidad de la jefatura
de ser percibida como creble.
Es la percepcin de los trabajadores
acerca de que la empresa los apoya en
su desarrollo personal y profesional, de
que son considerados al plantear ideas
o sugerencias y de que su lugar de
trabajo siente preocupacin por ellos.
Los trabajadores tienen la sensacin de ser
tratados de manera justa sin importar el
lugar que ocupan en la empresa o sus
caractersticas personales.
LIDERES COMO CANALIZADORES DE
SIGNIFICADOS
Los lderes son los individuos que definen la realidad de la
organizacin mediante la articulacin de una visin.


Es lo que las personas dan valor a las cosas en un
contexto determinado


Cuando un lder despliega una visin nos est dando un
significado que es contextualizado mediante el lenguaje.
LIDERES COMO CANALIZADORES DE
SIGNIFICADOS
Qu es contextualizar?

Es una manera en que los lderes influyen en como se ven
y se entienden los acontecimientos.

Consiste en seleccionar y destacar uno o mas aspectos
de un tema y excluir a los dems.

Mediante la contextualizacin, los lderes determinan si las
personas observan o no los problemas, cmo los
entienden y recuerdan.., y cmo reaccionan.
LIDERES COMO CANALIZADORES DE
SIGNIFICADOS
Entonces, por qu es importante la contextualizacin para el
liderazgo actual?

Porque en el ambiente complejo y catico en el que trabajan
cada vez mas lderes, proporciona considerablemente ms
margen de maniobra con respecto a los "hechos".

Lo real, es lo que el lder dice que es real.
Lo que es importante es lo que seala como importante.

Los lderes se valen del lenguaje para influir en las
percepciones de sus seguidores sobre el mundo, el significado
de los sucesos, las ideas sobre causas y consecuencias y las
visiones del futuro
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y
TRANSACCIONAL
Los lderes transaccionales, son los que guan o motivan a sus
seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando
los papeles y las tareas.

Tambin hay otros lderes que inspiran a sus seguidores para
que trasciendan sus intereses personales por el bien de la
organizacin y que llegan a tener un efecto profundo y
extraordinario en ellos. Se trata de los lderes
transformacionales.
CARACTERSTICAS DE LOS LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
Liderazgo Transformacional:

Carisma: Dan una visin y un sentido de misin, infunden
orgullo, se ganan el respeto y la confianza.
Inspiracin: Comunican esperanzas elevadas, usan
smbolos para centrar los esfuerzos, expresan propsitos
importantes como terminos sencillos.
Estimulo intelectual: Promueven la inteligencia, la
racionalidad y la solucin cuidadosa de los problemas.
Inters personalizado: Prestan atencin personal, tratan en
lo individual a cada empleado, dirigen, aconsejan.
CARACTERSTICAS DE LOS LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
Liderazgo Transaccional:

Recompensas contingentes: Acuerdan un intercambio de
recompensa por el esfuerzo. Reconocen los logros.
Administracin por excepcin (activa): Observan y buscan
desviaciones de las reglas y criterios, emprenden accin
correctivas.
Administracin por excepcin (pasiva): Intervienen solo si
no se cumplen los criterios.
Poltica de no intervencin: abdican sus responsabilidades,
evita tomar decisiones.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y
TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional y el transformacional no deben
considerarse mtodos opuestos de hacer las cosas.

El liderazgo transformacional se construye en base al liderazgo
transaccional:

Incita un esfuerzo y un desempeo que va ms all de lo que
hubiera ocurrido con el planteamiento transaccional solo.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y
TRANSACCIONAL
Las pruebas de la superioridad del liderazgo transformacional
sobre el transaccional son Abrumadoras

El liderazgo transformacional se correlaciona ms que el
transaccional con tasas bajas de rotacin, mayor productividad
y mayor satisfaccin de los empleados.
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL
LIDERAZGO
El concepto de "Inteligencia Emocional" enfatiza el papel
preponderante que ejercen las emociones dentro del funcionamiento
psicolgico de una persona cuando sta se ve enfrentada a
momentos difciles y tareas importantes.

En todas estas situaciones hay una involucracin emocional que
puede resultar en una accin que culmine de modo exitoso o bien
interferir negativamente en el desempeo final.

Cada emocin ofrece una disposicin definida a la accin, de manera
que el repertorio emocional de la persona y su forma de operar
influir decisivamente en el xito o fracaso .
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL
LIDERAZGO
Este conjunto de habilidades de carcter socio-emocional es lo que
Goleman defini como Inteligencia Emocional. Esta puede dividirse
en dos reas:

Inteligencia intrapersonal: Capacidad de formar un modelo
realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los propios
sentimientos, y usarlos como guas en la conducta.

Inteligencia interpersonal: Capacidad de comprender a los
dems; qu los motiva, cmo operan, cmo relacionarse
adecuadamente. Capacidad de reconocer y reaccionar ante el
humor, el temperamento y las emociones de los otros
En las economas actuales y en los negocios mas exitosos
(es decir que son redituales y exitosos reconocidos en el
mercado); bajo el funcionamiento de un liderazgo efectivo,
se desarrollan tres funciones primordiales de equipo,
mentor y de autoliderazgo.

Gracias a estas funciones de los lderes se logra una
mayor cohesin, motivacin, inspiracin y logro en los
grupos de trabajo.
FUNCIONES CONTEMPORNEAS
FUNCIONES CONTEMPORNEAS:
DE EQUIPO
Los equipos son un conjunto mnimo de personas a
quienes se les encarga una labor, por lo que siempre
existe un lder que da orientacin y fomenta el compromiso
entre los miembros para el logro de toda actividad.

El trabajo se desarrolla en armona y con respeto.
El lder, en este caso, se convierte en un gua para cada
uno de los miembros del equipo, comparte su
conocimiento y esfuerzo de tal forma que los empleados
obtienen nuevas expectativas para trabajar.
FUNCIONES CONTEMPORNEAS:
MENTOR
Sin la automotivacin y la capacidad de influencia que los
mismos lderes ejercen, no se lograran resultados
benficos para el grupo y para la organizacin en general.







Esta capacidad se considera una habilidad productiva.
FUNCIONES CONTEMPORNEAS:
AUTOLIDERAZGO
La tica concierne al liderazgo en varias coyunturas. Los lderes
transformacionales fomentan las virtudes morales cuando tratan de
cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores.

El carisma tiene tambin un componente tico.

Los lderes inmorales se inclinan a aprovechar su carisma para
acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines
egostas.

Se considera que los lderes morales deben poner su carisma al
servicio de la sociedad y de los dems.
LIDERAZGO MORAL
No se necesita tener ninguna posicin para ejercer el
liderazgo moral.

Ms bien, el liderazgo moral no busca ninguna posicin o
reconocimiento. nicamente busca servir al bienestar
comn.

Cuantas ms personas ejercen el liderazgo moral en una
comunidad, ms progreso lograr.
LIDERAZGO MORAL
La eficacia del liderazgo tiene que referirse a los medios que
usa el lder al tratar de conseguir sus metas, as como al
contendido de esas metas.

El liderazgo tico debe ocuparse del contenido de las metas del
lder.

Antes de juzgar que un lder es eficaz, debemos considerar los
medios de que se vali para alcanzar sus metas y el contenido
moral de stas.

El liderazgo no es ajeno a los valores.
LIDERAZGO MORAL
EL ESPRITU DE SERVICIO
La caracterstica fundamental del liderazgo moral es el espritu de
servicio.

El liderazgo moral es ejercido por aquel que sirve ms a
la comunidad, no por aquel que domina ms a la comunidad.

El espritu de servicio nace del amor y del reconocimiento de
nuestra verdadera posicin en la vida.

Cuando reconocemos que la posicin ms elevada a la cual podemos
aspirar es la posicin de servicio y nos esforzamos por llenar nuestros
actos de servicio con un amor desinteresado, nos transformamos en
canales a travs de los cuales fluye el espritu divino, uniendo los
corazones y contribuyendo al avance de "una civilizacin en continuo
progreso".
EL LDER AUTORITARIO
El lder autoritario da rdenes.
Espera obediencia inmediata y exacta.
Evita el dilogo y no permite que nadie le pida una explicacin
acerca de sus rdenes.

Las personas que trabajan bajo un lder autoritario generalmente
sienten resentimiento, el cual puede ser expresado de manera abierta
o indirecta.
Cuando el resentimiento se manifiesta de manera abierta, puede
llegar a la rebelda o a la rebelin.

Cuando el resentimiento no se expresa, la relacin puede estar
caracterizada por una conformidad y sumisin aparente.

Sin embargo, detrs de esta sumisin aparente a menudo existe una
resistencia pasiva, que frena el trabajo que hay que hacer.

EL LDER AUTORITARIO
EL LDER PATERNALISTA
Un lder paternalista puede desear sinceramente el bienestar de los
otros miembros del grupo y estar motivado por un verdadero
sentimiento de cario.

Trata a los miembros del grupo tal como un padre trata a sus hijos, o
ms bien, como un padre sobre protector trata a sus hijos.

l los cuida, los protege, quita todos los obstculos de su camino,
hace cosas para ellos y les dice que no se preocupen porque l ya ha
resuelto todo para ellos.

Pero el lder paternalista no ayuda a los miembros del grupo a
desarrollar sus propias capacidades.
EL LDER SABELOTODO
Este estilo de liderazgo ocurre a menudo cuando existe una
marcada diferencia entre los estudios, conocimientos y
experiencia del lder en comparacin con los otros miembros
del grupo.

En tal caso, el lder tiende a considerarse un "experto" y trata
de impresionar al grupo con sus conocimientos, para que
acepte lo que l plantea.

Da poca importancia a las ideas, las experiencias y el
conocimiento que las personas tengan de su propia realidad.

EL LDER MANIPULADOR
Los que practican los tres modelos anteriores del liderazgo
quizs sean sinceros en su deseo por ayudar al grupo o
estimular su participacin, sin darse cuanta de cmo sus
propias actitudes de superioridad obstruyen su capacidad
de hacerlo.

En cambio, el lder manipulador slo aparenta pensar en el
bienestar de los dems, para esconder sus verdaderos motivos
e intereses personales.

A menudo las personas responden a este tipo de liderazgo,
que es muy comn en la poltica, con desilusin y falta de
confianza.

EL LDER DEMOCRTICO
El lder democrtico tiene dos caractersticas distintivas:

Es elegido por el grupo.


Permite mayor participacin de los miembros del grupo.
EL LDER DEMOCRTICO
Sin embargo, tambin existen problemas que afectan al liderazgo
democrtico:

1) Una vez elegido, a veces el lder democrtico se comporta como los
otros tipos de lderes.

2) Las personas slo pueden votar entre los candidatos propuestos, y a
veces no estn de acuerdo con ninguno. Adems, el sistema de
nominaciones y campaas tiende a favorecer a las personas que buscan
el poder y no a los candidatos honestos, que son caracterizados por un
espritu de servicio.

3) Aunque se permite que los miembros del grupo den su opinin, a veces el
lder no toma encuentra estas opiniones a la hora de tomar una decisin

EL LIDERAZGO COMO ATRIBUCIN
Se refiere a los modos con los que las personas tratan de
encontrar relaciones de causa y efecto.

Se ha descubierto que el lder que destaca en las dimensiones
personales y de tareas, es congruente con las atribuciones de
lo que es un buen lder, es decir, cualquiera que sea la
situacin, este estilo de liderazgo se considera el mejor.
En el plano de la organizacin, la teora de la atribucin explica
las condiciones en las que se recurre al liderazgo para dar
cuenta de los resultados de la empresa.

Estas condiciones son extremas en el desempeo de la
organizacin. Cuando una organizacin tiene un desempeo
extremadamente negativo o positivo, la gente se inclina a hacer
atribuciones de liderazgo para explicarlo.
EL LIDERAZGO COMO ATRIBUCIN
EL LIDERAZGO COMO ATRIBUCIN
Caractersticas
Inteligentes
Personalidad
Sobresalientes
Agresividad Comprensin
Laboriosidad
Aptitud verbal
notable
SUSTITUTOS Y NEUTRALIZADORES DEL
LIDERAZGO
El liderazgo no siempre es importante.

Ciertas variables de los individuos, los puestos y la organizacin
sustituyen el liderazgo o neutralizan el efecto del lder como influencia
en sus seguidores.

Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del lder
marque alguna diferencia en los resultados de los seguidores. Niegan
la influencia del lder.

Por su parte, los sustitutos hacen que la influencia del lder sea no slo
imposible, sino tambin innecesaria.
SUSTITUTOS Y NEUTRALIZADORES DEL
LIDERAZGO
LDERES EFICACES
El liderazgo no es un puesto ni un ttulo. Es un proceso
interactivo a travs del cual, una persona ejerce una
influencia dominante sobre seguidores voluntarios.

El liderazgo se ejerce.

Es necesario destacar que un substrato del ejercicio de
liderazgo est compuesto por el carcter. Fallos de
carcter retiran la base de sustentacin de cualquier
proceso de liderazgo.

Por otro lado, un carcter ejemplar sustenta un lder en
condiciones adversas del ejercicio de su liderazgo.

LDERES EFICACES
Porque ciertas personas tienen un xito continuado
en el liderazgo de empresas u organizaciones de
todos los tipos?

Que hacen los lderes eficaces que los distinguen
de los dems?

Los lderes eficaces concentran su accin y tienen
desempeos superiores a la media en seis
dimensiones de actuacin:
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Tienen dos grandes atributos sinrgicos e interdependientes:
seguidores y resultados ticamente sustentables, y estratgica y
socialmente alineados
Consiguen crear valor de forma
ticamente sostenible para un
vasto conjunto de stakeholders de
manera equilibrada:
Clientes que traen ingresos.
- Empleados que innovan y
producen.
- Proveedores que facilitan
buenas ofertas a la empresa
- Accionistas que apuestan por la
empresa y mantienen el nivel de
inversin necesario.
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Liderar es atraer, inspirar y
motivar a los otros para un
camino compartido y distinto
Para obtener resultados en
ambientes altamente
competitivos y contextos
complejos e inciertos, los
lderes precisan de:
Saber leer el terreno competitivo.
- Estar focalizados hacia el
futuro.
- Tener una perspectiva
estratgica clara.
- Definir una direccin basada en
una visin clara, y en objetivos
movilizadotes y en planes de
accin rigurosos.
- Ser innovadores para ganar
ventaja competitiva.
- Demostrar espritu
emprendedor.
- Enfrentarse a riesgos
calculados por encima de la
media.
- Perseguir sus objetivos con
determinacin.
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. Apuesta por la innovacin que le d
ventaja competitiva para obtener los
mejores resultados, promueve la debida
transformacin organizacional y hace
que las cosas se produzcan.
los lderes eficaces demuestran una
gran capacidad para:
Cuestionar el status quo
- Asumir iniciativa
- Innovar en la forma de trabajar
- Movilizar a las personas para la
necesaria transformacin de los
recursos, sistemas y procesos de
trabajo.
- Impactan en la cultura de
organizacin, promueven el
compartir el conocimiento.
- Dan feed back con eficacia.
- Gestionan con eficacia, rigor y
justicia tanto los incentivos como las
penalizaciones.
- Promueven el cambio a pesar de
los obstculos que se les presenta.
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Son conscientes de que en una
sociedad de conocimiento el
talento es la principal fuente de
ventaja competitiva.
Los lderes empresariales eficaces
no dependen ni se limitan a
sistemas formales de control y
orden. Construyen relaciones de
confianza y con sentido con sus
colaboradores obteniendo su
compromiso y su lealtad
- Son buenos escuchando.
- Promueven la colaboracin.
- Apuestan por el desarrollo de
los otros.
- Dan reconocimiento por el
xito.
- Comparten el poder y delegan
responsabilidades.
- Celebran las victorias
- Crean momentum a travs del
capital psicolgico positivo.
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la persona precisa de ser
competente en la actividad de la
organizacin en la que trabaja
A parte de las competencias de
negocio, algunas competencias
personales son importantes:
- Carcter, honestidad,
integridad y coraje.
- Una imagen positiva.
- Inteligencia emocional.
- Buen humor.
- Elevada capacidad de
comunicacin en grupo y en
one-to-one.
- Elevada exigencia sobre los
niveles de desempeo.
- Asumir responsabilidades.
- Autoconfianza y humildad.
- Capacidad para tomar buenas
decisiones en tiempo real, y en
los momentos decisivos.
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La prueba final de un lder empresarial eficaz es su
capacidad para desarrollar a los otros, y para desarrollar
lderes en varios niveles de la empresa para el futuro
Una organizacin que desarrolle lderes de forma
sistematizada en varios niveles de la organizacin tiene
mayores probabilidades de xito a corto y largo plazo,
porque tiene personas con capacidad para anticipar y
liderar los procesos de cambio e innovacin competitiva.
Dedican gran parte de su tiempo al papel de teachers o
de coaches de personas clave, en procesos continuos de
formacin interna y apuestan por planes de desarrollo de
liderazgo, formales y debidamente estructurados, alineados
con la estrategia de largo plazo.