LO MEJOR DE LOS GURS

LA GESTIN DEL
CAMBIO
Boyett, J y Boyett J. Barcelona: Gestin 2001 (Cp 2)
Integrantes:
Andreina Caracciolo Lozano
Luis Guillermo Rodrguez
Mara Paula Meza
Universidad Simn Bolvar - Comunidad del
Aprendizaje
Caracas, Octubre 2012
En los 80-90, 50%-70% de las
iniciativas no lograron sus objetivos

De$32 Mil Millones, $20 Mil Millones
se gastaron intilmente
Para los gurs empresariales es el
segundo tema en relevancia, luego del
Liderazgo

Es un factor clave para el
funcionamiento a corto y a largo plazo

Aquellas que sean capaces de adoptar
cambios fundamentales y duraderos,
sern ms exitosas
LA GESTIN DEL CAMBIO
VIVA LA RESISTENCIA
El problema real de los programas de cambio es
que la gente que deba cambiar se resisti a
hacerlo, en especial quienes ms deban cambiar

La aparente irracionalidad en la resistencia al
cambio es motivo de profundas frustraciones

La resistencia al cambio es tan comn y
destructiva que la bsqueda y entendimiento de
sus motivos es la piedra fundacional para el xito
de los futuros procesos de cambio

Existen muchas hiptesis por las cuales la gente
se resiste al cambio. OToole plantea hasta 30.
LA GESTIN DEL CAMBIO
4. La falta de comunicacin:
No se comunica eficazmente el qu, el porque y
el cmo del cambio, no se hacen explicitas las
expectativas de desempeo futuro. Se deja
espacio a la libre especulacin

5. No considerar que el cambio tienen que ser
global e incluir todos los aspectos de la
organizacin:
Los cambios incrementales no inducen el cambio
necesario en la mentalidad de los empleados

6. La sublevacin de los empleados
Creen que se les est obligando a ir ms all de su
capacidad
Existen un gran nmero de explicaciones para
dicha resistencia, los gurs coinciden en seis
hiptesis:

1. Percepcin de consecuencias negativas

2. Miedo a tener que trabajar ms:
Strebel argumenta que la resistencia al cambio se
debe principalmente porque los cambios
importantes alteran los convenios entre los
empleados y las organizaciones. Identific tres
dimensiones a estos convenios:
-Formal (tareas, cargo, contratos, remuneracin)
- Psicolgica (trabajo duro, reconocimiento)
- Social (principios personales y reglas del juego)

3. Necesidad de romper hbitos:
Los cambios requieren que los empleados alteren
los hbitos que han mantenido durante largos
perodos. No es slo un hbito el que hay que
modificar, sino un bloque de hbitos

1. Establecer una necesidad para cambiar

C = A x B x D > X
Donde:
C: La probabilidad que el cambio sea exitoso
A: Insatisfaccin con el statu quo
B: Una declaracin clara de que se desea el estado final al que nos llevar el cambio
D: Primeros pasos concretos hacia el objetivo
X: El costo del cambio
2. Crear una visin clara y convincente que demuestre a la gente que vivir mejor
Sin una visin apropiada, un esfuerzo para la transformacin, puede disolverse fcilmente en una lista
de proyectos confusos, incompatibles y que consumen tiempo, que van en direccin equivocada o que
simplemente no tienen direccin John Kotter
INGREDIENTES NECESARIOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO
Si se quiere que la gente cambie no le de otra opcin, es
necesario crear el caos, sacar a las personas de su estado de
comodidad y lograr convencer a la mayora de los empleados,
directivos y ejecutivos de que el cambio es esencial
(Daryl Conner, John Kotter y otros)
3. Buscar resultados positivos y producir xitos tempranos

Cuanto ms claro sea el objetivo entre lo que hacemos y los resultados, ms energa, compromiso y
entusiasmo generaremos durante el proceso de cambio William Pasmore
Cambios a nivel de una pequea empresa
O el Departamento de una gran Compaa
Primeros resultados al cabo de
6 meses
Cambios a nivel de una Gran Empresa Tiempo mximo para la obtencin de
resultados 18 meses
Los xitos a corto plazo ayudan a todo proceso de cambio, por ejemplo:
- Evidencian que los sacrificios valen la pena
- Premian a los agentes del cambio
- Son un test para ver la vialidad de la visin a largo plazo
- Debilita a los que se oponen al cambio y convierte a los neutrales en seguidores del mismo
INGREDIENTES NECESARIOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO
- Lo que conocen los directivos
- Las amenazas a la organizacin y planes para evitarlas
- Comprender los procesos de toma de decisiones, los criterios y riesgos
- Consecuencias de tomar decisiones equivocadas y que hacer en ese caso
- Comprender las expectativas de los clientes y saber como cumplirlas
- La economa global
- Desarrollar habilidades sociales
- Ser simple - Utilizar metforas, analogas y ejemplos
- Utilizar diferentes foros - Repetir, repetir y repetir
- Predicar con el ejemplo - Escuche y que lo escuchen
-Refirase explcitamente a inconsistencias aparentes
4. Comunicar, comunicar, comunicar y ms comunicar

John Kotter sugiere siete principios para una comunicacin exitosa:
Mucho del esfuerzo de comunicacin, puede, forzosamente, implicar educar a sus empleados sobre
el negocio y el entorno competitivo William Pasmore
Los empleados necesitan saber acerca de su compaa lo siguiente:
INGREDIENTES NECESARIOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO
5. Formar una coalicin gua, resistente y comprometida
en la que estn incluidos los altos directivos
Para que un cambio sea exitoso necesita un equipo
promotor de directivos, ases de la tcnica y lderes
informales que puedan ayudar a los directores ejecutivos a
expresar claramente la visin, a comunicarla, a eliminar
obstculos, a generar xitos a corto plazo, a liderar equipos
de trabajo y a introducir orientaciones nuevas en la cultura
de la corporacin.
6. Hgalo complicado
Mientras ms grande sea la magnitud del cambio, ms
probabilidades tiene de ser exitoso
Richard Furson y James Champy
Cuando se enfrenta a un cambio a gran escala, se est
obligado a confrontar los aspectos ms importantes de la
cultura y del estilo de gestin que se tiene en cada
organizacin. Esos aspectos de la cultura y la gestin
frecuentemente hacen que no se consigan los cambios
incrementales Champy
INGREDIENTES NECESARIOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO
- Normas polticas - Metas y medidas
- Costumbres y normas - Formacin
- Eventos y ceremonias - El comportamiento de los directivos
- Recompensas y recomendaciones - Comunicaciones
- Entorno fsico - Estructura organizacional
Timothy J. Galpin identifica diez componentes culturales que deben tenerse en cuenta a la hora de
poner en marcha un cambio, estos son:
7. La gente no resiste sus propias ideas
Esto se basa en la inclusin de todo el personal en las decisiones que tome la organizacin para
lograr la obtencin de cambio, basados en los mecanismo, practica y mtodos a utilizar para lograr
una excelente gestin de cambio.

La clave del xito est en la participacin de todos en la formulacin de los cambios y en el
planteamiento de lo que se quiere conseguir.

William Pasmore: predice que aquellos que colaboran, en la toma de decisiones sobre el futuro de
su organizacin, aprenden a pensar de manera diferente sobre la organizacin
INGREDIENTES NECESARIOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO
Dicha participacin colectiva dentro de la organizacin se a convertido en el mtodo de rigor
para conseguir la buena gestin de cambio.
Por consiguiente dichas personas son activas dentro de la organizacin, a su vez son resistentes,
bien formados a mejorar el sistema en que viven y trabajan en base a la participacin de
mtodos a utilizar de forma grupal para la obtencin de la gestin de cambio.
INGREDIENTES NECESARIOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO
CAMBIOS ESTRATGICOS EN TIEMPO REAL
Segn Robert Jacob lo denomina EVENTOS DEL
CAMBIO EXTRATEGICO que no es mas que una manera
de involucrar a la vez a cientos e incluso miles de
personas en las decisiones sobre un cambio
importante a nivel organizacional.

Weisbord: describe el proceso como una reunin de
planificacin en equipo que lleva a todo el sistema al
lugar para trabajar en una tarea determinada en el
orden del da.

Dichas conferencias de bsquedas o eventos de
cambio estratgico en tiempo real es nica y refleja la
necesidad de la organizacin que patrocina el evento y
las preferencias de los consultores que planean y
facilitan la conferencia

Da dos:
1. Mesa redonda sobre las posibilidades del cambio
2. Intercambio de tarjetas
3. Respuesta a las interrogantes puestas en la mesa
4. Normas de la organizacin
5. Retorno a la estrategia de la organizacin
6. Retro alimentacin de los participantes de la estrategia
7. Giro total de los lideres sobre la estrategia

Robert Jacob describe los eventos tpicos que debe tener una conferencia:
Da uno:
1. Introduccin
2. Contar con nuestra historia
3. Punto de vista desde perspectiva de liderazgo
4. Diagnstico de la organizacin
5. Entrada del experto en la materia
6. Perspectiva del cliente
Da tres:
1. Estrategia acabada
2. Futuro preferido
3. Planificacin del sistema
4. De regreso a casa
CAMBIOS ESTRATGICOS EN TIEMPO REAL
Es hacer entender a todos los miembros que la necesidad del cambio es estar de
acuerdo en una visin futura y poder as acordar y comprometerse con los primeros
pasos para lograr as una visin esencialmente, la cual esta diseada bajo la formula
del cambio.

C = A x B x D > X (anteriormente identificada)
Propsito de las conferencias
CAMBIOS ESTRATGICOS EN TIEMPO REAL
1. Se consigue mayor cantidad de informacin
2. Mayor convencimiento y compromiso
3. Mayor coordinacin entre proyectos
diferentes
4. Mayor aceptacin del cambio como parte
integral del trabajo diario
5. El cambio se da rpidamente
6. Resultados ms rpidos y mejores

Ventajas de los eventos y las conferencias
CAMBIOS ESTRATGICOS EN TIEMPO REAL
Y TU, CREES QUE ES FACIL LOGRAR CAMBIOS?