Teora Situacional

En busca de la flexibilidad y la
agilidad
Jozelyn M. Segura Barreto
Orgenes de la Teora Situacional
Surge a partir de varias investigaciones hechas para verificar los
modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en varios
tipos de empresa
Estos pretendan confirmar si las organizaciones ms eficaces
seguan las presuposiciones de la Teora clsica.
Y los resultados de las investigaciones llevaron a una nueva
concepcin de organizacin: la estructura de la organizacin y
su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el
ambiente externo.

1.INVESTIGACION DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Chandler llevo a cabo una investigacin histrica sobre los
cambios estructurales de cuatro grandes empresas americanas
(DuPont, General Motors, Standard Oil Co. De New Jersey y
Sears Roebuck & Co.) Relacionndolas con la estrategia de
negocios para demostrar como la estructura de esas empresas
haba sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia

1. Acumulacin de recursos: las empresas prefirieron ampliar
sus instalaciones de produccin en lugar de organizar una
red de distribucin. La preocupacin con las materias primas
favoreci el crecimiento de los rganos de compra y la
adquisicin de empresas proveedoras que detenan el
mercado de materias primas. De donde surge el control por
integracin vertical que permiti la economa en escala.

Racionalizacin del uso de los recursos: Los costos necesitaban ser
contenidos por medio de una estructura funcional con clara
definicin de lneas de autoridad y comunicacin. Las utilidades
dependan de la racionalizacin de las empresas y su estructura
debera adecuarse a las oscilaciones del mercado. Para reducir
riesgos de fluctuaciones del mercado, las empresas empezaron a
enfocar la planeacin ,la organizacin y la coordinacin.

Continuacin del crecimiento. La reorganizacin general de las
empresas permiti el aumento de eficiencia en las ventas, compras,
produccin y distribucin, reduciendo las costos entre las varias
empresas. Con eso, las utilidades bajaron, el mercado se saturaba y
se reducan las oportunidades de reducir an ms los costos. surge
la decisin para diversificacin y bsqueda de nuevos productos y
nuevos mercados.


Racionalizacin de uso de recursos en expansin :General Motors
y Duo Pont fueron pioneras en la estructura de este tipo: cada lnea
de productos se administra por una divisin autnoma e integrada
que involucra todas las funciones de personal necesarias. Surge la
necesidad de racionalizar la aplicacin de los recursos en
expansin, planeacin a largo plazo, administracin dirigida hacia
objetivos y evaluacin del desempeo de cada divisin. De un lado,
descentralizacin de las operaciones y del otro, centralizacin de
controles administrativos.

2. INVESTIGACION DE BUMS Y STALKER SOBRE
ORGANIZACIONES

Investigaron industrias inglesas para verificar la relacin entre
prcticas administrativas y ambiente externo de esas industrias
1. Sistema mecanicistas o mecanizas. Las tareas se dividen por
especialistas. Cada individuo ejecuta su tarea sin la menor nocin
de las otras tareas de la empresa. Las atribuciones de cada funcin
son claramente definidas. La interaccin es vertical entre superior
y subordinado. Las operaciones se regulan por instrucciones,
reglas y decisiones emitidas por los superiores.
2. Sistemas orgnicos. Son sistemas adaptables a las condiciones
ambientales inestables, cuando los problemas y exigencias de
accin no pueden fragmentarse y distribuirse entre especialistas
en una jerarqua definida. Las personas realizan sus tareas
especficas a la luz del conocimiento que poseen de las tareas de la
empresa en su totalidad. La interaccin es lateral y vertical. L a
comunicacin entre personas de categoras diferentes ocurre ms
por medio de la consulta lateral que del mando vertical.

3. INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH SOBRE EL
AMBIENTE

Los autores concluyeron que los problemas organizacionales bsicos
son la diferenciacin y la integracin

a. Concepto de diferenciacin e integracin
1. Diferenciacin. La organizacin se divide en subsistemas o
departamentos, cada cual desempeando una tarea especializada
para un contexto ambiental tambin especializado.
2. Integracin. Se genera por presiones que se originan en el
ambiente de la organizacin con la finalidad de obtener unidad de
esfuerzo y coordinacin entre los varios departamentos.
b. Concepto de integracin requerida y de diferenciacin requerida
La diferenciacin y la integracin requeridas se refieren a predicciones
del ambiente de la empresa. La empresa que ms se aproxima a las
caractersticas requeridas por el ambiente tendr ms xito que la
empresa que se aleja mucho de ellas.

c. Teora Situacional
no existe una nica forma mejor de organizar; al contrario, las
organizaciones necesitan ser sistemticamente ajustadas a las
condiciones ambientales:
La organizacin es de naturaleza sistmica
Las caractersticas organizacionales presentan un a interaccin
entre s y con el ambiente.
Las caractersticas ambientales funcionan como variables
independientes, mientras las caractersticas organizacionales son
variables dependientes.

4. INVESTIGACION DE JOAN WOODWARD SOBRE LA
TECNOLOGIA

Joan Woodward, sociloga industrial, organizo una investigacin para
evaluar si la prctica de los principios de administracin propuestos
por las teoras administrativas se correlacionaban con el xito del
negocio. La investigacin involucro una muestra de 100 empresas
inglesas de varios negocios, cuyo tamao oscilaba de 100 a 8000
empleados, que fueron clasificadas en tres grupos de tecnologa de
produccin, que son:
Produccin unitaria o taller. La produccin se hace por unidades o
pequeas cantidades, cada producto a su tiempo se modificaba en
la medida en que se haca
Produccin en masa o mecanizada. La produccin se hace en gran
cantidad. Los operarios trabajan en lnea de montaje u operando
maquinas que pueden desempear una o ms operaciones sobre el
producto.

Produccin en proceso o automatizada. Produccin en
procesamiento continuo en que uno o pocos empleados
monitorizan un proceso total o parcialmente automtico de
produccin. La participacin humana es mnima.

Las conclusiones de Woodward son las siguientes:
El diseo organizacional se afecta por la tecnologa utilizada por la
organizacin.
Existe una fuerte correlacin entre estructura organizacional y
previsibilidad de las tcnicas de produccin.
Las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras
diferentes a las de las organizaciones con tecnologa mutable.
Siempre existe el predominio de alguna funcin en la empresa
AMBIENTE
es el contexto que involucra externamente a la organizacin (o al
sistema).
1. Mapeo ambiental
El ambiente es un contexto externo que presenta una enorme
variedad de condiciones extremadamente variables y complejas,
difciles de observarse en su conjunto y analizarse con objetividad.
2. Seleccin ambiental
Para enfrentarse con la complejidad ambiental, las organizaciones
seleccionan sus ambientes y empiezan a visualizar su mundo externo
solamente en las partes elegidas y seleccionadas de ese enorme
conjunto.
3. Percepcin ambiental
una construccin o un conjunto de informacin seleccionada y
estructurada en funcin de la experiencia anterior, intenciones y
formas de pensar de los dirigentes de cada organizacin. La
percepcin ambiental depende de aquello que cada organizacin
considera relevante en su ambiente. la percepcin ambiental est
conectada a la captacin y al tratamiento de la informacin externa
considerada til para la organizacin.
4. Consonancia y disonancia
La consonancia significa que las presunciones de la organizacin al
respecto de su ambiente se confirman en la prctica y en lo cotidiano.
Esa confirmacin sirve para reforzar an ms aquellas presunciones.
Con eso, la organizacin mantiene la coherencia en su conducta, es
decir, su conducta permanece congruente con sus presunciones.
5. Desdoblamientos del ambiente
El ambiente es extremadamente variado y complejo. Para comprender
lo que constituye el ambiente, se hace necesario analizarlo segn su
contenido, es decir, con las complejas variables que lo componen. Por
ese motivo, separamos el ambiente en dos estratos: el ambiente
general y el ambiente de tarea.

Ambiente general
Todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o
indirectamente todas las organizaciones en forma genrica
Condiciones tecnolgicas. Las organizaciones necesitan adaptarse
e incorporar tecnologa que proviene del ambiente general para
que no pierdan su competitividad.
Condiciones legales. Son leyes de carcter comercial, laboral, fiscal,
civil etctera, que constituyen elementos normativos para la vida
de las organizaciones.
Condiciones polticas. Son las decisiones y definiciones polticas
tomadas a nivel federal, estatal y municipal que influencian a las
organizaciones y que orientan las propias condiciones econmicas.
Condiciones econmicas. Constituyen la coyuntura que determina
el desarrollo econmico, de un lado, o la retraccin econmica, por
el otro, y que condicionan fuertemente las organizaciones

Condiciones demogrficas. son aspectos demogrficos que
determinan las caractersticas del mercado actual y futuro de las
organizaciones.
Condiciones ecolgicas. Son las condiciones relacionadas con el
cuadro demogrfico que involucra la organizacin.
Condiciones culturales. La cultura de un pueblo penetra en las
organizaciones por medio de las expectativas de sus participantes y
de sus consumidores
AMBIENTE DE TAREA

Es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin, se
constituye por:
Proveedores de entradas.
Clientes o usuarios

Competidores.
Entidades reguladoras.

Cada uno de esos elementos ambientales pueden ser una
organizacin, grupo, institucin o individuo. La interaccin de la
organizacin con esos elementos produce incertidumbre. El simple
hecho de reconocer los elementos ambientales relevantes ya
disminuye la incertidumbre de la organizacin. La disminucin
progresiva de esa incertidumbre ocurre en la medida en que la
organizacin logra obtener control sobre esos elementos.

TIPOLOGIA DE AMBIENTES
Para facilitar el anlisis ambiental existen tipologas de ambientes,
relacionados con el ambiente de tareas:

1. Cuanto a su escritura:
a. Ambiente homogneo. Cuando existe poca segmentacin o
diferenciacin de los mercados.
b. Ambiente heterogneo. Cuando existe mucha diferenciacin de los
mercados.
2. En cuanto a su dinmica:
a. Ambiente estable. Es el ambiente caracterizado por poco o ningn
cambio.
b. Ambiente inestable. Es el ambiente dinmico que se caracteriza por
muchos cambios.
Tecnologa
Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar
sus operaciones y realizar sus tareas. las organizaciones dependen de
la tecnologa para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
La tecnologa incorporada est contenida en bienes de capital,
materias primas intermedias o componentes,etc.
La tecnologa no incorporada se encuentra en las personas bajo
formas de conocimientos intelectuales u operacionales , o en
documentos que la registran y tienen como objetivo asegurar su
conservacin y transmisin ,como mapas ,planos. La tecnologa puede
considerarse bajo dos ngulos:

a. Tecnologa como variable ambiental. de sus sistemas.

b. Tecnologa como variable organizacional.
1. Tipologa de Thompson
Thompson indica que la tecnologa es importante variable para la
comprensin de las acciones de las empresas. Para alcanzar un
objetivo deseado, el conocimiento humano prev cuales son las
acciones necesarias y las formas de conducirlas hacia aquel objetivo.
La racionalidad tcnica puede evaluase por dos criterios: el criterio
instrumental y el econmico. As la tecnologa instrumentalmente
perfecta lleva al objetivo deseado, mientras la tecnologa menos
perfecta promete un resultado probable o posible.
1. Tecnologa de eslabones en secuencia.- Se basa en la
interdependencia seriada de las tareas necesarias para completar
un producto: la accin Z podr ejecutarse despus de completar
con xito y la accin Y que a su vez depende de la accin X y as por
delante dentro de una secuencia de eslabones encadenados e
interdependientes.es el caso de la lnea de montaje de la
produccin de masa.

2. Tecnologa mediadora. La complejidad de la tecnologa mediadora
reside en el hecho de que se requieren modalidades estandarizadas
para involucrar extensivamente clientes o compradores mltiples
distribuidos en el tiempo y en el espacio.
3. Tecnologa intensiva. Representa la convergencia de varias
habilidades y especializaciones sobre un nico clientes emplea una
variedad de tcnicas para modificar un objeto especifico.


Thompson y Bates clasifican la tecnologa en dos tipos bsicos:

1. Tecnologa flexible. La flexibilidad de la tecnologa se refiere a la
extensin en que las maquinas, el conocimiento tcnico y las
materias primas pueden utilizarse para otros productos o servicios
diferentes por la maleabilidad.

2. Tecnologa fija. Es aquella que no permite la utilizacin en otros
productos o servicios.es la tecnologa inflexible y utilizada para un
nico fin.
La influencia de la tecnologa es perceptible cuando se asocia con el
tipo de producto de la organizacin:

1. Producto concreto: es el producto palpable.
2. Producto abstracto. No permite descripcin exacta, tampoco
identificacin ni especificacin notable.es el producto no palpable

1. Tecnologa fija y producto concreto. donde las posibilidades de
cambio tecnolgicos son pequeos y difciles.
2. Tecnologa fija y producto abstracto. La organizacin puede
cambiar la tecnologa fija o inflexible, pero dentro de ciertos limites.
3. Tecnologa flexible y producto concreto. La organizacin puede
hacer con relativa facilidad cambios para un producto nuevo o
diferente por medio de la adaptacin de mquinas, equipos, tcnicas,
conocimientos, etc.
4. Tecnologa flexible y producto abstracto. Encontrada en
organizaciones con gran adaptabilidad al ambiente.
2. Impacto de la tecnologa
a.La tecnologa determina la estructura organizacional.
b.La tecnologa, se transform en un sinnimo de eficiencia. Y la
eficiencia se transform en el criterio normativo por el cual las
organizaciones se evalan por el mercado.
c. La tecnologa hace que los administradores mejoren cada vez
ms la eficacia dentro de los lmites del criterio normativo de
producir eficiencia.

Las organizaciones y sus niveles
las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales
que son:

a. Nivel institucional o estratgico. es el nivel en que las decisiones
se toman y en donde se definen los objetivos de la organizacin y las
estrategias para alcanzarlos.
b.Nivel intermedio. Es el nivel que se enfrenta con los problemas de
adecuacin de las decisiones tomadas en el nivel institucional con las
operaciones realizadas en el nivel operacional.
c.Nivel operacional.es el nivel en el cual las tareas se ejecutan y las
operaciones se realizan: involucra el trabajo bsico relacionado con
la produccin de los productos o servicios de las orgaizacion.se
componen por las reas que programas y ejecutan las tareas y
operaciones bsicas de la organizacin.
Arreglo organizacional
Las organizaciones como sistemas abiertos, Su eficacia reside en la
toma de decisiones capaces de permitir que las organizaciones se
anticipen a las oportunidades, se defienda de las coacciones y se
ajuste a las contingencias del ambiente.
Por otro lado, las organizaciones como sistemas cerrados, La
eficiencia reside en las operaciones ejecutadas dentro de programas,
rutinas y procedimientos estandarizados, cclicos en los moldes de la
mejor manera y de la optimizacin en la utilizacin de los recursos
disponibles.
As la estructura y la conducta organizacional son contingentes
debido ha:
a. Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes en sus
tecnologas y ambientes de tarea. No existe mejor forma de
estructuras las organizaciones complejas
b. Dentro de estas coacciones, las organizaciones complejas buscan
minimizar las contingencias y enfrentarse con las necesarias,
aislndolas para la disposicin local.
El diseo de la estructura organizacional debe ser funcin de un
ambiente complejo y mutable y requiere de la identificacin de las
siguientes variables:
1. Entradas. Son las caractersticas del ambiente general y
principalmente del ambiente de tarea
2. Tecnologas. Utilizadas para la ejecucin de las tareas
organizacionales, sean sistemas concretos y fsicos, sean sistemas
conceptuales y abstractos.
3. Tareas o funciones. Son las operaciones y los procesos ejecutados
para obtener determinadas salidas o resultados.
Nuevos enfoques al diseo
organizacional
4. Estructuras. Son las relaciones existentes entre los elementos
componentes de una organizacin e incluyen interacciones, la propia
configuracin estructural de los rganos y cargos, interacciones
entre rganos y cargos, equipos, etc.
5. Salidas o resultados. Que pueden ser los objetivos anhelados o
los resultados esperados
El diseo organizacional constituye la bsqueda de coherencia entre varias
reas de decisin de la organizacin, que son:

1. Estrategia organizacional.es determinado por la eleccin de:

a. Productos o servicios que la organizacin pretende ofrecer.
b. consumidores o clientes a ser servidos
c. tecnologa a ser utilizada
d. Situacin en que el trabajo debe ser desarrollada.

2. Eleccin en cuanto al modo de organizar

3. Eleccin de polticas para integrar a las personas en la organizacin.
Procesamiento de la informacin
por medio del diseo organizacional
La organizacin precisa recorrer a nuevas alternativas de diseo
organizacional para coordinar sus actividades y pueda utilizar
alternativas de diseo organizacional con la finalidad de reducir o
aumentar la cantidad de informacin procesada:

1. Creacin de recursos de holgura. La organizacin responde a la
incertidumbre por medio del aumento de los recursos disponibles y
operando con costos adicionales.
2.Creacion de tareas auto contenidas.es la departamentalizacin por
producto o por rea geogrfica.
3. Creacin de sistemas de informacin vertical. La organizacin
aumenta la carga de informacin creando nuevos canales e
introduciendo mecanismos para la toma de decisiones.
4. Creacin de relaciones laterales. La organizacin crea relaciones
laterales entre las unidades invlolucradas.las relaciones laterales se
aproximan a la organizacin informal, como los grupos temporales,
fuerza tarea y el diseo matricial
Androcracia
La adhocracia significa una estructura flexible capaz de amoldarse
continua y rpidamente a las condiciones ambientales en
mutaciones organizacin hace que las personas, en lugar que cubrir
cargos o puestos fijos en el cuadro organizacional, pasen
rpidamente de un lugar hacia otro. La jerarqua sufrir un colapso:
habr la exigencia de ms informacin a un ritmo ms rpido, que
derrumbara la jerarqua vertical tpica de burocacia.los sistemas
debern ser temporales, capaces de rpida adaptacin y de
mutaciones rpidas y sustanciales.
Se caracteriza por
1. equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo
2. autoridad totalmente descentraliza por medio de equipos auto
gestionables
3. atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables.
4. pocas reglas y procedimientos.

La esencia de la matriz es combinar las dos formas de
departamentalizacin.se trata de por lo tanto, de una estructura
mixta o hibrida
El diseo matricial presenta dos dimensiones: gerentes funcionales y
gerentes de productos de proyecto. Asila estructura matricial
funciona como una tabla d doble entrada.

a. Ventajas de la estructura matricial
El diseo en matriz permite ventajas de ambas estructuras (funcional
y de producto/proyecto), mientras neutraliza las debilidades y
desventajas de ambos
El diseo matricial permite satisfacer dos necesidades de la
organizacin: especializacin y coordinacin
Estructura matricial
b. limitaciones de la estructura matricial
la estructura en matriz viola la unidad de mando e introduce
conflictos inevitables de duplicidad de supervisin, debilitando la
cadena de mando y la coordinacin vertical, mientras intenta
mejorar la coordinacin lateral.
c. Aplicaciones de la estructura matricial
La matriz constituye un esquema participativo y flexible, pues
depende de la colaboracin de las personas involucradas y enfatiza
la interdependencia entre departamentos. La necesidad de
enfrentarse con la complejidad es una de las razones para su
utilizacin, pues utiliza equipos cruzados (funcionales y por
producto/proyecto) como respuesta al cambio y a la innovacin
El enfoque de equipos hace que las organizaciones sean ms
flexibles y agiles al ambiente global y competitivo.
Existen dos tipos de equipos el funcional cruzado y el permanente.

1. Equipo funcional cruzado. Se compone de personas de varios
departamentos funcionales que resuelven problemas mutuos. Las
empresas dela industria de la computacin como IBM, Microsoft
utilizan ese enfoque.
2. Equipos permanentes .Se constituyen como si fueran
departamentos forales en la organizacin. Sus participantes trabajan
juntos y se reportan al mismo gerente para solucionar problemas de
inters comn.
Organizacin por equipos
a. Ventajas de la estructura de equipos
1. aprovecha las ventajas de la estructura funcional
2. Reduccin de las barreras entre departamentos aumentando el
compromiso por la mayor proximidad entre personas
3. tiempo menor de reaccin a los requisitos del cliente y a los
cambios ambientales
4. participacin de las personas debido al total involucramiento en
proyectos amplios en lugar de tareas estrechas y montonas del
departamento.
5. costos administrativos reducidos.

b. Desventajas de la estructura por equipos
1. los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble lealtad..
2. Aumento del tiempo y dispendio de recursos en juntas
3. puede provocar la descentralizacin exagerada y no planeada.
significa que la organizacin desagrega sus funciones tradicionales y
las transfiere hacia las empresas o unidades separadas que son
interconectadas por medio de una pequea organizacin
coordinadora, que se transforma en el ncleo central. As
produccin, ventas comienzan a constituir servicios prestados por
unidades separadas que trabajan bajo contrato y que se conectan
electrnicamente a una oficina central para efecto de coordinacin
e integracin.
Enfoques en redes
a. Ventajas de la organizacin en redes
1. Permite competitividad en escala global
2. Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en hacer las tareas en
donde se hacen necesarias.
3. Costos administrativos reducidos

b.Desventajas de la organizacin en redes
1. Falta de control global.
2. mayor incertidumbre y potencial de fallas
3. la lealtad de los empleados debilita

El hombre complejo
Se ve al hombre como un sistema complejo de valores, percepciones,
caractersticas personales y necesidades. Este hombre opera como un
sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las
demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente. Ese sistema
interno se desarrolla en respuesta a la necesidad urgente del
individuo por solucionar los problemas que surgen de su
confrontacin con el ambiente externo, sea la familia, amigos, en las
organizaciones en donde acta, etc.
Algunos puntos son esenciales para comprender el hombre
complejo:
1. El hombre es un ser tradicional. Es decir, el hombre es un modelo
de sistema abierto.
2. El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos.
3. Los sistemas individuales no son estticos, pero se encuentran en
desarrollo continuo aunque mantienen su identidad e individualidad
a lo largo del tiempo.
Modelo de Groom
El modelo contingencial propuesto por Vctor H. Vroom presenta que
el nivel de productividad depende de tres fuerzas bsicas en cada
individuo, que son
1. Expectativas. Son los objetivos individuales, que pueden incluir
dinero, seguridad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y una
infinidad de combinaciones de objetivos.
2. Recompensas. Es la relacin observada entre productividad y
alcance de los objetivos individuales.
3.Relaciones entre expectativas y recompensas.es la capacidad
observada de aumentar la productividad para satisfacer sus
expectativas con las recompensas.
Estos tres factores determinan la motivacin del individuo para
producir en cualquier circunstancia en que se encuentre
Modelo de Lawder

1.Las personas desean el dinero porque este les permite satisfacer
necesidades fisiolgicas y de seguridad,como tambin les brinda plenas
condiciones para la satisfaccin de las necesidades sociales de
estima(estatus, prestigio)y de autorrealizacin (realizacin del potencial y
talento individual).

2. si las personas creen que la obtencin del dinero (resultado final)
depende del desempeo (resultado intermedio), ellas se dedicaran a ese
desempeo, pues este tendr el valor de expectacin en relacin con el
alcance del resultado final.
Clima organizacional
El clima organizacional es la calidad o propiedad del ambiente
organizacional que se observa o experimenta por los participantes
de la organizacin y que influencia su conductual ambiente
organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar
motivacin para determinadas conductas, las dimensiones del clima
organizacional son:
1.Estructura organizacional.
2.Responsabilidad
3. riesgos.
4. Recompensa
5. Calor y apoyo.
6. Conflicto
Lo importante es que el clima organizacional tiene una influencia
poderosa en la motivacin de las personas y sobre el desempeo y
la satisfaccin n el trabajo
Teora contingencial del liderazgo
existen tres dimensiones situacionales que influencian el liderazgo
eficaz.
1.Relaciones entre lder y miembro. Se refiere al sentimiento de
aceptacin del lder por los miembros del grupo y viceversa.
2. Estructura de la tarea. al grado en que el trabajo de los
subordinados es rutinario y programado (estructurado) o vago e
indefinible (no estructurado) en los extremos.
3. Poder de la posicin del lder. Se refiere a la dimensin de
autoridad formal atribuida al lder, independientemente de su poder
personal.
Esas tres dimensiones se presentan en varias combinaciones y
graduaciones, proporcionando oportunidades favorables
(benevolencia) o desfavorables (obstculos) para que el lder
obtenga buenos resultados.
Estrategia organizacional
Los ms importantes enfoques situacionales a la estrategia
organizacional son: escuela ambiental, del diseo y del
posicionamiento.

1. Escuela ambiental
Las caractersticas de la escuela ambiental son:
a. Al ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales y es el
agente central en el proceso de generacin de la estrategia.
b.A la organizacin necesita responder a esas fuerzas ambientales o
ser eliminada
c.El liderazgo en la organizacin debe saber leer el ambiente y
garantizar una adaptacin adecuada por la organizacin.es la llamada
respuesta estratgica.
d.las organizaciones acaban agrupndose en nichos distintos,
posiciones en las cuales permanecen hasta que los recursos se hagan
escasos o las condiciones demasiado hostiles.
.
2. Escuela del diseo

La escuela del diseo estratgico es el enfoque ms influyente sobre
el proceso de formacin de la estrategia organizacional , busca
compatibilizar aspectos internos de la organizacin y aspectos
externos del ambiente. El presidente es el estratega de la
organizacin. Permanece an la mentalidad de mando y control. El
modelo de la formacin de la estrategia debe ser sencillo y formal y la
estrategia debe ser nica y hecha a la medida de cada organizacin
a. Mapeo ambiental. lo que existe en el ambiente.
b. Evaluacin interna de la organizacin. lo que existe en la
organizacin.
c. compatibilizacin, a la forma de compatibilizar los aspectos
internos (endgenos) con los aspectos externos (exgenos) del a
mejor forma posible.
d. Definicin de la estrategia organizacional. Finalmente la accin, es
decir el cambio estratgico.
3.Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting
Group(BCG)
El BCG es una empresa de consultora estratgica que monto un
modelo de posicionamiento estratgico para atender a sus clientes
corporativos. El modelo se basa en cuatro tipos de productos que
determinan el flujo de caja de un producto:

a. Vacas lecheras. Son productos con alta participacin en el
mercado y crecimiento lento
b.Perros callejeros. Son productos con baja participacin de
mercado y bajo crecimiento.
c.Nios problema. Son productos de baja participacin de
mercado y alto crecimiento.
d. Estrellas. Son productos de alta participacin y alto
crecimiento.
4. Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de anlisis
competitivo
se bas nicamente en su enfoque al mercado y a la bsqueda de
relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Su
preocupacin fue analizar el ambiente, al cual se leda el nombre de
industrias. Para el, la estrategia de negocios de negocios debe
basarse en la estructura del mercado en el cual las organizaciones
operan. En esencia, Porter tomo el enfoque de la escuela del diseo
y la aplico al ambiente externo de la organizacin, utilizando los
procedimientos tpicos de la escuela de la planeacin
a. Amenaza de nuevos ingresos.
b. Poder de negociacin con los proveedores de la organizacin.
c. Poder de negociacin de los clientes de la organizacin.
d. Amenaza de productos sustituto..
e. Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras.

Todos los factores anteriores convergen hacia la rivalidad, que
constituye un cruzamiento entre la guerra abierta y la diplomacia
pacfica. Las empresas maniobran para conquistar posiciones. Ellas
pueden atacarse unas a la otras o ponerse de acuerdo tcitamente
en coexistir, tal vez hasta formando alianzas.
.Las empresas necesita hacer una opcin entre tres estrategias
genricas para alcanzar desempeo por encima del promedio en la
industria: Las estrategias genricas de Porter son:
a. Liderazgo en costo. Tiene como meta la produccin de bajo costo
de la industria.
b. Diferenciacin. Involucra el desarrollo de productos de servicio
nicos, en base a la lealtad a la marca del cliente.
c. Foco (punto de atencin central). Esto permite que la empresa
se concentre en el desarrollo de su conocimiento y de sus
competencias.
Porter introdujo tambin el concepto de cadena de valor. Porter
sugiere que la organizacin puede ser desagregada en actividades
primarias y de soporte, operaciones (o transformaciones),logstica de
salida, marketing, ventas y servicios.
Apreciacin critica de la
Teora situacional

La Teora situacional representa el enfoque ms reciente de la teora
administrativa. Los principales aspectos crticos de la Teora situacional son

1. Relativismo en administracin
La Teora situacional rechaza los principios universales y definitivos de
administracin. la practica administrativa es contingente, pues depende de
situaciones y circunstancias diferentes y variadas. Para la Teora situacional
todo es relativo y todo depende. Nada es absoluto o universalmente
aplicable.
2. Bipolaridad contina
Los autores de ese enfoque no utilizan conceptos nicos y estticos y
en trminos absolutos y definitivos, sino como conceptos dinmicos
y que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y
circunstancias y, sobre todo, en diferentes grados de variacin
3. nfasis n el ambiente
La Teora situacional se enfoca en la organizacin de afuera hacia
adentro.
4. nfasis en la tecnologa
La visin situacional se enfoca en la organizacin como un medio de
utilizacin racional de la tecnologa. La tecnologa representa una
variable ambiental y una variable organizacional, es decir, una
variable exgena y una variable endgena para las organizaciones
5. Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiertos
Mientras los niveles inferiores y situados en el centro de la
organizacin trabajan dentro de la lgica de sistemas cerrados, lo
niveles ms elevados y ubicados en la periferia organizacional, y que
sirven de interfaces para los eventos ambientales,trabajan dentro de
la lgica abierta.
6. Carcter eclctico e integrador
El enfoque situacional es eclctico e integrador, absorbe los
conceptos de las teoras administrativas para ampliar horizontes y
muestra que nada es absoluto.
El enfoque situacional es el ms eclctico e integrador de todas las
teoras administrativas .adems de considerar todas las
contribuciones de las varias teoras anteriores, este logra abarcar y
medir todas las cinco variables bsicas de la teora administrativas,
que son: tareas,personas,tecnologa, y ambiente.
CASO FENOMENO XEROX
1. Explique las razones del xito, de la cada y del regreso de Xerox
Las razones del xito en ese entonces fue la unin de la fuerza de
ventas con innovacin tecnolgica en equipos de copiado ya que esta
idea fue rechazada por algunas empresas que no vean ninguna
utilidad practica, la empresa decidi tomar el dominio de la industria
de copiadoras. La cada la tuvo dado a la falta de estudio de mercado,
y gracias a esa falencia la competencia ve la necesidad de productos
con menos funciones, ms pequeas, de menos velocidad y algo ms
econmico para la demanda
que se presentaba en el momento. Eso es innovacin de mercados, d
e clases, productos. El regreso se debe a la cada que tuvo la empresa.
Por tal motivo deciden
implementar estrategias bsicas para la recuperacion.como la primera
, reenfocar la produccin de copiadoras, y la segunda hacia donde
llevar la compaa de ah en adelante


2. cmo los factores ambientales externos condujeron una nueva
estrategia de la Xerox?
Los factores ambientales externos se pueden tomar como la necesidad
que surge de los clientes en estar al da con la innovacin
tecnolgica en cuanto al cambio digital, debido a esta necesidad surgen
las estrategias de cambio de la empresa para la recuperacin de la
misma.
3. Explique el complicado ambiente de tarea de la Xerox
Este ambiente en el que se encuentra la empresa es de competencia, y
debe concluir cada mquina copiadora en la necesidad del cliente
consiente de la competencia tecnolgica que la rodea y saber realizar
con mucha estrategia cada uno de sus procesos para estar siempre a l
da del mundo que la rodea.
4. Cmo ve usted la utilizacin de alianzas estratgicas de Xerox?
Ese paso tambin es suprema mente importante ya que las grandes
industrias no trabajan solas sino que van de la mano con empresas que
pueden aportar tanto ideas tecnolgicas como maquinaria que puede
generar mayor rentabilidad, competitividad y atraer con el solo nombre
de la unin ms clientes
5. Explique el cambio de la estructura organizacional de Xerox
La estructura organizacin debe de estar muy bien definida sobre
todo cuando se piensa en la necesidad del cliente y que el mismo
cliente tiene la razn, y el cambio que tuvo Xerox en cuanto a su
estructura fue fantstico ya que se piensa en equipo para un
objetivo en comn que es el producto final.
6. Si usted dirigiera Xerox, Cmo hara andar el proceso de cambio
tomando en cuenta la manera de hacer negocio de la empresa?
Si yo manejara Xerox primero tomara al igual que ellos unas alianzas
tanto tecnolgicas como de mercadeo y publicidad, porque en el
caso que la empresa este cada se debe superar la fama con nuevas
lneas de trabajo y mejoras que generen iniciativa de los clientes en
conocer dichas mejoras y no se queden con la idea del fracaso,
recordandoque cada da los avances en materia de tecnologa e idea
s demercado cambian para bien por lo tanto hay que tener
estrategias que me permitan estar al da con dicho mundo. Y en la
parte de estructura llevara a cabo incentivos que me permitan el
buen clima laboral, el trabajo en equipo par aun objetivo comn y
as ganar y compromiso y participacin de los empleados
CONCLUSIONES
La teora situacional es la ms reciente de las teoras y marca un
paso ms all de la teora de sistemas .sus orgenes se remontan a
las investigaciones de Chandler, Burns y Stalker,Woodward y
Lawrence y lorsch sobre las organizaciones y sus ambientes. Estas
investigaciones revelaron que la teora administrativa disponible
era insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las
organizaciones a sus ambientes en forma proactiva y dinmica.
2. se verifico que las caractersticas de las organizaciones se derivan
de lo que existe fuera de ellas: sus ambientes. Se estudiaron los
ambientes y la interdependencia entre la organizacin y el
ambiente. Las organizaciones eligen sus ambientes y despus se
condicionan por estos, y as necesitando adaptarse a ellos para
poder sobrevivir y crecer. El conocimiento del ambiente se hizo vital
para la comprensin de los mecanismos organizacionales. Mientras
tanto, el anlisis ambiental an es muy precario, y requiere de
mucha investigacin futura.