UNIVERSIDAD DE LA EMPRESA

Carrera de Contador Pblico

CONTROL DE GESTIN
La Planificacin Estratgica como
insumo para el control de gestin
Cr. Luis A. Sauleda
Cr. Fabin Garca

Planificacin estratgica
Es un proceso a travs del cual quienes dirigen
una organizacin crean su visin del futuro y
determinan lo que es necesario para lograrlo
Es el proceso mediante el cual una organizacin
identifica qu debe hacer para alcanzar los
objetivos estratgicos definidos
Debe responder:
dnde y cmo est la organizacin?
cmo es su entorno?
hacia dnde va a ir?
cmo llegar?
Planificacin estratgica
Segn Michael Porter La razn por la cual las
empresas tienen xito o fracasan es quizs la
pregunta central en estrategia.
Es el esfuerzo de una organizacin por ganar una
ventaja competitiva sobre los competidores
Es el tema que unifica, que da coherencia y
direccin a las decisiones individuales de una
organizacin
Es la determinacin de metas y objetivos de largo
plazo, la adopcin de cursos de accin y la
asignacin de recursos para alcanzar esas metas.

Estrategia
En trminos militares
Estrategia es lo que se hace lejos del lugar del
combate
Lo que se hace en el lugar y el momento del
combate son tcticas y operaciones
En trminos empresariales
Son las acciones definidas para alcanzar unos
fines teniendo en cuenta la posicin de la
organizacin e hiptesis y escenarios sobre su
evolucin futura.
Planificacin estratgica
Identificar
Vrtice de la evaluacin
Vector de las previsiones
Vector de los fines
Arco de las estrategias

Efectividad del planeamiento
estratgico
Qu hace efectivo al planeamiento estratgico?
Reconocimiento de la importancia de llevarlo a cabo
Habilidad para reconocer los cambios en el entorno y
sus impactos potenciales (positivos o negativos)
Objetividad para reconocer puntos fuertes y dbiles en
la organizacin.
Disciplina para planificar
Creatividad en el desarrollo de alternativas
Involucramiento de las personas que van a llevar
adelante las estrategias
Son necesarios
Principios
Forman la base del sistema
Metodologa
Requisito imprescindible para el xito
Tcnicas
Aspectos ms concretos que le dan sustento al
proceso
Algunos principios nucleares
de la planificacin eficaz
Flexibilidad y actualizacin
Participacin
Compromiso de la direccin
Deslizamiento
Gestin
Globalidad
Programacin
Control
Transparencia
Status del planificador
Plan y control unidos
MTODO DE DESARROLLO
DE LA ESTRAGEGIA
Definicin de aspectos fundamentales (fijacin de
fines, proyecto de empresa, etc.)
Misin y visin, valores
Anlisis del entorno
Proyeccin de escenarios, Anlisis del sector industrial,
Amenazas, Oportunidades
Anlisis hacia adentro
Puntos fuertes, Puntos dbiles
Definicin de objetivos estratgicos
Diseo de la estrategia
Definicin de aspectos
fundamentales
La finalidad
La misin
La visin
Los valores
La filosofa operativa
Las grandes directrices
Las polticas
Las limitaciones
Las restricciones
Las lneas estratgicas
Los grandes objetivos
La finalidad
Responde a la pregunta para qu se cre la
empresa u organizacin?
Ejemplos:
Para maximizar el valor para los accionistas
Para maximizar el valor para los stakeholders
Para lo que determine el que tenga el poder en
la organizacin
Desde el punto de vista de la planificacin,
lo que interesa es que esto quede claro.
Misin (I)
Concepto:
Es el propsito a largo plazo de una organizacin.
Es una descripcin de lo que se quiere hacer
Define Cul es el negocio
Es la base de las estrategias, planes y asignaciones de recursos
Abarca aspectos sobre los clientes, los productos y servicios, los
mercados, los empleados, la imagen pblica, la rentabilidad, etc.
Algunos aspectos que es importante que contenga la declaracin de
misin
Cules deben ser los productos y servicios a ofrecer?
Cul es el sector en el que se quiere estar?
Cules son los mercados y clientes objetivo?
Cules son las reas geogrficas en que se tendr presencia?
Identifica a la organizacin, diferencindola de sus similares
Compromete a la gente con la organizacin
Misin (II)
La declaracin de la misin debe:
Involucrar a la mayor cantidad de gente posible (ser
compartida por todos).
Identificar a la gente con la organizacin
Dar sentido y direccin al accionar cotidiano
Comprometer a los miembros de la organizacin en el
logro de los objetivos organizacionales
Contribuir al desarrollo personal de los miembros de la
organizacin
Imprimir entusiasmo al accionar diario
Misin (III)
Para ello, debe ser congruente con los valores
organizacionales y la filosofa operativa de la
direccin
Su formulacin requiere responder a:
Qu necesidades se apunta a satisfacer
Para quines (segmento objetivo)
Cmo satisfacer las necesidades del segmento
Cul es la competencia distintiva
Papel en la comunidad
Visin (I)
Concepto
Es lo que se quiere que sea la organizacin en el futuro.
En una empresa que se inicia, es lo que est en la mente
del fundador.
Es la Visin del propio futuro, lo suficientemente
clara y fuerte como para generar y sostener las
acciones necesarias para que se concrete en la
realidad.
Importancia
Es fundamental crear una visin del futuro cuando se
necesita que ese futuro sea diferente del pasado y del
presente
Visin (II)
La visin debe:
Desarrollarse a travs de un proceso de interaccin
entre un lder y seguidores a partir de una idea
portadora de xito.
Ser coherente con la cultura organizacional o promover
un cambio cultural alineado con ella.
Proveer:
Imagen de la organizacin en el futuro
Creencia de que es posible
Orgullo de participar
Motivacin, transmitiendo la idea de que vale la pena
esforzarse por alcanzarla
Valores (I)
Son los principios a los que la empresa y su
personal se adhieren y estn detrs de todos sus
comportamientos
Para que constituyan un poderoso elemento de
gestin
Tienen que ser conocidos por todos los niveles de la
estructura (difusin)
Tienen que ser asumidos por todas las personas
(aceptacin)
Tienen que ser puestos en prctica (aplicacin)
Valores (II)
Valor: creencia duradera (de difcil cambio) de que un
modo de comportamiento es apropiado (preferible al
opuesto/contrario) o inapropiado
En funcin de los valores, se consideran
Metas ms o menos legtimas / correctas
Formas de alcanzarlas ms o menos apropiadas
Todas las decisiones organizacionales son tomadas en
base a valores, aunque an en la mayora de las
organizaciones no estn claramente identificados.
Sistema de valores: estructura duradera de valores
Filosofa operativa
Codificacin de valores organizacionales que
expone:
Cmo se encara la actividad
Cmo se manejan los asuntos internos
Cmo se relaciona con el entorno
Debe ser regularmente actualizada, difundida e
impuesta internamente
Aunque no est formalizada por escrito, debe
poder comprobarse que existe
El proceso de planeacin estratgica requiere que
sea explicitada (interna y externamente)
Las grandes directrices
Marco legal y estatutario (ley de sociedades
comerciales, estatutos, carta orgnica)
Directrices generales fijadas por el
Directorio (o por el gobierno, segn el caso)
Las polticas
Son criterios de actuacin que guan las
actividades, programas y planes de accin
de toda la organizacin
Pueden ser generales de la empresa o
especficas por funcin, rea geogrfica,
etc.
Las limitaciones
Se relacionan con las dificultades con las
que la organizacin se puede encontrar para
el logro de sus objetivos originadas en
razones legales (leyes medioambientales,
por ejemplo), por imposicin de grupos de
presin, etc.
Las restricciones
Se autoimponen (decisin propia) aunque,
al menos aparentemente, puedan dificultar
el logro de algunos objetivos
Ejemplos:
Mantenimiento del empleo
Contratacin de determinado porcentaje de
discapacitados

Las lneas estratgicas
Son las orientaciones a seguir para poder
alcanzar la visin en el marco de los valores
y teniendo en cuenta las previsiones y
escenarios futuros
Liderazgo en costos, diferenciacin,
segmentacin
Crecimiento, mantenimiento, reduccin,
retirada
Fusiones, adquisiciones
Los grandes objetivos
Son las metas que se pretende alcanzar
teniendo en cuenta el conjunto de los dems
aspectos considerados hasta aqu.
Son provisorios, en tanto slo podrn ser
confirmados una vez que se hayan
desarrollado todas las fases del plan
estratgico.
EL PROYECTO DE EMPRESA
Misin
Visin
Valores
Lneas estratgicas
Grandes objetivos
Evaluacin del Entorno Macro
Organizacin
Factores
Polticos
Factores
Tecnolgicos
Factores Sociales Factores
Econmicos
ANLISIS EXTERNO
Dimensin econmica
Variables importantes de la economa
Tamao del mercado, crecimiento
Tipos de clientes, poder de negociacin
Misin y usos del producto, productos sustitutivos
Costo y calidad de los insumos, fuentes de abastecimiento
Poder de negociacin de proveedores
Formas de comercializacin, canales de distribucin
Competidores, ingreso de nuevas empresas
Fuentes de financiacin, etc.
Dimensin tecnolgica
Proceso y mtodos de produccin
Materiales y componentes
Conocimientos tcnicos necesarios
Nuevas tecnologas de produccin
Tasa de aparicin de nuevos productos
Diseo de nuevos procesos de produccin
El desafo de la tecnologa de la informacin (TI) y su
incorporacin a todas las fases de la cadena de valor
Etc.
Dimensin sociopoltica
Mercado de trabajo
Polticas socioeconmicas
Grado de estabilidad poltica
Grado de intervencionismo
precios controlados
subsidios
Presencia sindical
Valores, creencias y actitudes de la comunidad
Etc.
Evaluacin del Entorno Micro
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL SECTOR

CLIENTES
SUSTITUTOS
PROVEEDORES
Poder de negociacin
de los proveedores
Poder de negociacin
de los clientes
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Amenaza de nuevos
ingresos
Rivalidad entre los
competidores
existentes
COMPETIDORES
POTENCIALES (I)
Amenazas de ingreso
No estn en el sector pero podran salvar barreras de
ingreso
Empresas para las que el sector es evidentemente
atractivo
Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia
atrs o adelante
Pueden tener experiencia disponible por
Copia
Ex - empleados o empleados actuales
COMPETIDORES
POTENCIALES (II)
Barreras de ingreso (pueden existir o buscarse
colocarlas)
Economas de escala
Diferenciacin
Tecnologa patentada o secreta
Requisitos de capital
Acceso a canales de distribucin
Ubicacin favorable
Reaccin esperada de competidores existentes
Subsidios gubernamentales
PROVEEDORES
Su poder se manifiesta en que pueden subir
precios o bajar calidad, tomando utilidades del
sector
Un proveedor (o grupo) es poderoso si:
Son pocas empresas y est ms concentrado que el
sector al que vende
No est obligado a competir con sustitutivos
Comercializa productos diferenciados
Cambiar de proveedor conlleva costos significativos
La empresa que compra no es un cliente importante
Poder de Negociacin de
los Proveedores
Aumenta si:
Existen pocas materias primas
El costo de cambiar de materia prima es alto
Es difcil integrarse hacia atrs.
La industria de la empresa que compra es de poca
importancia para el proveedor.
La tendencia actual es a alianzas con proveedores
para ayudarse mutuamente:
Entregas en tiempo
Bajar costos de inventarios
Estndares de calidad
Precios, etc.
CLIENTES
Su poder se manifiesta en que pueden presionar
sobre condiciones de las operaciones
Un cliente (o grupo) es poderoso si:
Est concentrado o compra grandes volmenes con
relacin a las ventas del proveedor
Pueden encontrar proveedores alternativos
Tendran bajos costos por cambio de proveedor
Amenaza de integracin hacia atrs
Poder de Negociacin de
los Clientes
Aumenta si.
Clientes muy concentrados
Compran grandes cantidades
Productos no diferenciados
Los productos son caros
La tendencia es a conservar los clientes
brindndoles:
Servicio
Garanta
Accesorios, etc.

PRODUCTOS O SERVICIOS
SUSTITUTOS
Son aquellos productos o servicios que los
clientes pueden o podran adquirir en lugar
de los que ofrece la empresa.
Pueden poner un tope en los precios
Pueden imponer otros atributos que los
productos de la entidad debern cumplir

El anlisis de las 5 fuerzas
Competidores actuales en el sector
Ejemplos de preguntas a realizarse
El sector est en crecimiento?
Est concentrado?
Son importantes los costos fijos?
Hay capacidad instalada ociosa?
Hay diferencias en los productos?
Hay diferencias de marca?
Los costos son cambiantes?
Es muy compleja la informacin que se necesita?
Son muy diferentes entre s los competidores?
Hay barreras a la salida?
El anlisis de las 5 fuerzas
Productos sustitutivos y complementos
Ejemplos de preguntas a realizarse
La novedad puede desplazar a nuestros
productos?
Puede afectarnos la relacin
precio/prestaciones del nuevo producto?
Est satisfecho el consumidor con el
sustitutivo?
Cambian las barreras de entrada al tratarse de
sustitutivos?
ANLISIS INTERNO
Un enfoque posible:
Lo que tenemos (o no tenemos) son nuestros recursos (conjunto de
recursos tangibles e intangibles)
Sustenta lo que hacemos (o nos impide hacer lo que no hacemos), porque
determina nuestras capacidades, que a su vez:
Pueden ser fuente de competencias bsicas originadoras de ventajas competitivas
(si son explotadas)
Pueden ser fuente de incapacidad de competir con quienes las tienen (si no las
generamos)
Lo que hacemos muy bien ya, debemos procurar seguir hacindolo bien,
ya que:
Puede ser fuente de ventaja competitiva sostenible (obtenida de competencias
bsicas) y puede ser base de ventaja estratgica (ganancias por encima de lo
normal)
La ventaja que ya tenemos
Es lo que sustenta lo que obtenemos
Puede aprovecharse para posicionarse mejor
Aspectos a considerar para el
anlisis interno
Anlisis Financiero
Ratios, Proyecciones, Balances histricos
Anlisis de Mercado
Investigacin de mercado, encuestas a clientes actuales
y potenciales
Anlisis de Recursos
Materiales, Tecnolgicos, Patentes, Capacidad de
Planta, Entrenamiento y Motivacin de Recursos
Humanos, Informacin de Gestin
Anlisis de procesos internos (procedimientos)
Ejemplo de anlisis interno:
Actividades Fortalezas Debilidades
Finanzas Importante patrimonio Falta liquidez
Mercado Buena imagen de marca
Procesos
Internos
Inadecuada planificacin de
compras
Recursos Personal capacitado Falta de tecnologa de
informacin adecuada
OTROS ASPECTOS A
CONSIDERAR
Para el anlisis del entorno
Barreras a la salida
Valores de los stakeholders
Para el anlisis interno
Anlisis del portafolio de productos
Anlisis de los factores clave de xito
Para ambos anlisis
Foco en riesgos
Otros aspectos a considerar
Barreras de salida (AE)
Las integran factores econmicos, estratgicos y
emocionales. Algunos ejemplos:
Activos especializados
Costos fijos de salida
laboral
reinstalacin
Barreras emocionales
Restricciones sociales y/o gubernamentales
Interrelaciones estratgicas con otras empresas del grupo
Otros aspectos a considerar
Valores de stakeholders (AE)
Stakeholder: Individuo, grupo u organizacin
impactado por el plan o interesado en l y que cree
tener inters en la organizacin.
Debe identificrselos y estimar probable respuesta
a proceso, plan e implantacin; para ello hay que:
Apreciar sus intereses
Considerar presuntos valores
Probable impacto de la estrategia (Analizar
consecuencias de satisfacerlos o no)
Producto: modelo para entender y satisfacer sus
expectativas durante el proceso
Otros aspectos a considerar
Portafolio de productos (AI)
Crecimiento del mercado alto, participacin alta
Estrellas
Crecimiento alto, participacin baja
Nios problema
Crecimiento bajo, participacin alta
Vacas lecheras
Crecimiento bajo, participacin baja
Perros
Otros aspectos a considerar
Factores claves de xito (AI)
Son aquellos aspectos, caractersticas, polticas,
etc, que son determinantes para que la empresa
pueda competir con xito
Pueden ser:
Acceso a materias primas
Imagen de marca
Competitividad en precios
Calidad de los procesos
Amplia gama de productos
Recursos humanos especializados
Diferenciacin en diseo, etc.
La matriz de productos y
mercados de Igor Ansoff
Ofrece un modelo sencillo que representa en un
eje a los productos, servicios y tecnologas y en
otro a los clientes, mercados, usos y aplicaciones.
En cada caso, se distinguen actual y nuevo
El concepto clave es la combinacin
producto/mercado
Un anlisis realizado desde esta ptica permite
identificar cuatro tipos de estrategias (un tipo de
estrategias para cada cuadrante)
La matriz de productos y
mercados de Igor Ansoff
Mercados
actuales
Mercados
nuevos
Productos
actuales
Crecimiento Expansin
Productos
nuevos
Diversificacin Innovacin /
Renovacin
Resultados de los anlisis
externo e interno
Del anlisis externo:
Oportunidades y Amenazas que enfrenta la
organizacin
Del anlisis de las 5 Fuerzas, respuestas a preguntas
tales como:
Es la industria atractiva?
Qu fuerzas son crticas en la determinacin de la rentabilidad
de la industria?
Qu puede hacer la empresa para neutralizar el efecto de las 5
fuerzas?
Del anlisis interno
Fortalezas y debilidades de la organizacin
El Anlisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
AMENAZAS OPORTUNIDADES
POSITIVO NEGATIVO
SITUACIN INTERNA
SITUACIN ACTUAL
SITUACIN EXTERNA
SITUACIN FUTURA
ANLISIS FODA
Jerarquizacin y seleccin de debilidades y
fortalezas
Relacionar todas las inventariadas con unos pocos
temas estratgicos
Determinar, para cada tema estratgico, su importancia
(Alta, Media, Baja)
Calificar su estado actual (ej.: de -3 a +3)
Ver la evolucin prevista (cul sera la calificacin
futura si no se hace nada)
Seleccionar los temas para su anlisis detallado
ANLISIS FODA
Jerarquizacin y seleccin de amenazas y
oportunidades
Evaluar proximidad de acaecimiento (grado de supuesta
inmediatez) (A, M, B)
Estimar probabilidad de ocurrencia (A, M, B)
Analizar la gravedad o impacto (A, M, B)
Calificar o categorizar (por ejemplo, alfabticamente:
un evento prximo, muy probable y de alto impacto
sera A, mientras que otro lejano, muy poco probable y
de bajo impacto sera Z)
La seleccin y priorizacin comienzan con las A
Anlisis de los temas
seleccionados
Seleccionados los temas estratgicos, se
est en condiciones de analizarlos.
Algunas tcnicas frecuentemente utilizadas
para ello son:
Anlisis dimensional
Anlisis de causas y efectos
Anlisis dimensional
Consiste en formularse seis preguntas acerca del
tema estratgico bajo anlisis:
En qu consiste el problema?
Cmo se manifiesta?
Dnde ocurre?
Quin lo produce o a quin afecta?
Cundo o desde cundo se produce?
Cunta importancia tiene?
Ejemplo de Anlisis
dimensional
En qu consiste el problema?
El personal falta frecuentemente sin justificacin
Cmo se manifiesta?
Al volver, las razones personales esgrimidas no son de peso
Dnde ocurre?
Fundamentalmente en el departamento de produccin
Quin lo produce o a quin afecta?
Principalmente personal joven y con poca antigedad en la compaa
Cundo o desde cundo se produce?
Se ha agudizado desde hace un ao y tiene lugar bsicamente los lunes
Cunta importancia tiene?
Afecta a un 10% de la plantilla, incluyendo algunos puestos clave para
la produccin
DISEO DE LA
ESTRATEGIA
Estrategias genricas
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Segmentacin
Decisiones estratgicas
Penetracin, expansin
Diversificacin
Integracin vertical
Salida
Liderazgo en Costos
Cmo se obtiene?
Economas de Escala
Economas de Aprendizaje
Utilizacin de Capacidad
Diseo de Producto
Costo de Insumos
Tecnologa del Proceso
Eficiencia Gerencial
Diferenciacin
Cmo se obtiene?
Dos tipos
Tangible:
Tamao, Forma, Color, Peso, Diseo, Materiales, Tecnologa,
etc.
Intangible
Efecto emocional, psicolgico, status, exclusividad,
individualidad, seguridad, etc.
La diferenciacin no siempre tiene que estar basada
en un criterio objetivo.
La diferenciacin puede ser
Objetiva: basada en hechos objetivos y comprobables
Subjetiva: slo en la mente del consumidor
ES NECESARIO QUE LA
ESTRATEGIA
Sea consistente con el entorno y con los puntos
fuertes y dbiles de la organizacin
Sea consistente con la misin y los valores de la
empresa
Sea consistente con los recursos y capacidades de
la empresa, su organizacin y sus sistemas
Sea internamente consistente en todos sus aspectos
Sea clara, formalizada o no
Se vincule con la estructura organizativa por
medio de objetivos especficos por centro
Logre vincular el corto plazo con el largo plazo
Algunas dificultades
La vinculacin de corto y largo plazo no es fcil;
las dificultades se agravan si el entorno:
es dinmico (frecuentes cambios en tecnologa o
necesidades de clientes)
es heterogneo (elevado nmero de variables a
considerar, pluralidad de actividades)
es hostil (fuerte competencia)
Consecuencia potencial: ambigedad (poca
claridad) en la estrategia
PLANES DE ACCIN
Las acciones constituyen la base de cmo
sern implantadas las estrategias
La implantacin de planes de accin es
clave para el logro de resultados.
Pueden ser vistos como el nexo entre la
planificacin estratgica y el control de
gestin.
Ejemplo
Trmino Definicin Ejemplo
Misin Un postulado general Estar sano y verse bien
Objetivo

Declaracin genrica Perder peso
Meta Cuantificacin y plazo dentro
de cual debe lograrse
Perder 10 kilos de aqu al
30 de setiembre
Estrategias Tipos de acciones a ser
adoptadas para lograr los
objetivos
Dieta y ejercicio
Acciones Acciones especficas para
implantar las estrategias
Eliminar postres y pan
Limitar alcohol a un
whisky semanal
Caminar 3 km por da
FOCO EN RIESGOS
Fuentes de riesgo segn su origen
Externas a la organizacin
Entorno
Actos de la naturaleza y hechos similares
Actos humanos no relacionados directamente con la
organizacin
Actos humanos relacionados directamente
Errores o Irregularidades
Internas
Actos humanos (Errores o Irregularidades)
Problemas originados en la tecnologa usada
Problemas originados en los procesos seguidos
Algunas fuentes de riesgo
de origen externo
Circunstancias econmicas (del sector, de la economa del pas, de la
regin y an la internacional).
Contexto poltico, especialmente ante cambios de autoridades, agendas
y/o prioridades sectoriales.
Avances tecnolgicos que pueden derivar en obsolescencia, falta de
capacidad de respuesta a nuevos requerimientos y perjuicios similares.
Accin de la competencia
Relaciones comerciales con otros agentes con intereses opuestos.
Necesidades o expectativas de los clientes
Normativa aplicable
Inundacin, incendio, terremoto
Virus informticos por internet, hackers
Terrorismo, asonadas
Sabotaje, boicot
Accin de estafadores
Algunas fuentes de riesgo
de origen interno
Naturaleza de las actividades (Banco, Supermercado, etc.)
Ineficacia, debilidad o corrupcin del nivel directriz y/o del
resto del personal
Comunicaciones con el personal
Relevos en cargos clave
Grado de acceso de personal a recursos relevantes.
Fallas en los sistemas informticos
Relacionadas con infraestructura y /o tecnologa de que se
dispone. Impactan en costos y en capacidad de respuesta a
requerimientos de demanda.
Relativas a procesos. Pueden afectar eficiencia, calidad de
produccin de bienes o servicios, tiempos de respuesta y
cuestiones anlogas.
Tcnicas para identificar
riesgos
Para identificar riesgos globales (nivel entidad) resultan tiles las herramientas de
planeamiento estratgico (anlisis PEST, anlisis FODA, anlisis de las cinco
fuerzas, etc.).
Para identificar riesgos a nivel de actividad tambin las herramientas son
mltiples.
Las ya citadas aplican, pero el anlisis debe profundizarse.
Para muchas actividades existen desarrollos sobre sus objetivos y riesgos
tpicos. Un ejemplo ampliamente utilizado: Instrumentos de evaluacin del
Informe COSO sobre Control Interno
Numerosos paquetes de software.
Otras tcnicas tales como el benchmarking tambin pueden tiles.
Identificar riesgos a nivel de actividad permite enfocar el anlisis en las unidades
operativas o funciones principales de la entidad pero tambin contribuye a
mantener mrgenes aceptables de riesgo a nivel de la entidad.