Principios de Direccin

General y Habilidades
Directivas
GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
Sesin 04 : Proceso de
Direccin
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS Y RELACIONES INTERNACIONALES

Contenido
1. Desempeo de las organizaciones
2. Motivacin
3. Liderazgo
4. Caso y aplicaciones
1. Desempeo de las
organizaciones
Desempeo de la
organizacin
Quienes administran organizaciones son responsables de
la realizacin de objetivos y de la forma en que se
utilizan los recursos.

El de desempeo de una organizacin es el reflejo de la
competencias de sus administradores.

Una compaa eficiente, eficaz y competitiva
demuestra que tiene administradores de alto
desempeo.
Criterios de evaluacin del desempeo
Eficiencia en el uso
de los recursos
Satisfaccin de los
funcionarios
Calidad de los
productos y servicios
Satisfaccin
de los clientes
Desempeo eficaz
como negocio
Satisfaccin
de los accionistas
Productividad
Es el criterio ms sencillo para evaluar la
eficiencia de un proceso, organizacin o sistema .

La productividad de un sistema aumenta cuando la cantidad de
recursos disminuye para producir los mismos resultados, o cuando
la misma cantidad de recursos produce resultados cada vez
mayores.








Cunto ms elevada es la cantidad de resultados obtenidos con la
misma cantidad de recursos, ms productivo es el sistema.
Productividad =
Produccin
Recursos
Productividad
Productividad de factores aislados

Alumnos / Profesor
Ventas / Metro cuadrado
Produccin / Kilovatio x hora

Productividad de factores mltiples

Una fbrica trabaja 1,000 horas para producir 1,000 piezas.
Con un cambio de equipo, comienza a producir 2,000 piezas en 1,000 horas.
La productividad aument 100%.
El nuevo equipo signific un aumento en la inversin de capital de $100,000 a
$150,000.
La productividad del capital aument 33% de (0.01 = 1,000piezas / $1000,000) a
(0.0133 = 2,000piezas / $150,000).
En total hubo un aumento de 66.5% = (100% + 33%) / 2
Productividad y calidad combinadas
Cuando se consideran la productividad y calidad en forma
simultnea, se mide el desempeo no slo en trminos de la
cantidad total producida en relacin con los recursos utilizados,
sino tambin de los productos que se aprovechan respecto del
resultado total.

Calidad = Cantidad de artculos aprovechados en relacin con el
total de artculos ofrecidos = ndice de aprovechamiento.

Si usted produjo 1,000 piezas por hora, mientras que otra persona
slo realiz 500, pareciera que usted es ms productivo (o
eficiente).
Sin embargo; si slo se aprovechan 50% de las piezas que usted
produjo, mientras que se aprovech 100% de las que elaboro la
otra persona, ella fue ms eficiente.
Su ndice de aprovechamiento fue solo de 0.5 mientras que el de
la otra persona fue de 1.0
Medicin del Desempeo
EFICIENCIA
EFICACIA
HACER
CORRECTAMENTE
LAS COSAS
HACER LAS
COSAS CORRECTAS
Eficiencia y Eficacia
Eficacia:
Indica cuando una organizacin logra sus objetivos.
Eficiencia:
Indica cuando la organizacin utiliza en forma productiva o
econmica sus recursos.

Las organizaciones pueden ser eficientes y eficaces, o
ineficientes e ineficaces y crear problemas en vez de
resolverlos. Todo depende de la forma en que se les
administre.

El papel de la administracin consiste pues en asegurar la
eficiencia y eficacia de las organizaciones.
Eficacia y eficiencia
Segn Peter Drucker
Es ms importante hacer las cosas adecuadas (mejorar la
eficacia) que hacer las cosas bien (mejorar la eficiencia).

As, si una organizacin se encuentra haciendo mal las cosas
adecuadas (es decir, es eficaz pero no eficiente) puede
superar a organizaciones que estn haciendo bien las cosas
equivocadas (esto es, son eficientes pero no eficaces).

Ello no implica que no deban perseguir la eficiencia

Cuando ambas se encuentran en conflicto, se debera dar
prioridad a la primera.



Eficiencia y Eficacia
EFICACIA
E
F
I
C
I
E
N
C
I
A

MUY EFICIENTE
POCO EFICAZ
Administra bien los
recursos, pero no
llega a los objetivos
MUY EFICIENTE
MUY EFICAZ
Llega a los objetivos
y
administra bien los
Recursos.
POCO EFICIENTE
POCO EFICAZ
POCO EFICIENTE
MUY EFICAZ
No llega a los objetivos
Ni administra bien
Los recursos
Llega a los objetivos sin
medir los recursos para
alcanzarlos
Taller 03 : La eficiencia y eficacia
de su empresa
EFICACIA
E
F
I
C
I
E
N
C
I
A

Satisfaccin de los clientes
Los indicadores de satisfaccin de los clientes que pueden
usarse para planear y medir el desempeo de una
organizacin son:

Satisfaccin e los clientes con los productos y servicios de
la organizacin.
Retencin de los clientes
Obtencin de nuevos clientes
Volumen de reclamaciones
Atencin a las reclamaciones
Facilidad de acceso a los servicios de asistencia a los
clientes
Repeticin de negocios
Satisfaccin de los
accionistas
Los accionistas pueden ser inversionistas privados, que desean el
rendimiento apropiado de su capital; o el poder pblico, que representa
la comunidad y exige el uso eficiente de los recursos sociales.

Estos distintos accionistas pueden evaluar el desempeo de la
organizacin por medio de una combinacin de los siguientes
indicadores:

Utilidad
Rendimiento de la inversin o ganancias por accin.
Control del presupuesto
Participacin en el mercado.
Crecimiento de los negocios
Conquista de nuevos mercados y lanzamiento de nuevos productos.
Crecimiento y mix de ingresos
Reduccin de costos y aumento de la productividad.
Impacto en la sociedad
El papel y el impacto social de las organizaciones en la sociedad
se traduce en tendencias como la responsabilidad social de la
empresa, la gobernanza y la ciudadana corporativa.

Los indicadores para medir el desempeo en est rea son los
siguientes:

Respeto a las normas ambientales.

Medidas implantadas para proteger el medio ambiente.

Apoyo a emprendimientos comunitarios.

Iniciativas Filantrpicas.
Aprendizaje Organizacional
El aprendizaje de una organizacin puede evaluarse por la
capacidad de obtener y utilizar conocimientos, para
enfrentar con xito los cambios y la competencia.

Algunos indicadores de desempeo relativos al aprendizaje y
al dominio del conocimiento por parte de la organizacin son
los siguientes:

Adquisicin de competencias por parte de los empleados.
Nivel de capacitacin de los empelados
Bancos de datos estratgicos
Propiedad de software estratgico.
Patentes y derechos de autor
Mtodos de mapeo y utilizacin de las competencias de los
empleados.

Competitividad
La capacidad de innovacin es uno de los beneficios de la
adquisicin de conocimientos y un factor de competitividad.

Innovacin significa la capacidad de presentar y desarrollar
nuevos productos y servicios que efectivamente lleguen al
mercado.

Para ser competitivas, las empresas necesitan tener un
desempeo mayor que otras que disputan los mismos clientes.

Una empresa es competitiva cuando tiene alguna ventaja sobre
sus competidores.

La ventaja competitiva hace que la empresa sea preferida por los
clientes.

2. Motivacin
La motivacin es el impulso
que inicia, gua y mantiene el
comportamiento, hasta
alcanzar la meta u objetivo
deseado.

Imagnese que usted tiene
que realizar 18 diferentes
labores rutinarias todos los
das.
Tarea
Motivadores
Factores
Higinicos
Contexto
Qu es la motivacin?
Estado interno que despierta, dirige
y mantiene la conducta
Cualidades personales, necesidad de logro, un
estado...

Motivacin extrnseca e intrnseca

Extrnseca: la que se crea por factores de
recompensas y castigos.

Intrnseca: la que se asocia con actividades que son
su propia recompensa, logro personal.
Teoras de la motivacin
Del Contenido:

Maslow
(Jerarqua de las Necesidades)

Herzberg
(Satisfactores e Insatisfactores)

McClelland
(Poder, Meta, Pertenencia)
Del Proceso:

Vroom
(Expectativas: valencia, probabilidad)
Adams
(Equidad: yo vs. otros)
Locke
(Fijacin de Metas: de tarea,
de carrera)

Teora de necesidades de Maslow
Necesidades Fisiolgicas
Necesidades de seguridad
Necesidades de estima

Autorrealizacin
Pertenencia
Teora de necesidades de Maslow
1. Fisiolgicas: Necesidad de alimentos, bebidas, albergue y alivio del dolor.

2. De seguridad: Necesidad de no sentirse en un ambiente seguro de trabajo,
normas definidas con claridad.

3. De Pertenencia: Necesidad de interaccin, afiliacin, amor ( que se sienta parte
integral de la empresa).

4. Estima: Necesidad de autoestima (Dndoles trabajos interesantes,
retroalimentacin por su desempeo).

5. Autorrealizacin: Necesidad de sentirse realizado, de crecer.
Empleados que produzcan trabajos de alta calidad puede ser un medio de
autorealizarse, mientras que para otros puede ser producir ideas creativas y
tiles.
Para no olvidarse: el Fenmeno de la Motivacin
M
i N
Moto, motus > Movimiento
Motivar > Mover a
Necesidad Incentivo
Motivacin
Solucin a
la necesidad
Sueldos y prestaciones
Infraestructura
Equipos
Factores higinicos de las
condiciones laborales.
Factores higinicos de la
organizacin.
Poltica de la organizacin
Claridad en las expectativas
Suficiente cantidad de reglas
Factores higinicos de la
organizacin.
Buena planificacin del trabajo
Reuniones efectivas
Competencia leal
Manejo adecuado de la
informacin
Justicia
Crtica constructiva
Factores higinicos de la
organizacin.
Ser visible a las gerencias
Considerar al trabajador
Factores higinicos de la
organizacin.
Coherencia en el
mensaje
Asignacin de trabajo
adecuado
Factores higinicos de la
organizacin.
DESMOTIVA
NO MOTIVA
MOTIVA
Presencia de
FH
Ausencia de FH
Ausencia de Motivador
Presencia de Motivador
Modelo Integrado de Motivacin Laboral
Influencia de
la Organizacin
Necesidades
no satisfechas
Expectativas
sobre resultados
Capacidad
del Individuo
Resultados
conseguidos
Recompensas
o sanciones
Grado de
Satisfaccin
Retroalimentacin
Rol del Directivo es decir, tu rol
Tener siempre presente la complejidad de la motivacin:
- el individuo (sus caractersticas, su adaptacin al puesto)
- el jefe (su estilo de comando, su capacidad...)
- el trabajo (diseo del puesto, importancia relativa)
- el ambiente laboral (incentivante, creativo)
- la cultura de la organizacin (la poltica de personal )

Evolucionar positivamente:
- competencias directrices
- competencias tcnicas
- capacidad de dar ejemplo
NECESIDADES MOTIVADORES
Actividad Diversin, accin, variedad
Propiedad y poder Empowerment, responsabilidad
y capacidad para elegir
Afiliacin Interaccin social, trabajo en
equipo
Uso de
capacidades
Uso de fortalezas, aprendizaje,
tolerancia al error
Logro Medicin, metas, retos
Reconocimiento Retroalimentacin, seguimiento
Significado Integrar la funcin como parte
de un todo; metas importantes
Diversin
Accin
Variedad
Actividad
Motivadores
Empowerment
Responsabilidad
Capacidad de
elegir
Motivadores
Propiedad y Poder
Interaccin social
Trabajo en equipo
Afiliacin
Motivadores
Uso de fortalezas
Aprendizaje
Tolerancia al error
Uso de Capacidades
Motivadores
Medicin
Metas
Retos
Motivadores
Logro
Reconocimiento
Retroalimentacin
Seguimiento
Motivadores
Integrar la funcin
como parte de un
todo.
Metas importantes.
Significado
Motivadores
Motivacin de empleados
Los tres tipos principales de programas
motivacionales son:

a. Programas de pagos de incentivos
b. Enriquecimiento del puesto
c. Administracin de objetivos
Motivadores Positivos
1. Asignacin de responsabilidades
2. Reconocimiento de lo que hacemos
3. Sentir que mejoramos
4. Expansin del conocimiento
5. Pocos controles y ms libertades
6. Autoridad para firmar tareas de su
propia actividad
7. Conocimiento de ser escuchado
8. Conocimiento de que se le mantiene
informado.

Motivadores Negativos
1. Ms polticas y restricciones
2. Demasiadas normas
3. Incremento de la supervisin
4. Tareas adicionales sin ningn propsito
definido
5. Poca responsabilidad asignada o el
sentimiento de que slo le asignan
partes difciles del trabajo.

3. Liderazgo



Facilismo.....!
Qu es gerenciar?
CLIENTE
ESTRATEGIA
GENTE PROCESOS
EMPRESA CHICA, NECESIDAD DE GERENCIA CHICA

EMPRESA GRANDE, NECESIDAD DE GERENCIA GRANDE
TAMAO....
GERENCIA.....
De donde surge la necesidad de Gerenciar?
Cmo garantizar los buenos resultados
en el tiempo?
Resultados econmico-financieros
Satisfaccin de clientes
Mejoramiento de procesos
Mejor desempeo de empleados
La historia gerencial la escriben los
gerentes quienes fueron son y sern los
que conducen a las empresas al xito o
al fracaso!

A los gerentes se les evala en funcin
de cun bien trabajan las personas que
dirige!

....bien o mal el gerente lidera......


Hacia un nuevo paradigma
VARIABLES VIEJO PARADIGMA SIGLO XX NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI
Empresa Grande Pequea o grande
Planificacin Estrategia y medios Tecnologa y estrategia
Trabajador Manual Conocimiento
Estructura Organizativa Jerarquizada Plana
Lugar de trabajo Fbrica Oficina, casa, coche,....
Horario Preestablecido Flexible
Relacin Personal Virtual
Preferencia trabajador Seguridad Empleabilidad
Management Tarea Persona
Lder Tcnico Emocional
Contrato Laboral Fijo Temporal
Direccin de RR. HH Puesto de trabajo Competencias
Compromiso Antigedad Desempeo
Seleccin Potencial Habilidades
Poltica RR. HH Promocin Retencin
Retribucin Fija Fija+ocupacin+desempeo

Qu es Liderazgo?
Qu es?
Liderazgo = Condicin de Lder
Lder = Director, Jefe o conductor de un Grupo social.

En Ingles Leadership viene de
Lead = Guiar
Lead = Conducir


Definiciones de Liderazgo
Es el proceso mediante el cual los administradores tratan
de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de
trabajo prefijadas

El liderazgo es el fenmeno grupal plasmado en un
conjunto de comportamientos que definen el rol de una
persona en el grupo
.
Capacidad para influir en un grupo con
el objetivo de que alcance metas

Ocurre cuando la situacin demanda
que un individuo influencie y coordine
al grupo hacia un objetivo comn

Liderazgo es un arte, una habilidad.
Liderazgo es lograr.
Liderazgo es contagiar
Liderazgo es motivar
Liderazgo es grupo
Liderazgo es resultados
Liderazgo es compromiso, disciplina.
Liderazgo es pasin, reto, lealtad.
El lder es el responsable del
comportamiento del grupo.
El lder marca la direccin a seguir
Sin lder no hay grupo.
Cada vez que una persona intenta
influir en el comportamiento de otra,
est realizando un acto de
liderazgo


Los lderes son el recurso bsico y
ms escaso de cualquier empresa


La mayora de los fracasos
empresarios pueden atribuirse a un
liderazgo ineficaz
El Proceso de liderazgo
El lder identifica las
necesidades de los
empleados
Se establecen
metas adecuadas
El lder relaciona
recompensas con
metas
Los empleados estn satisfechos
y motivados y aceptan al lder
El lder ofrece ayuda en la
trayectoria del empleado hacia
las metas
Empleados y organizacin
alcanzan mejor sus metas
Existe desempeo eficiente
El reto actual del lder es
controlar permanentemente el
desempeo de las variables
crticas en su organizacin
Liderazgo Siglo XXI

Cmo se llega a Lder?
Se nace Lder
Teora Conductista

Se asocia al liderazgo con el carisma

Con atributos personales innatos

El lder nace con ciertas habilidades fsicas y psicolgicas.

Cmo se llega a Lder?
Se aprende a ser Lder
Todos podemos ser lideres
El Liderazgo es situacional
Esta basado en la efectividad del lder
3 atributos del lder efectivo
El liderazgo es un trabajo
El liderazgo se asume como una
responsabilidad y no un privilegio
Genera confianza en sus seguidores


Las tres
piedras
del lder
La ambicin
La ltima y
nos vamos!!!
La competencia
La integridad
No todos los lderes son gerentes
Ni todos los gerentes son lderes
El liderazgo es un proceso de influencia cuyos
componentes son quien la ejerce (el lder) y quienes
son sujetos de ella (los seguidores).

El que se lleve a cabo la influencia quiere decir que se
produce algn cambio en los seguidores (en su
motivacin, competencias, etc.) como consecuencia de
algn acto realizado por el lder

La pirmide organizacional puesta al revs

EL JEFE .


EL LIDER .
Maneja a sus empleados Los dirige
Depende de la autoridad Depende de su buena voluntad
Inspira temor Inspira entusiasmo
Dice YO Dice NOSOTROS
Justifica el desperfecto Corrige el desperfecto
Dice Hganlo Dice Vamos a hacerlo

Distincin entre Direccin y Liderazgo
Poder basado en el cargo! Poder basado en la persona!
Gerente VS. Lder
Administra
Conserva
Se centra en el
Corto plazo.
Imita.
Pregunta qu y cundo.
Acepta el statu quo


Innova.
Desarrolla.
Se centra en el largo plazo
Crea.
Pregunta cmo y por qu

Trabajas con o para tu jefe?
Tienes metas claras?
Tienes el empowerment y los recursos para alcanzarlas?
Se te da retroalimentacin sobre tu trabajo?
Llegas al trabajo lleno de energa?.
Te sientes importante?
Sigues aprendiendo?.
Te sientes parte de un equipo?.
Sientes orgullo de tu organizacin?

Es tu Jefe un Gerente o un Lder?
Los cinco grandes mitos del liderazgo
1. El liderazgo es una rara cualidad.
2. Los lderes nacen, no se hacen.
3. Los lderes son carismticos.
4. El liderazgo slo se da en la cima de la
organizacin.
5. El lder controla , dirige y manipula a los
dems.
Perfil del buen lder actual
Procedente de cualquier rea
Con experiencia en diferentes sectores
Capaz de orientar a los dems hacia un logro
Flexible pero tenaz
Dispuesto a alinear y coordinar grupos de personas
Aquel que toma la iniciativa para
cambiar a las personas y transformar
las estructuras, activa y
duraderamente
Cualidades del lder del tercer milenio
Conocimientos y habilidades profesionales
Capacidad de comunicacin
Tcnicas de negociacin
Dotes creativas
Capacidad para innovar
Disposicin para delegar
Visin de los objetivos
Flexibilidad
Cualidades para motivar
Espritu de victoria


Capacidades del nuevo lder
Aptitudes para la comunicacin

Toma de decisiones

Habilidad para forjar relaciones

Sensibilidad cultural

Resolucin de conflictos

Superacin de ambigedad

Conocimiento tcnicos
94%
89%
77%
73%
58%
57%
53%
Los diez errores que nadie
perdonar a un lder
No ser creble.
Falta de confianza en s mismo.
Ausencia de feedback o problemas de comunicacin.
Desmoronamiento en situaciones extremas.
Falta de creatividad.
Desconocimiento de las personas.
Trato fro o descorts con sus colaboradores.
Ambicin desmedida.
Poco entusiasmo en el proyecto.
Falta de integridad

El liderazgo de las organizaciones
del futuro
El nuevo lenguaje.
El liderazgo sin puestos de trabajo.
Liderar desde las bases
Creacin de organizaciones con muchos lderes.
El liderazgo de las organizaciones del aprendizaje.
El liderazgo y la Cultura Organizacional.
El poder es la capacidad de influir unos sobre
otros, es el potencial para liderar a los dems.

Ya sea para algo bueno o para algo malo

EL PODER ES NEUTRO

CADA UNO DECIDE CMO LO USA
El poder en el liderazgo
Cohesin
Capacidad de sus miembros a cooperar estrechamente y a
actuar como un todo, una unidad, una comunidad solidaria
en sus ideas, sus valores y emociones.

Coherencia
Capacidad para coordinar eficazmente las responsabilidades,
las decisiones y las acciones de sus miembros en el sentido de
los objetivos globales de las organizaciones.


Retos del Liderazgo
El Liderazgo no es algo
que se aprende una vez
y para siempre, sino ms
bien un patrn de
habilidades, talentos e
ideas, que se desarrollan,
crecen y evolucionan
con uno.

Video sobre el nuevo
estilo de lder :

YANNI EN LA ACROPOLIS

Estilos de Liderazgo
Segn Max Weber
1. Lder racional.

2. Lder tradicional.

3. Lder carismtico.
Estilos de Liderazgo
Segn House
1. Lder Directivo.

2. Lder Apoyador.

3. Lder Participativo.

4. Lder orientado a la realizacin.
Estilos de Liderazgo
Lderes en democracia
1. Lder Poltico.

2. Lder Demagogo.

3. Lder Reales.
Inters por la Produccin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elevado
9

8

7

6

5

4

3

2

1
Elevado
Bajo
Bajo
I
n
t
e
r

s

p
o
r

l
a

G
e
n
t
e

(1,1)
Estilo de
administracin
empobrecida
(5,5)
Estilo de
administracin
equilibrado
(9,1)
Estilo de
administracin de
produccin o peligro
(1,9)
Estilo de
administracin
de club campestre
(9,9)
Estilo de
administracin
de equipos

Modelo de Rejilla Gerencial
Liderazgo
Algunas conclusiones
Cada directivo ejerce su autoridad con su propio estilo.
La heterogeneidad puede ser enriquecedora, siempre que armonice
con las necesidades reales de la organizacin.
La organizacin necesita definir un estilo directivo propio.
El Estilo directivo de la organizacin debe responder a sus retos
estratgicos.
Un directivo de una organizacin es un lder cuando ayuda
conscientemente a cada uno de los que le rodean a aumentar su auto
confianza y autoestima (la que tienen en s mismos, no en l como
lder).
Un directivo, para desarrollar a las personas, tiene:
a) Que tener un buen Comportamiento, y adems.
b) Saber disear estrategias y aplicar polticas.
Ser Lder no es cuestin slo de motivacin y comunicacin.


Video :
Los estilos de liderazgo de
David Fischman

Liderazgo Gerencial
Liderazgo
Personal
Es el proceso de influenciar a un
grupo de personas hacia el logro de
metas compartidas, contribuyendo al
desarrollo de las personas y del
entorno.
Adaptado de Roach y Behling,
Bass

Definicin de Liderazgo Gerencial
Es el proceso de influenciarte a ti
mismo hacia el logro de metas,
contribuyendo a tu propio desarrollo
como persona.
Adaptado de Roach y Behling,
Bass

Definicin de Liderazgo Personal

Es creativo.
Se conoce a s mismo.
Ejerce su visin y misin.
Administra adecuadamente sus recursos
para poder alcanzar sus metas.
Tiene perseverancia.
Tiene claros sus valores.
Caractersticas de una persona
con liderazgo personal

Liderazgo aprendido
1. Provocar el cambio.
2. Inspirar una Visin Compartida
3. Dejar actuar a otros
4. Mostrar el Camino
5. Motivar desde el corazn

5 Prcticas de Liderazgo efectivo
El lder cambia su estilo de acuerdo al grado de
desarrollo que tiene el subordinado.

Supone que lder debe poseer tres caractersticas :
Flexibilidad
Diagnstico
Consenso


Liderazgo Situacional
D1 : Las personas no pueden o no quieren asumir las responsabilidades para hacer algo.
No son competentes ni tienen confianza.
D2 : Las personas no pueden y s quieren realizar las actividades laborales necesarias.
Estn motivadas pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas.
D3 : Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el lder.
D4 :Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide

Liderazgo
Situacional

MADUREZ
DEL
SEGUIDOR
LOS CUATRO
ESTILOS DE
LIDERAZGO
D1 D2 D3 D4
DESARROLLADO EN DESARROLLO
ALTO MODERADO BAJO
S1
S3
S2
S4
(Alto)
(Alto)
(Bajo)
DIRECTIVO
D
E
S
O
P
O
R
T
E
PARTICIPAR PERSUADIR
DELEGACION DIRECCION
MADUREZ
DEL
SEGUIDOR
LOS CUATRO
ESTILOS DE
LIDERAZGO
D1 D2 D3 D4
DESARROLLADO EN DESARROLLO
ALTO MODERADO BAJO
S1
S3
S2
S4
(Alto)
(Alto)
(Bajo)
DIRECTIVO
D
E
S
O
P
O
R
T
E
PARTICIPAR PERSUADIR
DELEGACION DIRECCION
M
A
D
U
R
O
I
N
M
A
D
U
R
O

Liderazgo Situacional
MADUREZ
DEL
SEGUIDOR
LOS CUATRO
ESTILOS DE
LIDERAZGO
D1 D2 D3 D4
DESARROLLADO EN DESARROLLO
ALTO MODERADO BAJO
S1
S3 S2
S4
(Alto)
(Alto)
(Bajo)
DIRECTIVO
D
E
S
O
P
O
R
T
E
PARTICIPAR PERSUADIR
DELEGACION DIRECCION
MADUREZ
DEL
SEGUIDOR
LOS CUATRO
ESTILOS DE
LIDERAZGO
D1 D2 D3 D4
DESARROLLADO EN DESARROLLO
ALTO MODERADO BAJO
S1
S3 S2
S4
(Alto)
(Alto)
(Bajo)
DIRECTIVO
D
E
S
O
P
O
R
T
E
PARTICIPAR PERSUADIR
DELEGACION DIRECCION
M
A
D
U
R
O
I
N
M
A
D
U
R
O
El xito estar dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo en
la situacin apropiada
Conducta de Tarea
Alta
Conducta de
Relacin
Baja
Alta
Delegar:
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones y
su ejecucin.
Participar:
Comparte ideas y
ayuda en la toma de
decisiones.
Persuadir:
Explica decisiones
y aclara dudas.
Dirigir:
Da instrucciones y
supervisa.
Lder define los roles
E1
E2
E4
E3
4 Estilos de Liderazgo
Madurez del Seguidor
Nivel de Desarrollo
D1
Poca competencia
Mucho inters

D2
Alguna competencia
Poco inters

D3
Mucha competencia
Inters variable

D4
Mucha competencia
Mucho Inters
Estilo de Liderato Adecuado
E1
DIRIGIR : estructurar, controlar y
supervisar

E2
PERSUADIR: orientar y ayudar


E3
PARTICIPAR : elogiar, escuchar
y dar facilidades

E4
DELEGAR: dar la posibilidad
de la toma de decisin
Liderazgo Situacional
4. Casos Prcticos
1. El Lder carismtico.
2. Manejo de conflictos.
3. Supervivencia en el desierto