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Fundao do Desenvolvimento Administrativo 1

Programa
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Gesto de Pessoas
Programa
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A organizao como um sistema social e o
papel do gestor da Administrao Pblica

As dimenses tcnico-gerencial, psicossocial e
educacional da Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas: papel do rgo de RH e do
corpo de gestores na lgica da inovao em
gesto; tendncias e novos paradigmas

O gestor e a dimenso psicossocial: a questo
da liderana e da motivao; a gesto de
conflitos; a comunicao; qualidade de vida

O gestor e a dimenso educacional: tendncias;
o papel do gestor-educador; competncias
requeridas; estratgias de desenvolvimento que
podem ser utilizadas pelo gestor.

O gestor como agente de inovao e
transformao


Programa
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Objetivos Gerais
promover a reflexo crtica sob a mudana de paradigmas no cenrio
organizacional e suas implicaes para a Gesto de Pessoas;
diferenciar o objeto da dimenso tcnico-administrativa da
psicossocial da Gesto de Pessoas;
delimitar o foco do Mdulo Gesto de Pessoas no contexto do
Programa INOVA Gesto;
refletir sobre questes da dimenso psicossocial: motivao, gesto
de conflitos, negociao, comunicao e relacionamento, qualidade
de vida e especialmente sobre a liderana como competncia crtica
da gesto;
identificar alternativas de aes gerenciais voltadas para o
desenvolvimento de pessoas e equipes, no mbito da dimenso
educacional do papel do gestor;
reconhecer aspectos de seu papel como agente de mudana, na
perspectiva da dimenso inovadora e transformadora de seu papel;
elaborar uma proposta de aplicao de aprendizagens na formulao
de proposta de contribuio para a melhoria da Gesto de Pessoas,
tendo por eixo a inovao e como foco resultados e impacto na
qualidade do atendimento ao cidado-usurio.
Programa
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GENERALIZAO/
SNTESE
APLICAO
PREPARAO/
MOBILIZAO
VIVNCIA

PROCESSAMENTO

Ciclo didtico
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A
ORGANIZAO
COMO UM SISTEMA
SOCIAL E O PAPEL DO
GESTOR DA
ADMINISTRAO
PBLICA
Programa
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Cenrio atual
GLOBALIZAO
AVANOS RPIDOS
DA TECNOLOGIA
FOCO NO CLIENTE
COMPETITIVIDADE
CONHECIMENTO
COMPETNCIAS
LIDERANA:
COMPETNCIA
CRTICA

PESSOAS


Competncias essenciais do
gestor:
. Analisar
. Diagnosticar
. Pensar criticamente
. Decidir
. Ousar
. Empreender
. Educar
. Inovar/transformar


Principal vantagem
competitiva



Programa
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Tcnico-Gerencial
Poltico-Institucional
Psicossocial Educacional
Transformadora
Dimenses do papel do gestor

























































































Programa
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As dimenses: tcnico-gerencial e
psicossocial da Gesto de Pessoas
O ICEBERG
ORGANIZACIONAL
Programa
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O objeto da dimenso tcnico-gerencial da gesto de pessoas
Administrao
De R.H.
Legislao de
Pessoal: Direitos,
Deveres e Obrigaes
Acessibilidade:
Estgio Probatrio estabilidade no servio pblico.
Acumulao de cargo, emprego e funes no servio
pblico (Regras Constitucionais).
Exonerao : demisso - disponibilidade.
Provimento: promoo, acesso, ascenso, readmisso,
reintegrao, readaptao.
Posse e Exerccio.
Vacncia: exonerao, demisso, promoo, readaptao,
posse em outro cargo
Sistema Remuneratrio subsdio, remunerao,
vencimentos e vantagens pecunirias (indenizaes,
gratificaes e adicionais) Prescrio de Direitos.
Direitos: frias, licenas, aposentadoria Afastamentos:
cesso, exerccio de mandato eletivo,
Licenas: doao de sangue, alistamento eleitoral,
casamento, falecimento (cnjuge, companheiro(a),
pai/me)
Tempo de servio.
Programa
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Recrutamento
Seleo
Treinamento &
Desenvolvimento
(Educao)
Cargos, Carreira,
& Salrios
Medicina e Segurana
do Trabalho
Administrao
de Pessoal
Servio
Social
Legislao de
Pessoal: Direitos,
Deveres e
Obrigaes
Avaliao de
Desempenho

SUB
SISTEMAS
Funes

A dimenso tcnico-gerencial da
Administrao de RH
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Da Administrao de RH para a Gesto de Pessoas e a
Gesto de Talentos: novos paradigmas

a rea de ARH- de gestora de RH consultora
de recursos humanos riquezas humanas: pessoas no so
ativos perecveis a serem consumidos, mas ativos estratgicos
que devem ser desenvolvidos como pessoas e profissionais e,
assim, viabilizar os propsitos organizacionais
o conhecimento: cada vez mais disponvel e renovvel, pode ser
apropriado por todos, compartilhado, empoderando pessoas
o gerente: gestor de pessoas
gestor de talentos
formador de lderes de pessoas: transforma liderados em
lderes
gestor educador
gestor coach
gestor inovador/ transformador
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As pessoas na organizao: paradigmas
Viso reducionista
(Retroviso)

- Homem produto do
meio
- Condicionado, acrtico,
manipulvel
- Obediente, submisso,
objeto
Viso interdisciplinar
(Evoluo )

Homem ser
biopsicossocial
Inteligente, crtico

. Sujeito, protagonista de
seu processo de
desenvolvimento e auto-
realizao.

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Gesto de Pessoas foco em
comportamento, atitudes, relaes interpessoais

Forma de proceder das pessoas nas suas vivncias,
nos seus afazeres cotidianos e nos seus
relacionamentos.

Nas organizaes, pode ser observado pelas
manifestaes de pessoas ou grupos aos estmulos que
recebem do ambiente de trabalho e/ou em decorrncia
de motivaes pessoais.



COMPORTAMENTO CONCEITO
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O Gerenciamento da Cultura e
do Clima Organizacional
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Cultura Organizacional
- o modo informal e compartilhado de
perceber, sentir e atuar em uma
organizao.

- modelo de pressupostos que determinado
grupo descobriu ou desenvolveu no
processo de aprendizagem para lidar com
os problemas de adaptao e integrao
interna e externa.
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Elementos da Cultura Organizacional
Ritos
Rituais
Cerimnias
Histria
Mitos
Heris
Smbolos
Linguagem
Crenas
Valores
Normas
Tabus
Esteretipos
Preconceitos
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Benefcios da Cultura Organizacional
D aos membros uma identidade organizacional.
Compartilha normas, valores e percepes, promove
sentimento de unio e de pertencimento.
Facilita o compromisso coletivo.
Promove a estabilidade organizacional.
Encoraja a integrao e a cooperao.
D significados comuns para se entender como e por
que as coisas acontecem.
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Contracultura
Manifesta-se como forma de contraposio
cultura dominante.
Expressa-se por meio de brechas do sistema
formal com comportamentos como:
negar ou esconder informaes;
resistir ou boicotar inovaes ou mudanas;
ausentar-se fsica ou mentalmente nas situaes-chave
de deciso;
criticar e/ou questionar recorrentemente o status quo.
Bem gerenciada, pode ser muito positiva e
contribuir para a inovao e a mudana.
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Outros conceitos-chave
Valor: referencial abstrato da natureza moral da conduta,
reflete expectativas culturais: transparncia,
imparcialidade, equanimidade, legalidade, respeito,
orientao para o cidado-usurio/cliente, accountability
etc.

.. O conjunto dos valores expressos em regras, obrigaes,
direitos e deveres constituem um cdigo, formalizado ou
no.

Princpios: afirmaes fundamentadas em valores,
paradigmas, parmetros do que deve ou no ser feito .

tica: reflexo sobre a moral: suas fontes, bases e
princpios; quando a conscincia se amplia, avalia e
permite sair de uma situao sufocante de atuao;
opo pela melhor forma de agir, tendo em vista o bem
comum.
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Objetivos resultados que se espera alcanar,
tanto do ponto de vista da qualidade, quanto da
quantidade (metas).

Polticas: caminhos escolhidos para o
cumprimento da misso e a consecuo dos
objetivos e metas da organizao .

As polticas priorizam setores e problemas
agrupados em reas de concentrao e
operacionalizados atravs de planos, programas e
projetos.



Programa
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Clima Organizacional
Atmosfera psicolgica que no pode ser vista nem
tocada, mas pode ser percebida.

Ambiente humano dentro de uma seo, um
departamento, uma organizao.

Adjetivos usados para caracterizar o clima: frio,
caloroso, dinmico, de desinteresse, de
comprometimento, de satisfao, tenso, hostil,
descontrado, desalentado.

Pode ser medido e alterado.
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A questo da liderana nas Organizaes
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Liderana
A influncia interpessoal para a consecuo de
comportamentos ou aes, na direo de um ou
mais objetivos.

O potencial de influncia de uma pessoa sobre
outra (ou outras), mudando sua maneira de
pensar, agir, ser.

S se concretiza e legitima se houver
consentimento de outrem.
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Liderar significa:

descobrir o poder que existe nas pessoas;

torn-las capazes de criatividade e auto-
realizao;
investir tempo e energia no futuro de sua
organizao, de sua equipe;
compartilhar o poder com os outros.
Paulo Roberto Motta
Liderana e poder
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Liderana e Poder
Se a liderana s se legitima na aceitao do poder
de influncia do lder por outrem
significa que:
- parte desse poder se encontra no prprio grupo;
- saber usar o poder existente nos liderados ,
portanto,
habilidade primordial do gestor- lder.

A LIDERANA, ento, no est em obter o poder,
mas em colocar poder nos outros para transformar as
intenes do lder e do grupo em realidade e
sustent-las ao longo do tempo.
Programa
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Fatores que influenciam o estilo de
liderana
Caractersticas pessoais do gestor: personalidade,
viso de mundo, do trabalho e da organizao;
percepo de seu prprio papel e dos
subordinados, competncias etc.;
tipo de organizao: grau de modernidade e
complexidade, grau de burocratizao, cultura
organizacional, experincia acumulada, prestgio;
a natureza do trabalho;
o tamanho do grupo;
a urgncia;
a maturidade profissional dos liderados.

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A varivel Maturidade Profissional
e o estilo de liderana
Dar
Autonomia
Delegar

Monitorar



Estimular
Monitorar

Capacitar
Orientar

Monitorar
Dirigir
Determinar
Capacitar
Estimular
Monitorar


Atitudes
do gerente
MP4
Alta


MP3
Moderadamente
alta



MP2
Moderadamente
baixa


MP1
Baixa





Maturidade
profissional
motivao competncia motivao competncia motivao competncia motivao competncia
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A delegao na gesto participativa
Ao delegar, o gestor atribui autoridade, mas
a sua responsabilidade indelegvel;

a delegao um instrumento de
empoderamento prprio de uma gesto
democrtica;

d oportunidade de desenvolvimento de
novas competncias, viso global do
trabalho, maior experincia e maior
autonomia.
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Bases e legitimao da liderana
Crena na superioridade
do ponto de vista
terico, tcnico ou
relacional
Eficincia, eficcia,
segurana, autonomia,
criatividade
Compe-
tncia
Afeto, admirao,
respeito, confiana,
valorizao
Respeito, valorizao dos
outros, empatia, aes justas
Referncia
Reconhecimento do
poder de oferecer
vantagens
Controle de recursos e
recompensas
Recom-
pensa
Temor de represlias ou
perda de vantagens
Fora, ameaa de
aplicao de sanes
Coero
Legitimao Base Poder
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A motivao no contexto das
Organizaes
Programa
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Ningum motiva ningum
Carl Rogers
Programa
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Conceitos:

. energia oriunda do conjunto de
necessidades, aspiraes,
desejos, desafios e
sensibilidades individuais;

. fora propulsora que ativa e faz
uma pessoa empenhar-se em
determinado tipo de
comportamento e persistir.


Motivao
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O ciclo motivacional
Tenso
Ansiedade
Desconforto
Necessidade
Aspirao
Desejo
Desafio
Equilbrio
AO
Satisfao
Volta ao
equilbrio
Compensao
Alvio de
tenso
Estmulo
Frustrao
Desequilbrio
Programa
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O URSO
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Conformismo Desnimo
Falta de
compromisso
Apatia
Ausncia de Motivao =
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Quais os estmulos mais freqentes
para a motivao do servidor ?
?
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?
Programa
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Pirmide das necessidades de Maslow
Estima
Sociais
Segurana
de autoconfiana, respeito, aprovao social,
reconhecimento e valorizao pessoal, prestgio,
poder, status, considerao;

de associao, amizade, amor, afeto,
aceitao pelos outros, pertencer a grupos;

de proteo contra ameaas ou privaes
(reais ou imaginrias), habitao, agasalho,
emprego estvel;

ligadas a sobrevivncia e
subsistncia:alimentao, sono,
sade, sexo, abrigo.
Fisiolgicas
de realizao pessoal, na direo de alcanar
ponto mximo do seu autodesenvolvimento;
realizao potencial: ser cada vez melhor, mais pleno;
Auto-
realizao
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Herzberg e Maslow
Estima
Sociais
Segurana
autoconfiana, respeito, aprovao social,
reconhecimento e valorizao pessoal,
prestgio, poder, status, considerao;

associao, amizade, amor, afeto,
aceitao pelos outros, participar de grupos;

proteo contra ameaas ou privaes
(reais ou imaginrias),
habitao, agasalho,
emprego estvel;

ligadas a sobrevivncia e
subsistncia : alimentao,
sono, sade, sexo, abrigo.
Fisiolgicas
realizao pessoal, na direo de alcanar
ponto mximo do seu autodesenvolvimento;
realizao potencial: ser melhor, mais pleno;

Auto-
realizao

HIGINICOS
Condies de
trabalho
Gesto justa
Relaes
interpessoais
Salrios e
benefcios
Segurana
MOTIVADORES
Realizao
Reconhecimento
Crescimento
Progresso
Programa
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A teoria de Ruy Mattos: Tipos de pessoas e
fontes de motivao
So orientadas para a aquisio e a
acumulao de bens materiais
TER
Fazem do conhecimento cientfico ou
filosfico a razo de sua existncia; so
impulsionadas pela razo
SABER
Buscam a conquista, a ascendncia sobre
os outros por meio do controle ou
dominao do comportamento
PODER
Buscam auto-realizao, verdade interior, o
sentido da vida, ser cada vez melhores
pessoas e profissionais
SER

Tipos de pessoas
Fontes de
motivao
Programa
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No estar motivado a seguir direo
alguma pode ser confortvel para os
outros, mas nunca o para o prprio
indivduo, que por isso abdicou da
alegria de estar vivo.
Abraham Maslow
Programa
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O importante no fazer o que
se gosta, mas amar o que se faz.
Programa
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GESTO DA QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO
(QVT)
Programa
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Gesto da qualidade de vida no trabalho (QVT)

a busca contnua da melhoria dos processos de
trabalho, os quais precisam ser construdos no s para
incorporar as novas tecnologias como para aproveitar o
potencial humano, individual e em equipe, No contexto
empresarial ela se insere na qualidade organizacional, no
repensar contnuo da empresa.
Prestes Rosa, Ticket Grupo de Servios.

estar saudvel, desde a sade fsica, cultural
espiritual at a sade profissional, intelectual e social.
Cada vez mais as empresas que desejarem estar entre
as melhores devero investir nas pessoas. Portanto,
qualidade de vida um fator de excelncia pessoal e
organizacional.
De Marchi- pres. da ABQV
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Fundao do Desenvolvimento Administrativo 46
Gesto da qualidade de vida no trabalho (QVT)

a avaliao qualitativa da qualidade relativa das
condies de vida, incluindo-se ateno aos agentes
poluidores, barulho, esttica, complexidade (...)
Peter Drucker

o conjunto das aes de uma empresa que envolve a
implantao de melhorias e inovaes gerenciais,
tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho.
Ana Cristina Limongi-Frana
Programa
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QVT: competncia estratgica
Conceito amplo e interdisciplinar que envolve
contribuies de vrias cincias e reas:
..Sade: preservao da integridade fsica, mental e social
das pessoas;
.. Ergonomia: condies de trabalho buscando o conforto
e a a proteo das pessoas, com o apoio da psicologia,
medicina, enfermagem, fisioterapia, tecnologia;
.. Psicologia: influncia de questes internas e
necessidades individuais como fatores determinantes no
desempenho e na percepo pessoal da QVT;
.. Gesto: qualidade como objetivo organizacional; criao
de ecossistema em que as pessoas trabalhem saudveis
e satisfeitas como condio para o desempenho
individual e coletivo com impacto na qualidade da
prestao de servios ao cidado-usurio


Programa
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BPSO (reas biolgica, psicolgica,
social e organizacional)

. modelo destinado a avaliar o esforo gerencial versus a
satisfao dos clientes de aes e programas de QVT ,
construdo com base nos indicadores do ndice de
Desenvolvimento Social (IDS), no ndice de
Desenvolvimento Humano (IDH) e outros estudos;


. prope indicadores nas 4 reas destinados a avaliar o
esforo gerencial versus satisfao dos clientes de aes e
programas de QVT.




Citado por Ana Cristina Limongi-Frana



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QVT e a dimenso psicossocial do
papel do gestor:

a qualidade do vnculo, o relacionamento entre as
pessoas e o sentimento de pertencer e ser respeitado em
suas potencialidades, limites e necessidades leva as
pessoas que trabalham em equipe a reencontrar a essncia
de sua condio de vida: tornar-se um ser social,
interdependente, influenciador e influencivel por pessoas
que fazem da vida no trabalho o bem estar ou o mal estar
nas empresas.

Ana Cristina Limongi-Frana

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A Gesto de Conflitos
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Conflito
O conflito inevitvel na vida humana: vises,
paradigmas e interesses com freqncia entram em
dissonncia.
O conflito em si no bom nem mau, depende da
forma como se lida com ele.
Para que se estabelea um conflito, deve haver a
interferncia de pelo menos uma das partes,
dificultando ou impedindo a realizao dos
interesses ou objetivos da outra.
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Fundao do Desenvolvimento Administrativo 52
O conflito nas Organizaes
Um processo de oposio e confronto entre
pessoas ou grupos, que pode obstruir o avano de
seus objetivos ou metas.

Primeiros tericos do conflito nas organizaes
entendiam que os conflitos eram indesejveis e
deviam ser suprimidos.

Hoje, os conflitos so considerados fontes de
aprendizagem.
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Fundao do Desenvolvimento Administrativo 53
Efeitos positivos dos conflitos
Ameniza tenses.
Permite a expresso de reivindicaes.
Mobiliza para as mudanas.
Fornece um sentido de identidade e propsitos.
Fornece feedback sobre a distribuio do poder, a
qualidade das relaes e do clima organizacional.
Chama a ateno para problemas existentes.
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Efeitos negativos dos conflitos
Bloqueia esforos de pessoas ou grupos,
desenvolvendo sentimentos de frustrao,
hostilidade, tenso.
Desperdia energia humana, tempo e recursos no
prprio conflito, em detrimento de sua utilizao
no trabalho ou em atividades mais gratificantes.
Instala competio, desentendimento e
insatisfao, em vez de relaes maduras,
saudveis e amistosas.
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Focos geradores de conflito
nas organizaes

Diversidade da natureza de trabalhos
complementares que deveriam ser integrados.
Ex.: tcnicos-administrativos; mdicos-enfermeiros.

Compartilhamento de recursos: humanos, materiais
ou financeiros.

Interdependncia de atividades em processos de
trabalhos realizados por diferentes unidades.
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Fundao do Desenvolvimento Administrativo 56
Resultados na gesto de conflitos
Perde - Perde
Ganha - Ganha
O conflito persiste: reprimido,
negado e no trabalhado.
Processo de negociao mal
conduzido:
Insatisfao, competio.
Processo de negociao bem
conduzido:
Integrao, conciliao, cooperao.

Perde - Ganha ou
Vitria - Derrota
Programa
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Fundao do Desenvolvimento Administrativo 57
Abordagens na gesto de conflitos
Abordagem estrutural: consiste em atuar sobre as
condies organizacionais que determinam o
conflito (recursos, desenho organizacional,
distribuio do poder, espao fsico etc.)

Abordagem de processo: consiste na interveno
direta sobre o evento do conflito, por meio de:
confrontao;
cooperao;
desativao.

Abordagem mista a interveno que se vale das
duas abordagens anteriores: aes sobre a estrutura
e sobre o processo de conflito.
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A negociao
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Competncias para negociar
Autoconhecimento - Considerar no s o juzo que
fao de mim, mas tambm o juzo que fazem de mim.

Assertividade- Habilidade em fazer afirmaes com
firmeza e objetividade, no momento adequado.

Reconhecimento e aceitao das diferenas - Saber
lidar com idias e comportamentos divergentes.

Empatia - Capacidade de colocar-se no lugar do
outro; ver de sua perspectiva, aceit-lo e respeit-lo
como gostaria de ser aceito e respeitado.
Programa
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Competncias para negociar

Capacidade de construir confiana - Cumprir o que
promete e estabelecer as bases da confiana
recproca para a continuidade das relaes.

Conhecimento e planejamento Preparar-se para
conhecer bem o objeto da negociao e preparar
argumentos consistentes.

Flexibilidade- Preparar-se para o inesperado e para
concesses que podero vir a ser necessrias.

Capacidade de comunicar-se: escutar ativamente,
dar e receber feedbacks.
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Comunicao e relacionamento nas
organizaes
Programa
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A capacidade de escutar ativamente
Esperar para falar;
colocar-se em empatia com o outro;
concentrar-se no que dito; olhar com ateno para
a outra pessoa;
eliminar juzo imediato;
buscar controlar provisoriamente as emoes
pessoais;
cuidar para reagir s idias expressas e no s
pessoas;
reformular mensagens nas quais se percebeu
ambigidade.

Programa
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Fundao do Desenvolvimento Administrativo 63
A capacidade de dar feedback
O feedback deve ser:
descritivo e no avaliativo
especfico e no geral
compatvel com interesses e necessidades
de ambos
dirigido para comportamentos que o
receptor tenha condies de controlar
oportuno

Programa
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Reaes comuns diante de
um feedback - Positivas
Considerao
Reflexo
Avaliao crtica
Mudana do
comportamento
Programa
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Reaes comuns diante de
um feedback - Negativas
Negao
Irritao / mgoa
Indiferena
Desconsiderao
Manuteno do
comportamento
Programa
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Climas defensivos e receptivos nos
relacionamentos interpessoais
Atitudes que
geram defesa:

avaliao, julgamento
controle

manobra,
manipulao
distanciamento
superioridade
certeza
Atitudes que
geram receptividade:

descrio, apoio
orientao para o
problema
espontaneidade,
autenticidade
empatia
igualdade
afirmao provisria
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VIDEO NESSUM DORMA
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Esteretipos e preconceitos
Esteretipos: quando uma pessoa percebe outra
de forma simplificada ou reduzida,
enxergando-a dentro de uma categoria social
ou comportamental.

Preconceitos: apreciaes negativas e
reducionistas do receptor baseadas em vises
subjetivas, em aspectos relacionados a: etnia,
religio, classe social, sexo, filiao poltica ou
esportiva etc.

Programa
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Fundao do Desenvolvimento Administrativo 69
Alguns exemplos
Pessoa ocupada pessoa produtiva; se ela parou
para pensar, deixou de produzir.
Funcionrio exemplar deve estar sempre disponvel,
mesmo depois do expediente.
Quanto menor a escolaridade, maior a necessidade
de controle e superviso.
Mulheres no so boas motoristas.
Pessoas com culos de lentes grossas so
intelectuais.
Pessoas que trabalham no setor pblico so
acomodadas, irresponsveis e preguiosas.
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Dimenso educacional do
papel do gestor
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Fundao do Desenvolvimento Administrativo 71
Debate simulado
TEMA:
Capacitar ou desenvolver pessoas no
comigo: responsabilidade do RH
versus
Sou responsvel pelo desenvolvimento da
equipe de colaboradores que coordeno.
Programa
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Fundao do Desenvolvimento Administrativo 72
Educao e organizaes
Vozes e vises
A Educao no pode mais restringir-se escola.
Toda instituiao empregadora tem que proporcionar
educao aos seus membros. Peter Drucker.

As melhores organizaes do futuro sero aquelas
que descobriro como DESPERTAR o empenho e a
capacidade de aprender das pessoas em todos os
nveis da organizao. Peter Senge

Acreditamos que a formao uma
responsabilidade de todas as pessoas que tm sob
sua responsabilidade algum funcionrio.
Slvio Cristvo Academia Ticket do Brasil

Programa
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Fundao do Desenvolvimento Administrativo 73
Aes de educao/desenvolvimento -
tendncias atuais
Aes no local de trabalho;
responsabilidade dos gestores;
viso holstica de ser humano e consequentemente,
de Educao, capacitao, e desenvolvimento;
Setor de RH: parceiro e consultor;
programas de educao continuada;
desenvolvimento de competncias com foco em
resultados e no cidado-usurio;
estmulos ao auto-desenvolvimento e auto-
realizao.



Programa
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Fundao do Desenvolvimento Administrativo 74
Papis do gestor-educador/coach
Treinador
Orientador
Mentor
Animador
Organizador
Planejador
Facilitador
Mediador

EDUCADOR-
COACH

em substituio a:
. capataz
. controlador
. centralizador
. detentor de
informaes e
conhecimento



Programa
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Coaching- conceito
. Apoiar pessoas a conseguir o melhor desempenho e
a produzir os resultados que elas querem para sua
vida profissional e social.

. O coaching
.. leva tomada de conscincia,
.. potencializa escolhas,
.. leva a mudanas,
.. tem foco em resultados.
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Competncias necessrias ao gestor
educador
. Ao nvel tcnico-gerencial: conhecimento terico
sobre processos de aprendizagem (andragogia,
aprender e ensinar); capacidade para ajustar-se aos
estilos pessoais para aprender; habilidades para
atuar como facilitador, animador, planejador,
organizador, mediador/facilitador

. Ao nvel psicossocial e pessoal: conhecimento sobre
os processos da comunicao interpessoal,
habilidades de observao, comprometimento,
flexibilidade, sensibilidade,
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Aprender
Diz respeito ao educando: o processo, geralmente
intencional, atravs do qual a pessoa se desenvolve
como um todo: inteligncia, afetividade, padres de
comporta-mento, valores, habilidades,
relacionamento nos diferentes grupos sociais de que
participa, capa-
cidades artsticas, formas de se comunicar, formas de
exercer a cidadania, ou seja, nas dimenses: pessoal,
tcnica, profissional e poltico-social.

Trata-se de um processo interno de
desenvolvimento, que se concretiza na relao do
indivduo com outras pessoas, em certo ambiente
cultural.
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Ensinar

Diz respeito ao educador :

s suas qualidades e habilidades para facilitar,
orientar, comunicar-se, guiar, favorecer as melhores
condies para a construo do conhecimento e
competncias, criando e adaptando as situaes
mais adequadas s peculiaridades e necessidades
dos educandos para aprender a aprender.

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Tcnicas que podem utilizadas
pelo gestor
Aes formais: cursos presenciais, seminrios,
oficinas, EAD, fruns (presenciais ou virtuais),
entre outros.

Aes no-formais: aconselhamento,estudo
orientado, prtica supervisionada, rodzio de
funes, enriquecimento de funes;
simulaes, delegao, estgios, visitas, estudos
de caso, coaching, comunidades de
aprendizagem, entre outros.
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Transmitir
Instruir
Ensinar
Dirigir
Verificar
Assimilar
Memorizar
Controlar
Reforar
Medir
Reagir



Refletir
Abstrair
Aprender a Aprender
Auto-aprendizagem
Auto-realizao
Auto-avaliao
Crescimento
Reflexo
Dilogo
Conscincia crtica
. Protagonismo


PESSOA/EDUCAO
P
R
I
M
A
D
O

D
O

S
U
J
E
I
T
O

PARADIGMAS TRADICIONAIS
PARADIGMAS ATUAIS
TAREFA/TREINAMENTO
P
R
I
M
A
D
O
D
O

O
B
J
E
T
O

Paradigmas Pedaggicos x Estilos de Liderana
Programa
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A dimenso inovadora e
transformadora do papel do gestor
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Inovao e mudana

- O processo de inovao/mudana desencadeado
quando pessoas ou grupos, em funo do alargamento de
suas vises, paradigmas e conhecimentos tomam
conscincia da inadequao de aspectos organizacionais,
relacionados ao empreendimento, estrutura,
tecnologia, a situaes especficas, cultura (atitudes,
comportamentos, desempenhos, tanto no nvel pessoal
como social) e decidem empenhar-se em super-la.

-Inovao : qualquer coisa que altera substancialmente a
maneira pela qual o trabalho de gesto realizado ou
modifica significativamente formas organizacionais
costumeiras e, como resultado, faz progredir as metas da
organizao. Muda a forma como os gestores trabalham e
o faz de uma maneira que aprimora o desempenho
organizacional.
(Gary Hamel )

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O fenmeno da resistncia
A inovao/mudana tanto pode ser percebida como uma
oportunidade ou como uma ameaa.
A resistncia um fato natural e se expressa, entre
outros, por:
sentimentos de insegurana, apreenso e ansiedade,
gerados pelo desconhecido, pelo novo;
crenas culturais e normas de conduta derivadas dos
grupos em que atuamos;
ressentimentos derivados da forma como o processo foi
deflagrado;
mal-entendidos por ter sido adotada a premissa de que os
colaboradores entenderam as mensagens;
receio justificado ou no- de perda de poder, status em
relao a mudanas no cargo ou funes;
dificuldade de abandonar as zonas de conforto.
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Como preparar o processo de inovao/mudana?
Para reduzir a resistncia natural aos processos de mudana e
obter adeso, competncias e comprometimento,
necessrio:

sensibilizao e comunicao clara para sua necessidade;
participao e envolvimento de todos os interessados ou
afetados pela mudana no processo decisrio;
introduo de mecanismos de facilitao, apoio, orientao;
formao/desenvolvimento de competncias requeridas
pelas novas situaes, a partir de diagnsticos consistentes;
negociao em situaes de divergncias de interesses e
necessidades de reduo de benefcios, de smbolos de status
e poder.
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Fatores que podem dificultar o processo de
inovao/mudana

Falta de base de
sustentao da realidade;
falta de comprometimento
com a misso
organizacional;
centralizao e
concentrao do poder;
nfase na eficincia e no
na eficcia e efetividade;
descontinuidade
administrativa;


conformismo e falta de
autocrtica;
presses de grupos de
interesses;
insatisfao bsica dos
funcionrios;
falta de preparao dos
gerentes para gerir as
mudanas.

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O gestor nos processos de inovao e mudana
Identificar competncias pessoais e tcnico-gerenciais que
precisa dominar para a gesto eficaz da mudana e
desenvolv-las;
conhecer os problemas inerentes e especficos da mudana
a ser introduzida e preparar-se para enfrent-los;
estudar aspectos da natureza humana e das foras
(facilitadoras e restritivas) envolvidas no processo;
planejar e realizar a capacitao/desenvolvimento de sua
equipe e demais pessoas envolvidas, a partir da
identificao das competncias que lhes so requeridas;
planejar cuidadosamente a inovao/mudana com a
participao dos agentes-sujeitos envolvidos, nas 5 funes
bsicas:
.. diagnstico planejamento interveno
monitoramento avaliao
atuar como gestor-lder, mobilizador, coach e educador.