DOMINIO PERSONAL:

MODELOS MENTALES.
VISION COMPARTIDA.
APRENDIZAJE EN EQUIPO.
PENSAMIENTO SISTEMICO.


CONCEPTOS
PREVIOS
I. Visin perifrica
La capacidad de enfocar el mundo con una
lente de ngulo ancho, para ver cmo
nuestros actos se relacionan con otras
esferas de la misma actividad.
II. Dinmica de sistemas
Permite comprender que los procesos
complejos de realimentacin pueden
generar conductas problemticas dentro
de las organizaciones y los sistemas
humanos de gran escala.
CONCEPTOS
PREVIOS
III. Sistema
Conjunto de elementos interrelacionados
para generar un propsito en comn.
IV. Pensador sistmico
Es alguien que puede ver el funcionamiento
simultneo de los cuatro niveles:
acontecimientos, pautas de conductas,
modelos mentales y sistemas.
IV. Estructura sistmica
Configuracin de interrelaciones entre
componentes claves del sistema.
No hay respuestas correctas
1
Como la dinmica de sistemas ilustra
las interdependencias del sistema
actual, nunca existe una sola
respuesta correcta para una
pregunta. El arte del pensamiento
sistmico consiste, entre otras
cosas, en evaluar las consecuencias
del acto que escogemos.

2
No se puede modificar el sistema
dividindolo en partes, sino que
todos deben mirar juntos la totalidad.

No se puede
dividir un elefante en dos

4
Al proponer soluciones
sistmicas, tenga en cuenta las
inevitables demoras temporales.
Las demoras temporales y otros
aspectos sutiles del sistema slo
se evidencian con el tiempo y la
experimentacin.
Es posible tenerlo
todo, pero no al
mismo tiempo

3
No acte cerca del sntoma del
problema. Remonte la corriente y
retroceda en el tiempo para eliminar
la raz.
Las causas y efectos
no estn estrechamente
relacionados en el tiempo
y el espacio

Las salidas fciles
no son salidas
5
La tortuga es ms lenta pero gana la
carrera. El camino ms rpido no
necesariamente es el ms ptimo.

6
Los problemas sistmicos son
difciles de reconocer. En ciertos
casos pasa mucho tiempo hasta que
se detectan. .

La conducta empeora
antes de mejorar

Primer nivel: Acontecimientos.
Describe los sucesos que inquietan a una empresa.
Segundo nivel: Pautas de conducta.
Analizar las tendencias de los factores que influyen en el
problema en el tiempo.
Tercer nivel: Estructura sistmica.
Buscar interrelaciones entre los factores, examinar y desechar la
hiptesis. Hasta elaborar un diagrama de un sistema simple.
Cuarto nivel: Modelos mentales.
Iniciar el cambio en los modelos mentales de sus empleados: en
las motivaciones y premisas, analizando las tendencias y las
pautas de conducta, siempre teniendo en cuenta los sistemas.


Los cinco porqus

Pasos 2, 3, 4, 5: Los sucesivos porqus
Repita el proceso para cada enunciado, preguntando Por qu? acerca de cada uno. Haga un
seguimiento de todas las respuestas que aparezcan viables. Descubrir que algunas convergen.

Paso 1: El primer porqu
Escoja el sntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servir para deshacer el
nudo. Haga la primera pregunta al grupo: Por qu sucede tal cosa?
Un eslabn representa la influencia sobre otro elemento (variable). A la
vez stos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o
empeorando las situaciones.

Por ejemplo, esta imagen de la Compaa Acme, muestra en qu medida
el servicio influye sobre las ventas. Toda vez que empeora el servicio,
cuando aumentan los problemas de facturacin y entrega, las ventas
decrecen. Inversamente, si el nivel del servicio mejora, podemos esperar
ms ventas con el tiempo.
Pero los vnculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un
circuito de causalidad un ciclo de realimentacin donde cada elemento
es causa y efecto, recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que
cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. He aqu ejemplo, un
ciclo que muestra toda la historia de Acme:

Comience por cualquier parte. Escoja, por ejemplo, el elemento que representa
una preocupacin ms inmediata. Por ejemplo: Nuestras ventas decrecen.
Cualquier elemento puede ascender o descender en diversos momentos del
tiempo. Procure usar un lenguaje que describa el movimiento: Cuando las ventas
de Acme crecen... decrecen... mejoran...empeoran... aumentan.
Describa la repercusin de este movimiento sobre el elemento contiguo. Por
ejemplo: Cuando las ventas de Acme decrecen, crecen los esfuerzos para obtener
nuevas cuentas.
Contine la historia desde donde comenz. Utilice frases que revelen una
interrelacin causal. Esto, a la vez, provoca, lo cual influye o afecta
adversamente. Cuando las ventas de Acme decrecen, aumentan los esfuerzos para
obtener cuentas nuevas. Ello provoca una cada en el nivel del servicio, lo cual a su
vez influye para que contine la cada de las ventas.
Trate de no contar la historia en forma seca y mecnica. Cuando los problemas de
servicios aumentan, caen las ventas. Cuando caen las ventas, aumentan los
esfuerzos de los vendedores.

Ciclos reforzadores: los cambios pequeos se vuelven grandes
Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y el
crecimiento o colapso contina a un ritmo cada vez ms acelerado.
Plantilla de Ciclo reforzador

Ciclos compensadores: estabilidad, resistencia, lmites
Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia que terminan
por limitar el crecimiento, siempre estn vinculados a un objetivo, una
restriccin o meta que esta fijada implcitamente por las fuerzas del
sistema.
Plantilla de Ciclo compensador

Demoras
Las demoras se presentan tanto en los ciclos reforzadores como en laos
compensadores. En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra
confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los
ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drsticamente la
conducta del sistema. Por ejemplo, tememos un ciclo compensador:


Arquetipo 1: soluciones contraproducentes
El tema central de este arquetipo es que casi toda decisin implica
consecuencias de largo alcance y de corto alcance, y a menudo ambas son
diametralmente opuestas.

Arquetipo 2: Lmites del crecimiento
En la plantilla, el proceso de crecimiento se suele mostrar como un crculo
virtuoso reforzador a la izquierda. El proceso limitativo se suele mostrar
como un ciclo compensador a la derecha, el cual reacciona ante los
desequilibrios que le ha impuesto el ciclo de crecimiento. El ciclo
compensador tambin tiende a desplazarse hacia su objetivo, un lmite o
restriccin sobre todo el sistema, difcil de ver porque est muy alejado
del proceso de crecimiento.

Arquetipo 3:
Desplazamiento de la carga
La plantilla bsica de
desplazamiento de la carga tiene
dos ciclos compensadores.
Representa otro tipo de solucin
para el sntoma. El ciclo superior es
una solucin rpida para el sntoma,
y el ciclo inferior representa
medidas que llevan ms tiempo
(ntese la demora) y a menudo son
ms dificultosas, pero que en ltima
instancia abordan el problema real.

Arquetipo 4:
Tragedia del terreno comn
La tragedia del terreno comn
siempre se inicia con gente que
obtiene un beneficio individual al
compartir un recurso comn.
La plantilla de la tragedia del
terreno comn consiste en dos
arquetipos vinculados de lmites
del crecimiento, los cuales
comparten una restriccin comn
o lmite finito (el objetivo implcito
de todos los ciclos
compensadores).
Arquetipo 5: adversarios accidentales
Este arquetipo explica como se crea oposicin entre grupos que deberan
y desean colaborar.

Lineamientos para ensanchar y profundizar

Comience por preguntar: "Qu otra cosa afecta este elemento (Una
variable del sistema)?" Luego vea si puede rastrear esos elementos en su
figura y transformarlos en nuevos ciclos.

No sea tmido en su bsqueda ni en la inclusin de interrelaciones que
nunca se incluyeron ni se notaron antes.

Es til, a medida que se aaden vnculos, ponerlos tambin a prueba como
"ciclos".

Los ciclos deben ser importantes para la historia. Enfrentar preguntas
como: Qu tema est surgiendo? Cules son las implicaciones de esta
estructura? Hemos pasado a un nuevo arquetipo? Cmo adaptar esto a
nuestros propsitos? Dnde conviene iniciar los cambios?

Buscando modelos mentales
Aadiendo Globos De Pensamiento
Mire las flechas que unen los elementos del diagrama del sistema. Aada
un "globo de pensamiento", como el de una historieta, para indicar que el
pensamiento conduce a esta opcin en vez de otras.

Preguntas Para Ayudar A Expresar Modelos Mentales
Asuma por el momento que todos los participantes estn
reaccionando en forma racional y responsable, desde su punto de
vista. Por qu estos actos les parecieron racionales y responsables?
Cmo se vera el diagrama desde el punto de vista del gerente de
fbrica, del cliente, del presidente del sindicato?
Qu modelos mentales pueden afectar nuestro modo de ver el
diagrama?.
Qu modelos mentales nos impiden romper con esta estructura?.

Aadiendo Ciclos y Rompiendo Vnculos

Aadir un ciclo significa disear y ejecutar un nuevo proceso, verificar la
informacin de nuevas maneras o dictar nuevas normas. Romper un
vnculo significa eliminar o debilitar consecuencias indeseables de
nuestros actos o desechar estrategias contraproducentes.

Paso 1: Identifique El Sntoma Original
Examine un perodo de tiempo e identifique sntomas recurrentes.

Paso 2: Consigne Todas Las "Soluciones Rpidas"
Trate de consignar todas las soluciones que se han aplicado para abordar
el problema. El objetivo es identificar un conjunto de ciclos
compensadores que parezcan mantener los problemas bajo control.

Paso 3: Identifique Efectos Indeseables (Incluidos Los Efectos Sobre
Los Dems)
Sin embargo, las soluciones no se aplican en forma aislada. Los actos que
realiza un grupo casi siempre afectan a otras personas de la organizacin.

Paso 4: Identifique Soluciones Fundamentales
Tras identificar los elementos indeseables de la solucin rpida, es preciso
encontrar una solucin fundamental.


Paso 5: Consigne Los Efectos Laterales Adictivos De Las Soluciones
Rpidas
En una estructura de desplazamiento de la carga, las "soluciones" surten
efectos laterales que erosionan la viabilidad de la solucin fundamental.
Ello conduce a una espiral reforzadora de dependencia.

Paso 6: Encuentre Interconexiones Para Los Ciclos Fundamentales
Los efectos laterales pueden generar miopa pero rara vez tienen fuerza
suficiente para crear un atasco en toda la organizacin. El hallazgo de
vnculo, entre los efectos de interaccin y la solucin fundamental puede
identificar algunos motivos por los cuales los muros interfuncionales se
vuelven ms gruesos y ms altos con el correr del tiempo.

Paso 7: Identifique Las Medidas Efectivas
Cuando estamos trabados, resulta difcil orientarse y encontrar la salida.
Por esta razn, el proceso de graficar una situacin de atasco puede
ayudarnos a obtener una visin panormica.

En el mundo de los arquetipos, la definicin de los elementos de un
sistema es imprecisa, y no sabemos con exactitud qu pautas de conducta
producirn los sistemas. En el modelo informtico de un sistema,
podemos ver lo que sucede cuando llevamos nuestras premisas a sus
conclusiones lgicas.

En la prctica, se han usado modelos para:

Mostrar cmo las estructuras sistmicas generan pautas de conducta.
Verificar si una estructura reproduce el desempeo que se observ en el
mundo real.
Explorar cmo cambiar la conducta cuando se alteren diversos aspectos
de la estructura.
Revelar puntos de abordaje que de otra manera se pasaran por alto.
Inducir a los equipos a sumirse en el aprendizaje de sistemas y permitirles
experimentar con las consecuencias de su pensamiento.

Diagramas de Ciclo causal
Los diagramas Ciclo causal no suponen una plantilla preexistente donde hay que
encajar una situacin a la fuerza. Adems muestran la relacin entre cada par de
conceptos; por ejemplo, muestran si el incremento de una variable causa el incremento
o la disminucin de otra.

Pasos para disear un diagrama de ciclos causales
Seleccione un problema y recabe datos sobre l.
Identifique variables claves (los factores vitales para comprender el problema).
Siga la conducta de esas variables claves a lo largo del tiempo.
Consigne los vnculos causales entre las variables claves, identificando las relaciones
ms significativas.
Identifique los ciclos de realimentacin reforzadora y compensadora implcitos en el
mapa.
Formule hiptesis para relacionar la estructura del mapa con la dinmica del problema
que ha identificado.
Verifique estas hiptesis mediante acopio de datos, modelacin y otros medios.

Diagramas De "Deposito y Flujo'' (Stock -And-Flow)

La relacin entre depsitos y flujos es uno de los conceptos centrales de la
dinmica de sistemas. Sin embargo, la estructura de depsitos y flujos de
los sistemas no est representada en los arquetipos ni en los diagramas de
ciclo causal.
Los diagramas de depsito y flujo pueden incluir ciclos causales. La
notacin usada fue creada por Forrester.

Por que la simulacin es esencial para el pensamiento sistmico

Debido a que la mente humana es muy limitada para formulas y resolver
problemas complejos y en base al Principio de la racionalidad limitada
(los humanos no podemos interpretar mapas sistmicos muy complejos
sino mas bien triviales) ,una solucin es el uso de simulaciones
informticas.

Ms an, el pensamiento sistmico sin simulacin informtica puede
atentar contra el desarrollo de la intuicin humana. Sin modelacin,
podemos creer que estamos aprendiendo a pensar holsticamente,
cuando en realidad slo aprendemos a sacar conclusiones apresuradas.

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad
funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como
funciona el mundo que nos rodea.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las
situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas
a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se
generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen.

Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propsito la equi- finalidad. Es decir,
todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o
finalidad.

La clave para comprender los procesos de retroalimentacin y demora es entender que
bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla segn
sus propias leyes, y que mientras ms tratemos de atacar los sntomas superficiales sin
prestar atencin a lo que ocurre en el fondo, ms energa estaremos gastando en vano.