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GERENCIA TRATGICA
CAPITULO IX.
Profesor: GERARDO CRDENAS GALVIS
8. SEMESTRE
SEDE MELENDEZ
Febrero de 2.014.
FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES
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ALINEACIN TOTAL
Riaz Khadem.
Cmo convertir la Visin de la
empresa en realidad?
RESUMEN ELABORADO POR ALUMNOS
DE UNICATOLICA 2.011-02.
Necesidad de alineacin
Cules sinergias espera lograr entre
las recien fusionadas empresas?
No se puede tener una respuesta, porque aun no se sabe
como lograr las sinergias dentro de la compaia, ademas debe
resolver los siguientes puntos.

UNIFICAR PUESTOS CLAVES EN EL NUEVO
EQUIPO DE PRIMER NIVEL.
MANEJAR DIFERENTES CULTURAS
CORPORATIVAS PARA LOGRAR LA
INTEGRACION.
MANTENER MORAL POSITIVA, PARTIENDO
DE LOS DESPIDOS INEVITABLES QUE VAN A
SUCEDER.

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AMENAZAS / DEBILIDADES
INSEGURIDAD ENTRE LOS GERENTES
1
CONFUNDIDOS
2
DIFERENCIAS CULTURALES
3
SENTIMIENTOS NEGATIVOS
4
RESULTADOS
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MALA CALIDAD EN EL SERVICIO
1
QUEJA DE LOS CLIENTES
2
ATAQUE DE LA COMPETENCIA
3
REDUCCION DE LOS PRECIOS
4
PERDIDA DE LAS DOS CUENTAS MAS IMPORTANTE
PETER BERGMAN, Director general
de Tech Corp. Renuncia al cargo por
inseguridad y por la ventaja
Competitiva de su amigo Bryan.

Informes negativos en las ventas.

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VISITA AL CORPORATIVO
TECH CORP
ENTREVISTA CON:
Personal de ventas
Servicio al cliente
Marketing
Manufactura
Sistemas de informacin.
PROPOSITO: HACERSE CONOCER!!!
6 Meses atrs, se haban planteado
estrategias en la junta de planificacin de
Tech Corp. Pero con la nueva adquisicin
cada departamento continua en sus propias
prioridades.
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ESTRATEGIAS
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Crecimiento central del negocio
Eliminacin productos no
esenciales.
Apalancar la tecnologia como
ventaja competitiva.
PROPOSITO
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Implementacion de un sofisticado
sistema de software integrado
Desacuerdos
NO
ELIMINAR
IMPULSAR CONSERVAR RESISTENCIA
RESULTADOS
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NO HAY TIEMPO PARA LOS CLIENTES
1
NO HAY INFORMACION OPORTUNA
2
RECUPERACION DE CLIENTES
ESTABLECIMIENTO DE LOS SIGUIENTES OBJETIVOS3
CONSEGUIR CUENTAS NUEVAS
A
B
CUAL ES EL PROBLEMA ???
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MOTIVOS DE LA CRISIS
Que sea una solucin temporal y todo vuelva a ser como antes.
No hay estrategias acordadas entre los departamentos.
Cuando no existe comunicacin asertiva entre
colaboradores y colaboradores vs organizacin, es posible
que la informacin importante no sea identificada
claramente, razn por la cual se pueden presentar serios
problemas para la organizacin en general.
No hay colaboracin para sobreponerse a las dificultades
PRINCIPAL CAUSA
Las personas no apoyan la estrategia.
La alineacin estratgica si debe estar plantada en la misin,
visin y objetivos estratgicos de la organizacin y la
comunicacin es un eje transversal de esta alineacin.
Debe estar definida como estrategia paralela para conseguir la
alineacin estratgica de la organizacin.
SOLUCIN
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SOLUCION 1
Es muy importante iniciar un proceso de alineacin dentro de
la organizacin asignando responsabilidades precisas a los
indicadores de la visin y la estrategia.
SOLUCION 2
Despus de haber logrado la alineacin de la visin y las
estrategias se mantiene mediante la gestin efectiva en
todos los niveles de la organizacin
MEDICIN DE LA VISIN
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RBOL DE ESTRATEGIAS
RESPONSABILIDAD
ARBOL DE INDICADORES DE
VISIN.
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V
I
S
I

N

D
E

X
C
O
R
P

G
R
O
U
P


A

C
I
N
C
O

A

O
S

TAMAO
PARTICIPACION
IMAGEN
COBERTURA
INNOVACION
EFECTIVIDAD
CALIDAD
LIDERAZGO
EXCELENTE
TRATO
VALOR
RESUMEN
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VISIN: DIVISIN EN CONCEPTOS.
CREACION ARBOL DE INDICADORES
PARA CUANTIFICAR LA VISIN Y SE
DEFINEN LOS INDICADORES.
ESTRATEGIAS: ENLACE CON LOS
CONCEPTOS DE LA VISIN.
PRODUCCIN DE ARBOL DE
INDICADORES DE ESTRATEGIA.
RESULTADO: MAPA PARA LA
ALINEACIN
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MAPA
DE VISIN Y ESTRATEGIA
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MISIN COMPARTIDA
Expectativas de las partes interesadas
TAMAO EMPRESA, PARTICIPACIN
MERCADO, IMAGEN, COBERTURA,
INNOVACIN, EFECTIVIDAD OPERATIVA,
CALIDAD SERVICIO AL CLIENTE,
LIDERAZGO TECNOLOGICO, EXCELENTE
TRATO A LOS EMPLEADOS, VALOR
SOBRESALIENTE PARA LOS CLIENTES-
ACCIONSITAS.
ANLISIS DEL CRECIMIENTO POTENCIAL
ACTUAL, FORMULAR PLAN PARA
INCREMENTAR LA PARTICIPACION DEL
MERCADO, PLAN PARA PROMOVER
IMAGEN EMPRESA, OPTIMIZAR PLAN DE
COVERTURA A NIVEL MUNDIAL,
COMPARTIR MENSANJES METDOS DE
DISTRIBUCION, MAXIMIZAR SINERGIAS
PARA TECNOLOGIA, MEJORAR PRACTICAS
EN RECURSOS HUMANOS, DETERMINAR
MEZCLA CORRECTA DE INVERSIONES A
CADA NEGOCIO.
MISIN VISIN ESTRATEGIA
ALINEACIN TOTAL
RESPONSABILIDAD
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Asignacin de responsabilidades
segn el grado de impacto que tenga
el indicador.
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VISIN
LA PERSONA QUE TENGA EL MAYOR
IMPACTO DIRECTO EN EL NIVEL
APROPIADO MAS BAJO DE LA
ORGANIZACIN.
ESTRATEGIA
LA PERSONA QUE TENGA EL MAYOR
IMPACTO DIRECTO EN EL NIVEL
APROPIADO MAS ALTO DE LA
ORGANIZACIN.
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TIPO DE IMPACTO
IMPACTO EN LOS
INDICADORES DE LA
VISIN
IMPACTO EN LOS
PROYECTOS ESTRATGICOS
Impacto directo
FACTOR CRITICO DE
XITO (FCE)
NDICE DE XITO PARA
PROYECTO (IPE)
Impacto Administrativo
FACTOR CRITICO DE
ADMINISTRACIN (FCA)
NDICE DE
ADMINISTRACIN PARA
PROYECTO (IPA)
Impacto Interfuncional
FACTOR CRITICO DE
INFLUENCIA (FCI)
NDICE DE INFLUENCIA
PARA PROYECTO (IPI)
CONCEPTOS DE RESPONSABILIDAD
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Antes de l a
i mpl ementaci n
Dur ante l a
i mpementaci n
Despus de l a
i mpl ementaci n
Buen plan del Proyecto Cronograma actualizado Beneficios
Objetivos Claros Calidad del trabajo Calidad del resultado
Participacin del cliente Participacion del cliente Satisfaccin del cliente
Fondos asignados Cumplimiento de hitos Entrega a tiempo
Recursos asignados
Cumplimieto de
presupuesto
Entrega dentro del presupuesto
Persona a cargo
comprometida
Buena administracin del
proyecto
Servicio posterior a la entrega.
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INFORMACIN
APTITUDES
REVISIN
EN
EQUIPO
CULTURA
COMPENSACIN
REVISIN
VERTICAL
INFORMACION
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INFORME DE ENFOQUE
Autoadministracin
INFORME DE RETROALIMENTACIN
Categoras: buenas; malas.
INFORME DE GERENCIA
Desempeo de cada uno de los
directivos de la compaa.
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APTITUDES
PASO 1
IDENTIFICAR
LAS
HABILIDADES
CRITICAS
PASO 2
EVALUE LOS
NIVELES DE
APTITUD
PASO 3
TENGA UNA
CONVERSACION
DE
DESARROLLO
PASO 4
MEJORE LAS
HABILIDADES Y
HAGA
SEGUIMIENTOS
IDENTIFIQUE LAS
HABILIDADES CRTICAS.
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Explicar claramente los requisitos del trabajo.
Analizar el currculum del candidato.
Formular preguntas relevantes.
Crear un ambiente relajado.
Reconocer el talento.
Determinar la idoneidad del candidato para la cultura del puesto.
PASO 1.
EVALUE LOS NIVELES DE
APTITUD.
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Evaluar la capacitacin que ha recibido la persona en
determinada habilidad.

Observar a la persona cuando aplica la habilidad y califica
su desempeo mediante sofisticados listas de verificacin.

Identificar los niveles de desarrollo, niveles de madurez con
base en aptitudes y motivacin.

PASO 2.
TENGA UNA CONVERSACION
DE DESARROLLO.
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Dialogo entre el gerente y el colaborador directo para
discutir el desarrollo de las habilidades.

Conversacin inicial: Revisin Vertical, sesin peridica y
personal entre el jefe y el colaborador directo. Se discuten
los planes que estn en desarrollo y los ajustes
que sean necesarios para mejorar el plan.
PASO 3.
MEJORE LAS HABILIDADES Y
HAGA SEGUIMIENTO.
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Las habilidades se mejoran adquiriendo conocimiento,
aplicando ese conocimiento, recibiendo retroalimentacin y
aplicando esa retroalimentacin.

Adquirir conocimiento: MEDIOS: Internet, Cursos Internos,
conocimiento adquirido por medio del jefe.

La practica viene despus del conocimiento y va seguida de
la retroalimentacin, esta debe ser inmediata, sincera,
positiva o negativa. Cuando se aplica debe dar como
resultado el aprendizaje y el mejoramiento de la habilidad.
PASO 4.
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VALORES
CORPORATIVOS
COMPORTAMIENTOS
PRECISOS
PASOS PARA EL
CAMBIO
A B
FACILITAR CAMBIO
EN LOS DEMAS
D
CAMBIAR
COMPORTAMIENTOS
C
CULTURA
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REVISIN EN EQUIPO
AYUDAR A LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO A SEGUIR
DESARROLLANDO LOS COMPORTAMIENTOS ALINEADOS
CON SUS VALORES FUNDAMENTALES.
TODOS LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO SE ENFOCAN EN
EL ESTADO DE LOS FACTORES CRITICOS DEL LIDER DEL
EQUIPO Y CONSULTAN COMO MEJORARLOS. ALCANZANDO
UN NIVEL SOBRESALIENTE.
CUANDO UN EQUIPO SE COMUNICA BIEN Y ESTA UNIDO,
TIENE UN ALTO NIVEL DE COHESION. CUANDO SE
UTILIZA TODOS LOS TALENTOS DE LOS INTEGRANTES
DEL EQUIPO HAY UNA ALTA CONTRIBUCION.
FORO ABIERTO DONDE TODOS LOS INTEGRANTES
COMUNICAN INFORMACION O ALGUN APRENDIZAJE QUE
HAYAN OBTENIDO Y QUE PUDIERA SER IMPORTANTE PARA
LOS DEMAS MIEMBROS DEL EQUIPO.
CULTURA
DESEMPEO
DESARROLLO
SINERGIA
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REVISIN VERTICAL
ELIMINAR COMPORTAMIENTOS DESTRUCTIVOS O
PROPICIAR COMPORTAMIENTOS DESEABLES EN CADA
PERSONA DE LA ORGANIZACIN.
PROVEER ESTIMULO GUIA Y APOYO A LOS
COLABORADRES.
EL JEFE PROPORCIONA EL APOYO PARA LLEVAR LAS
HABILIDADES A LOS SIGUIENTES NIVELES DE APTITUD.
CATEGORIAS DE TODOS LOS DEMAS IMPORTANTES,
TEMAS CONSIDERADOS POCO IMPORTANTES O
PERTINENTES PARA LAS DOS PARTES INVOLUCRADAS Y
NECESITA ALGUN TIPO DE REVISION.
CULTURA
DESEMPEO
DESARROLLO
OTROS
TEMAS
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CONCLUSIONES
APLICATIVAS:
AQU, EL GRUPO EXPOSITOR DEBE ESCOGER UN EJEMPLO
CON UN PUESTO DE TRABAJO EN LA EMPRESA DONDE
LABORA, sealando las siguientes caractersticas:

1. Transcribir la Visin y Misin de su empresa
2. Mostrar las Funciones de Su cargo (Misin)
3. Mostrar los Objetivos y Metas del cargo
4. Sealar si lo que usted hace diariamente cumple con la
Misin y Visin descritos.
5. Evidenciar si la empresa cumple con los 4 PASOS que se
han descrito para lograr la ALINEACIN
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MISIN
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VISIN
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DESCRIPCIN DE LAS
FUNCIONES
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CUMPLIMIENTO
MISIN VISIN
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CUMPLIMIENTO
REPRESENTACIONES LASTRA LTDA
CON LA ALINEACIN
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Dedicado a las personas del
mundo que se dan cuenta de que la
Tierra es un solo ps y la
humanidad una sola familia.