2 ENCONTRO DS GESTORES DE RH

SUBSECRETARI A DE RECURSOS HUMANOS

SECRETARI A DE ESTADO DE PLANEJAMENTO
E GESTO
GOVERNO DO RI O DE JANEI RO

Avaliao, Monitoramento e
Construo de Indicadores
Oswaldo Noman Consultor em Tecnologia da Informao
Necessidades do Gestor
Para exercer seu papel de forma eficiente um gestor
precisa de:



Projeto
Sistemas
Equipe
Logstica
Recursos
.....
Mais importante: O gestor precisa saber o que fazer
A resposta s pode ser sim, se voc sabe qual a
misso, quais os objetivos, as metas e resultados que
voc tem de apresentar no fim de um prazo
determinado.
Portanto se voc tem um plano de trabalho
definido.
Necessidades do Gestor
No basta saber o que fazer! preciso saber
se est fazendo o que deve ser feito.
Voc sabe o que est fazendo?
A resposta s pode ser sim, se seus projetos esto
alinhados com os objetivos e metas de sua
Organizao. E se contribuem com o resultado dela.

Portanto, se seu plano de trabalho est aderente ao
Planejamento da Organizao.
Necessidades do Gestor
Voc est fazendo o que deve ser feito?
No basta fazer o que deve ser feito! preciso
saber se est sendo bem feito.
Voc s pode saber se seu trabalho bem feito se ele
est completamente detalhado e organizado.

Portanto, se voc tem seu processo de trabalho
mapeado.
Necessidades do Gestor
O que voc faz est sendo bem feito
No basta achar que o trabalho bem feito.
preciso provar que .
A nica possibilidade ter mtricas de referncia e
avaliar periodicamente o seu processo para
comparar com as mtricas.

Portanto, se voc tem indicadores de desempenho.
Necessidades do Gestor
Como provar que o trabalho bem feito?
Um bom gestor no demonstra seu trabalho
s com palavras, ele tambm usa nmeros.
Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa
ter:
Um Planejamento alinhado com o Plano da
Organizao;
Todos os processos de trabalho mapeados e
otimizados;
Indicadores de Desempenho medidos
periodicamente e comparados com mtricas de
referncia.

Necessidades do Gestor
Resumindo:
Este modelo de gesto empresarial foi introduzido
por Kaplan e Norton (1977) com o nome de
Balanced ScoreCard BSC.
Necessidades do Gestor
O BSC estrutura a Organizao em quatro perspectivas:

1 Financeira trata da gesto dos custos, dos lucros e da
aplicao. No Setor Pblico a gesto do oramento.
2 Cliente identifica os segmentos de clientes onde quer
competir e avalia o nvel de atendimento e satisfao do cliente.
No Setor Pblico o atendimento ao cidado.
3 Processos Internos mapeia e prioriza os processos mais
importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e
financeira.
4 Aprendizado e Crescimento desenvolve a estratgia para o
aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir
os objetivos das outras perspectivas.
Resultados
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Garantia de recursos
para os projetos
Melhorar o
atendimento aos
clientes
Acompanhar o grau de
Satisfao dos clientes
Melhorar os
processos
Internos
Implantar novas
tecnologias
Treinar e Capacitar
a fora de trabalho
Viso e
Estratgia
Financeiro
Oramentrio
Processos Internos
Cliente
Cidado
Aprendizado e
Crescimento
Vamos falar um pouco sobre Processos Internos e Aprendizado e
Crescimento.
Gesto de Processos
O que Processo?
Processo um conjunto de aes realizadas para
gerar um determinado produto a partir de insumos
definidos.






Insumo
Ao 1 Ao 2
Produto
Fornecedor
Fornecedor
Cliente
Cliente
Gesto de Processos
Quais os componentes de um Processo?
Grficos
Relatrios
Docs
Fornecedor, responsvel pela entrega dos insumos;
Equipe, responsvel pela execuo das aes;
Cliente, a quem se destina o produto das aes
Gesto de Processos
Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor;
Detalhar o produto e identificar todos os clientes;
Especificar os insumos e identificar os fornecedores;
Estabelecer o diagrama de interao do processo;
Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; e,
Descrever os indicadores de desempenho de todas as
suas partes.
Para definir um Processo, voc precisa:
Gesto de Processos
Vamos considerar o processo:
Nome: Elaborao do Plano de Treinamento.

Perspectiva: Aprendizado e Crescimento

Gestor: Responsvel pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal.

Produtos: Plano de treinamento das Unidades Aprovado,
definindo servidores que sero treinados, cursos
que sero ministrados, objetivos que sero
alcanados.

Gesto de Processos

Clientes: Toda a Organizao e todos os Servidores.

Insumos: Misso, objetivos, metas e regimento de cada
Unidade, estrutura de carreiras, cargos e funes, perfil dos
servidores.

Fornecedores: Gestores das Unidades e Empresas
Fornecedoras de Eventos de Capacitao.

Fluxograma do Processo
Incio
Definir
Procedimento
e Diretrizes
Levantar
Necessidades
da Unidade
Elaborar
Plano da
Unidade
Identificar
Ofertas de
Eventos
BD
Treinamento
Preparar
Oramento
Plano de
Treinamento
Definir
Valores
Unitrios
Elaborar
Plano
detalhado
Consolidar o
Plano
Submeter
Aprovao da
Direo
Validar o
Plano da
Unidade
Indicadores de Desempenho
O passo seguinte a construo de indicadores
Para construir indicadores preciso identificar o que preciso
acompanhar, ou seja, o que importante no processo para o
resultado final.
No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse:
Unidade - Medir se as necessidades esto atendidas ou no
Organizao Identificar custos e retorno;
Servidor - Identificar presena, produtividade, crescimento.
Unidade
Organizacional
Horas
Treinadas
Custo
Total
Participao
Organizao
Retorno
Investimento

Foco na Unidade


Foco na Organizao

Servidor
Crescimento
Desempenho

Foco no Servidor

Exemplos de Indicadores para o Processo
Indicadores de Desempenho
1 Foco na Unidade Organizacional
Indicador de Custo do Treinamento por Unidade
Indica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de
uma Unidade e relao ao total de gastos da Organizao.

Indicador de Horas Treinadas por Unidade
Indica o percentual de horas de treinamento de todos os
Servidores de uma Unidade e relao ao total de horas treinadas
da Organizao.

Indicadores de Desempenho
2 Foco na Organizao
Indicador de Custo do Treinamento
Mede o percentual do custo total de todos os treinamentos
realizados em relao ao oramento total da Organizao.

Indicador de Retorno do Investimento
Mede a relao entre os benefcios obtidos com os resultados do
treinamento e os custos totais de sua realizao.
Indicadores de Desempenho
3 Foco no Servidor
Indicador de Necessidades Individuais
Mede o grau de necessidade de cada competncia para que o
Servidor esteja preparado para executar suas funes na
Unidade onde est locado. Permite montar uma estratgia de
capacitao combinando as necessidades da pessoa com os do
cargo e da Unidade.

Indicador do Potencial do Servidor
Mede, a partir do mapeamento das competncias individuais,
em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que
cargos poderia ocupar.
Indicadores de Desempenho
Para construir um Indicador preciso:
Nomear o Indicador
Definir seu Objetivo
Estabelecer sua Periodicidade de clculo
Indicar o Responsvel pela gerao e divulgao
Definir sua Frmula de Clculo
Indicar seu Intervalo de Validade
Listar as Variveis que permitem o clculo
Apontar onde e como as variveis sero
capturadas.
Indicadores de Desempenho
Construo do Indicador: Exemplo 1
Indicador do Custo de Treinamento por Unidade
Objetivo: Medir a participao da Unidade no custo
total de treinamento.
Periodicidade: Anual.
Responsvel: Gestores da Unidade e de Treinamento.
Frmula de Clculo:
(CTs) / Vt * 100, onde:
CTs = Somatrio de custo de cada treinamento feito
por cada servidor da Unidade.
Vt = Custo total do treinamento no perodo
Indicadores de Desempenho
Construo do Indicador: Exemplo
Indicador do Custo de Treinamento por Unidade
Intervalo de Validade:
Ideal = De 0,80 a 1,00 (da mdia por Unidade)
Unidade Pouco Treinada = Abaixo de 0,80
Unidade com excesso de treinamento = Acima de 1,20
Variveis Necessrias:
Nome da Unidade
Data de Apurao dos dados
Custo de treinamento por servidor
Registro de curso feito por servidor
Custo total do treinamento no perodo
Indicadores de Desempenho
Construo do Indicador: Exemplo 2
Indicador do Custo de Treinamento
Objetivo: Medir qual o percentual do oramento
aplicado em capacitao dos servidores.
Periodicidade: Anual.
Responsvel: Gestor da Unidade de Treinamento e
Direo da Organizao.
Frmula de Clculo:
Vt / LOA* 100, onde:
Vt = Custo total do treinamento no perodo
LOA = Dotao Oramentria do perodo.
Indicadores de Desempenho
Construo do Indicador: Exemplo 2
Indicador de Custo de Treinamento
Intervalo de Validade:
Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida
Razovel = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida
Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida
Variveis Necessrias:
Data da Apurao
Custo de cada treinamento realizado
LOA do Perodo
Meta Estabelecida
Indicadores de Desempenho
Apresentao do Resultado
Em forma de Planilha


Custo do
Treinamento
Horas de
Treinamento

Participao
em
treinamento

Custo por
Servidor

Unidade A 1,35 0,80 0,65 1,12
Unidade B 0,90 0,55 0,86 1,45
Unidade C

0,40 0,85 0,90 0,95
Unidade D

1,20 1,10 1,30 1,02
Unidade E 1,09 1,26 0,89 0,94
Indicadores de Desempenho
Apresentao do Resultado
Em forma de Grfico


U
n
i
d
a
d
e

A
U
n
i
d
a
d
e

B
U
n
i
d
a
d
e

C
U
n
i
d
a
d
e

D
0
0,5
1
1,5
2
2,5
O aprendizado e crescimento so aspectos-chave porque formam
a base da melhoria da qualidade e da inovao. Uma empresa
pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas
relaes com os clientes e contar com excelentes processo, mas
se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada
adiantar. Quero dizer com isso que no se deve ficar
acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatrio.
importante que os executivos entendam que sero superados
pelos concorrentes se no mudarem e aperfeioarem sua
atuao continuamente e mais rpido do que eles. Convm dar-
se conta de que a fonte de aprendizado e crescimento so os
servidores da empresa. Somente graas a eles possvel
continuar melhorando as operaes
Robert Kaplan
Muito
Obrigado
Oswaldo Noman

61 9149 0318
oswaldo.noman@terra.com.br