Conceptos y Tcnicas Bsicas

de Compensacin para Profesionales

en Recursos Humanos
La remuneracin como estrategia de
Recursos Humanos.
Por:
Eduardo Santander
Febrero, 2005 2
Propsito
Proporcionar a los participantes:
Informacin que les sea de utilidad para brindar apoyo a los gerentes y
supervisores sobre los procesos que conforman el sistema de
compensacin de una empresa.
Conocimientos que les sirvan de referencia sobre la aplicacin prctica
de las tcnicas ms comunes de administracin salarial y estimule una
mayor profundizacin sobre los temas tratados.
Febrero, 2005 3
Objetivos
Que los participantes:
1. Tengan una visin sobre el sistema de compensacin como
herramienta estratgica de la organizacin.
2. Comprendan y reconozcan las principales bases tericas que
generalmente sirven de plataforma a los programas de
compensacin.
3. Conozcan los componentes de los distintos procesos que
conforman el sistema de remuneracin y su integracin
sistmica.
4. Adquieran conocimientos generales sobre las metodologas y
tcnicas de remuneracin de mayor aplicacin.
Febrero, 2005 4
Contenido
1. Los fundamentos:
Influencia de la remuneracin en la
creacin de valor.
Aportes de las teoras del comportamiento
Filosofa y principios rectores
Ejercicio prctico
Febrero, 2005 5
2. Remuneracin base/fija:
Anlisis y descripcin de cargos
Evaluacin de cargos
Estudio y posicionamiento de mercado
Escalas de sueldos
Progresin salarial
Contenido
Febrero, 2005 6
Contenido
3. Remuneracin variable:
Planificacin
Diseo
Implantacin
Febrero, 2005 7
Contenido
4. Resumen:
1. Qu hemos aprendido?
2. Qu podemos aplicar en el corto plazo?
3. Qu debemos profundizar?
Febrero, 2005 8
Contenido
1. Los fundamentos:
Influencia de la remuneracin en la
creacin de valor.
Aportes de las teoras del comportamiento
Filosofa y principios rectores
Ejercicio prctico
Febrero, 2005 9
Influencia de la compensacin
en la creacin de valor.
La compensacin influye en varios de los
factores clave para el xito de las empresas:
Armoniza las funciones del negocio
Optimiza costo de labor
Contribuye al ajuste de la empresa a los ciclos de
mercado.
Distribuye equitativamente la recompensa al xito
econmico de la empresa.
Febrero, 2005 10
Contenido
1. Los fundamentos:
Influencia de la remuneracin en la creacin
de valor.
Aportes de las teoras del comportamiento
Filosofa y principios rectores
Ejercicio prctico
Febrero, 2005 11
Aportes de las teoras del
comportamiento.
La compensacin ejerce una poderosa
influencia en la conducta de los individuos,
por ello debe ser utilizada con conocimiento e
integridad.
El proceso de motivar
Tipos de motivacin
El dinero y la motivacin
Febrero, 2005 12
Contenido
1. Los fundamentos:
Influencia de la remuneracin en la creacin
de valor.
Aportes de las teoras del comportamiento
Filosofa y principios rectores
Ejercicio prctico
Febrero, 2005 13
Filosofa y principios
rectores.
Permiten definir las estrategias y polticas de
compensacin. Asimismo provee los principios
sobre como deben operar los distintos sistemas
y procesos compensacin.
Contenido
Alineacin
Proceso
Febrero, 2005 14
Contenido
1. Los fundamentos:
Influencia de la remuneracin en la creacin
de valor.
Aportes de las teoras del comportamiento
Filosofa y principios rectores
Ejercicio prctico
Febrero, 2005 15
Ejercicio prctico:
Consiste en analizar las estrategias de compensacin
planteadas por 3 empresas distintas, de un mismo
sector econmico que compiten directamente entre
ellas.
Paso 1.- Conformar 3 grupos (Max. 5 por grupo)
Paso 2.- Asignar un caso a cada grupo
Paso 3.- Analizar el caso asignado
Paso 4.- Listar las preguntas a considerar
Paso 5.- Escribir la respuesta a cada una de ellas
Paso 6.- Hacer una breve exposicin

Febrero, 2005 16
Los fundamentos
2. Remuneracin base/fija:
Anlisis y descripcin de cargos
Evaluacin de cargos
Estudio y posicionamiento de mercado
Escalas de sueldos
Progresin salarial
Contenido
Febrero, 2005 17
Remuneracin base/fija
Cada empresa decide cunto se le debe pagar a cada uno de sus
empleados.
Distintos puntos de vista se presentan sobre como manejar este
proceso (Especialistas en compensacin Vs. otros profesionales).
Comnmente se tiende a pensar primero sobre los requerimientos
de las personas. Para los especialistas la primera consideracin
son los requerimientos del cargo.
Las organizaciones contratan individuos, pero una vez que forman
parte de ellas, la remuneracin estar determinada primordialmente
por el tipo de cargo que desempeen.
Dr. Edward E. Lawler III Strategic Pay
Febrero, 2005 18
Anlisis y descripcin de
cargos.
Las empresas requieren de personal con distinta profesiones,
conocimientos y niveles competencias.
Cmo determinar la remuneracin para tal diversidad y que
diferencia salarial debe existir entre ellos?
La respuesta surge de los criterios de equidad interna que
regularn las prcticas o programas de remuneracin.
Anlisis de cargos
Descripcin de cargos
Febrero, 2005 19
Los fundamentos
2. Remuneracin base/fija:
Anlisis y descripcin de cargos
Evaluacin de cargos
Estudio y posicionamiento de mercado
Escalas de sueldos
Progresin salarial
Contenido
Febrero, 2005 20
Evaluacin de cargos
Consiste en determinar sistemticamente el valor relativo de los
cargos, con el propsito de crear la estructura de cargos de la
organizacin.
En este proceso convergen el contenido, las competencias y
destrezas requeridas por el cargo. Asimismo su impacto, cultura de
la organizacin y las condiciones de mercado.
En cuanto a los mtodos de evaluacin de cargos, existen 2
corrientes, las cuales usualmente proporcionan resultados
diferentes:
Sistemas con base en el mercado
Sistemas con base en el valor relativo del cargo
Febrero, 2005 21
Evaluacin de cargos:
Diagrama:
Anlisis de cargos
Se utilizan descripciones de cargos? Si
Descripcin de cargos
No
Bajo cul mtodo se jerarquizan los cargos ?
Enfasis en data de mercado Enfasis en contenido del cargo
Mercado
Recoleccin y anlisis
Contenido del cargo
Evaluacin
Mercado
Recoleccin y anlisis
Contenido del cargo
Evaluacin
Conciliacin de las fuentes
Jerarquizacin de cargos
Estructura de sueldos
Febrero, 2005 22
Los fundamentos
2. Remuneracin base/fija:
Anlisis y descripcin de cargos
Evaluacin de cargos
Estudio y posicionamiento de mercado
Escalas de sueldos
Progresin salarial
Contenido
Febrero, 2005 23
Estudio de mercado
Independientemente de la metodologa de evaluacin de
cargos es importante comparar los niveles de
remuneracin con el mercado. Es un proceso crtico
para asegurar la competitividad del sistema de
remuneracin de la empresa.
Los elementos clave son:
Encuesta de salarios
Conceptos/componentes remunerativos
Muestra/mercado de referencia
Verificacin y anlisis de la data
Contina . . . . .
Febrero, 2005 24
Posicionamiento de mercado
Remunerar como Lder del mercado
Remunerar siguiendo el mercado
Remunerar igual o con el mercado
Combinacin de opciones
Contina . . . . .
Premisa: La competitividad de la remuneracin incide en la capacidad para
lograr los objetivos de compensacin, los cuales a su vez influyen en la
gestin de la empresa.
Existen 5 opciones:
Empresa de preferencia
Febrero, 2005 25
Posicionamiento de mercado
El registro histrico de posicionamiento es de gran
utilidad al relacionar situaciones y el vnculo causa-
efecto en el proceso de toma de decisiones.
Tiempo
Poltica 50%il
Variacin
(%)
Febrero, 2005 26
Los fundamentos
2. Remuneracin base/fija:
Anlisis y descripcin de cargos
Evaluacin de cargos
Estudio y posicionamiento de mercado
Escalas de sueldos
Progresin salarial
Contenido
Febrero, 2005 27
Escalas de sueldo
Reflejan la poltica de compensacin de la empresa en
cuanto a equidad interna y competitividad externa. Son
un instrumento de control de costos, permiten diferenciar
distintos niveles de aporte, niveles de responsabilidad,
roles y competencias.
Desarrollo de grupos salariales
Rangos y solapamiento
Febrero, 2005 28
Los fundamentos
2. Remuneracin base/fija:
Anlisis y descripcin de cargos
Evaluacin de cargos
Estudio y posicionamiento de mercado
Escalas de sueldos
Progresin salarial
Contenido
Febrero, 2005 29
Progresin salarial
Refleja la estrategia de la empresa sobre cmo
remunerar individualmente a los empleados por el trabajo
realizado y las oportunidades de crecimiento que se
ofrecen.
Matrices
Control del presupuesto
Escala salarial
Excelente
Superior
Bueno
Aceptable
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Los fundamentos
Remuneracin base/fija
3. Remuneracin variable:
Planificacin
Diseo
Implantacin
Febrero, 2005 31
Remuneracin variable
Para las empresas alcanzar el xito es indispensable el
compromiso de todos los empleados.
Los programas de pago variable/incentivos representan el
mejor mtodo para recompensar resultados.
Los programas de pago variable se disean a 3 niveles:
Individual
Equipos y grupos de trabajo
Unidades organizacionales o empresas como un todo
Los programas de pago variable representan cambios para la
mayora de las organizaciones y por consiguiente deben ser
cuidadosamente considerados.
Febrero, 2005 32
Los fundamentos
Remuneracin base/fija
3. Remuneracin variable:
Planificacin
Diseo
Implantacin
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Planificacin
1
Validar
Expectativas
2
Determinar
participantes
3
Establecer
mbito
organizacional
Validacin de la necesidad y viabilidad del programa.
Definicin de directrices generales para disear el
programa.
Se desarrollan las actividades siguientes:
Febrero, 2005 34
Los fundamentos
Remuneracin base/fija
3. Remuneracin variable:
Planificacin
Diseo
Implantacin
Febrero, 2005 35
Diseo
Consiste en la construccin y prueba del programa.
Es una excelente oportunidad para aplicar la gerencia
participativa y estimular ideas creativas.
1
Seleccionar
equipo
diseo
4
Vincular
Resultados -
Recompensa
2
Seleccionar
la mtrica
3
Establecer
Estndares
Se cumplen las actividades siguientes:
Febrero, 2005 36
Los fundamentos
Remuneracin base/fija
3. Remuneracin variable:
Planificacin
Diseo
Implantacin
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Implantacin
Consiste en establecer las normas, comunicar el
programa, asegurar la transparencia y seguimiento del
programa.
1
Elaborar normas
de
administracin
3
Desarrollar
sistema de
seguimiento
6
Evaluar
efectividad del
Programa
5
Adecuar
sistemas de
soporte
4
Desarrollar
procedimientos
administrativos
2
Comunicar
el Programa
Febrero, 2005 38
Los fundamentos
Remuneracin base/fija
Remuneracin variable
Resumen:
1. Qu hemos aprendido?
2. Qu podemos aplicar en el
corto plazo?
3. Qu debemos profundizar?
Febrero, 2005 39
LAMINAS DE RESPALDO
Febrero, 2005 40
Armoniza las funciones del
negocio.
La remuneracin puede actuar tanto para propulsar o entorpecer
la armona entre las organizaciones de una empresa.
Ejemplo: En ocasiones los incentivos sobre las ventas crean
tensin sobre los programas de reduccin de precios o estimulan
compromisos que puedan exceder la capacidad de produccin.
Reto: Disear programas de compensacin que preserven el
necesario equilibrio entre las distintas funciones de la empresa.
Febrero, 2005 41
Optimiza el costo de labor
El costo de labor representa un desembolso importante
El retorno que obtienen las empresas es generado en gran
medida por los aportes de sus empleados.
El personal necesita ser remunerado apropiadamente para
recompensar sus logros y asegurar la creacin de valor de
manera continua y sostenida.
Reto: Entender como la empresa crea valor, flexibilizar su
estructura de costos y mantener un balance entre rentabilidad -
recompensa.
Febrero, 2005 42
Contribuye al ajuste de la
empresa a los ciclos de mercado.
Se han determinado 4 etapas para describir el
ciclo de mercado de las empresas.
Reto: Comprender como la organizacin crea valor y disear
programas de compensacin acorde con el ciclo de mercado de la
empresa.
Febrero, 2005 43
Los ciclos de mercado y la
compensacin.
nfasis en
compensacin
Largo Plazo Largo y Corto
Plazo
Corto y Largo
Plazo
Largo Plazo/
Corto Plazo
Despegue
Crecimiento Madurez Refundacin/
Declinacin
Flujo de Caja Escaso Intensa inversin Sostenido Fluctuante
Ciclo de
mercado
Febrero, 2005 44
Distribuye equitativamente la
recompensa al xito econmico
de la empresa.
Los empleados aportan de distintas formas al xito de
la empresa, una distribucin equitativa no significa igual
para todos.
Reto: Disear programas:
Con base en el mercado laboral y el propsito de competir por personal
calificado, (competitividad externa).
Que reflejen la experiencia, competencias y aportes de los empleados
a las organizaciones, ( equidad interna).
Febrero, 2005 45
El proceso de motivar
La compensacin motiva a los empleados cuando sta
les permite satisfacer sus necesidades o lograr metas.
La motivacin es un proceso complejo. La relacin
causa efecto no es totalmente predecible.
Reto: concebir e implantar polticas, estructuras y prcticas de
compensacin, sustentadas en supuestos sobre cmo el personal puede
ser efectivamente motivado para aportar altos niveles de desempeo.

Febrero, 2005 46
Tipos de motivacin
1. Intrnseca: Es generada directamente por los individuos. La gerencia
puede incidir en ello mediante una cultura participativa, desarrollo de
carrera y diseo de los cargos (responsabilidades; delegacin; alcance).
Sus efectos son de alto espectro y larga duracin.
Reto: Crear un clima de alta participacin, que refuerce el desempeo y,
enfatice normas sobre estilo gerencial y recompensa. Sin ello, los
programas de remuneracin no tendrn un efecto significativo en la
gestin de la empresa.
2. Extrnseca: Surge por un medio externo, particularmente cuando los
individuos reciben aumentos de sueldo, promociones o reconocimientos.
Sus efectos son de menor amplitud y corto plazo.
Febrero, 2005 47
El dinero y la motivacin
1. El dinero es un importante instrumento para atender necesidades
apremiantes.
2. El dinero determina la capacidad de consumo y es un mtodo
tangible para reforzar la autoestima y obtener la estima de otros.
3. El dinero es clave en la captacin y retencin de personal e
incide en la percepcin de equidad y justicia en la organizacin.
4. El dinero puede reforzar conductas especificas y difundir
mensajes sobre las prioridades de la organizacin.
5. El dinero es efectivo cuando se satisfacen las expectativas de los
individuos en la relacin esfuerzo-recompensa y se ha prestado
debida atencin a factores motivadores no monetarios.
Febrero, 2005 48
Alineacin
Apalancamiento al logro de los objetivos estratgicos de la
empresa.
Deben ser considerados los tpicos siguientes:
Reforzamiento del alto desempeo y el mejoramiento continuo
de la organizacin.
Apoyo a los procesos de cambio
Enfasis en resultados de corto plazo Vs. largo plazo
Focalizacin en la evaluacin del desempeo (Un grupo clave
de empleados o todos).
Balance entre desempeo individual y trabajo en equipo
Manejo constructivo de casos de bajo desempeo
Febrero, 2005 49
Contenido:
Debe hacer mencin a:
La importancia de la compensacin como medio motivante
El uso de motivadores no monetarios o intrnsecos
La diferenciacin entre distintos niveles de competencias,
desempeo, etc.
El nfasis que tendr el mercado
El significado que tendr la equidad
El grado de flexibilidad permitido y discrecionalidad en la toma
de decisiones.
Febrero, 2005 50
Proceso estratgico de la
compensacin.
Ver anexo 1
Plan
estratgico
del
negocio
Ambiente
externo
Estrategia
de RR HH
Ambiente
interno
Estrategias de
compensacin
Prcticas de
compensacin
Recompensa
en efectivo
Recompensas
no monetarias
Medicin del
desempeo
Planes y
beneficios
Principios
rectores
Polticas de
compensacin
Filosofa de
compensacin
Febrero, 2005 51
Anlisis de cargos:
Es el proceso de recoleccin sistemtica de informacin
relevante sobre la naturaleza de cada cargo en particular.
Contina . . . . .
Premisa: La mayora de los cargos pueden ser descritos, diferenciados
y evaluados justamente.
El anlisis de cargos provee la informacin esencial para la
descripcin y evaluacin de los cargos. Igualmente es un
requisito para definir las estructuras de remuneracin.
Febrero, 2005 52
El grado de profundizacin depende de:
Utilizacin que tendr adems de determinar similitudes/diferencias
y establecer una equitativa estructura interna de remuneracin.
Disponibilidad de tiempo
Presupuesto disponible
Es necesario cuando se:
Trata de nuevos cargos
Dan cambios sustanciales en el contenido del cargo
Reestructuran las organizaciones
Redimensionan las organizaciones o se cambia totalmente su
alcance y/o direccin/misin.
Contina . . . . .
Anlisis de cargos
Febrero, 2005 53
La modalidad depende de la precisin y nivel de
detalle deseado:
Modalidad Principales ventajas Principales desventajas/riesgos
Observacin
directa
El analista entiende mejor el
cargo.
Consume gran cantidad de tiempo
Entrevista
individual
No depende de la redaccin del
ocupante.
Consume gran cantidad de tiempo
Entrevista en
grupo
Igual a la anterior y se consume
menos tiempo.
Posible inhibicin a responder.
Clasificar varios cargos como uno
Monitoreo diario Detalle total del cargo Consume gran cantidad de tiempo
Cuestionario no
estructurado
Recoleccin rpida y econmica
Diseo flexible y combinable
Calidad y oportunidad de las
respuestas.
Cuestionario
estructurado
Data para mltiples propsitos
Credibilidad en los resultados
Consume gran cantidad de tiempo
Costoso
Anlisis de cargos
Febrero, 2005 54
Descripcin de cargos:
Se considera como fase culminante del proceso de
anlisis de cargos y el punto de partida para otros
procesos de RR HH, tales como evaluacin de cargos y
establecer escalas de sueldos.
Contina . . . . .
Consiste en transcribir de manera ordenada y resumida la
informacin recogida en el anlisis de cargo.
Para los cargos gerenciales/profesionales adicionalmente
se requieren detalles sobre dimensiones, naturaleza/alcance
y responsabilidades asociadas.
Febrero, 2005 55
Descripcin de cargos:
La modalidad depende del nfasis que la organizacin
quiera dar:
1. Orientacin hacia resultados: Se destacan los logros esperados, tales
como solucin de problemas que son particularmente recurrentes.
2. Orientacin hacia las tareas: Se describen las actividades que conforman
el puesto en gran detalle, tales como instalacin y operacin de programas
o procedimientos, pruebas que deben ser efectuadas, etc..
El paso final consiste en verificar la precisin de la
descripcin resultante incluyendo la revisin con el titular
del cargo y la certificacin del supervisor inmediato.
Febrero, 2005 56
Sistemas con base en el
mercado.
Caractersticas:
Se basa en el valor puntual que marca el mercado
La calidad del proceso de comparacin externo es esencial
No todos los cargos existen en todas las organizaciones; en
estos casos es necesario crear agrupaciones.
Niveles de pago pueden cambiar sustancialmente debido a
escasez de personal; las organizaciones tienden a proceder con
cautela y evitan hacer ajustes inmediatos.
El valor de mercado no siempre refleja la equidad interna.
Algunas organizaciones optan por no remunerar competitivamente
por escasez en profesiones o competencias.
Febrero, 2005 57
Sistemas con base en el valor
del cargo
Caractersticas:
El valor resultante depende esencialmente de los factores de
evaluacin utilizados y el peso relativo que les sea asignados.
Se asume que la equidad interna es ms importante que las
condiciones del mercado externo.
Cada rango de salarios abarca un rango de cargos evaluados;
cargos con similar nmero de puntos se consideran que tiene el
mismo valor y se agrupan dentro de un mismo rango.
Febrero, 2005 58
Encuesta salarial
Puede ser realizada directamente o por terceros
Propsito:
Asegurar la competitividad de los programas de remuneracin
y racionalizar los costos de labor.
Determinar el crecimiento futuro de los salarios y orientar
programas de aumentos de sueldo.
Definir sueldos iniciales
Disear o modificar estructuras salariales
Revisar los programas de pago por resultados (meritos,
incentivos y bonos).
Identificar casos donde el mercado est siendo especialmente
sensible a situaciones de oferta y demanda.
Febrero, 2005 59
Muestra/mercado de referencia
La representatividad del mercado est relacionada con la
muestra; gran nmero de participantes significa ms
informacin, costo y tiempo.
Cargos no gerenciales: entre 8 y 10 empresas
Cargos profesionales y gerenciales: entre 16 y 20 empresas
Reglas generales:
Principal inters es en las empresas competidoras
Dar prioridad a cargos fciles de encontrar y comparar
Preferir cargos con un nmero significativo de ocupantes
Incentivar la participacin incluyendo cargos que sean de
inters para todos.
Muestra mnima:
Febrero, 2005 60
Conceptos/componentes
remunerativos
Conceptos/componentes
Base salarial
Estructura salarial
Bonos anuales e incentivos
Otros pagos recibidos de manera
regular o permanente
Dependiendo de los cargos a encuestar se definen las
necesidades de informacin:
Adicionales para cargos gerenciales
Incentivos de largo plazo
Otros beneficios (plan de retiro, seguros,
membresas, etc., )
Dimensiones del cargo en aspectos como
responsabilidad sobre activos, nmero de
subordinados, etc.
Febrero, 2005 61
Verificacin de la data
La verificacin normalmente consta de 2 pasos:
Contina . . . . .
I.E Titulo del cargo Reporta #
Supervisados
Escala salarial MBs/Mes
Min Med Max
Remun Fija
MBs/Mes
Incentivo
MBs/Ao % Meta
E3 Gte Proyectos Dir de Sistemas 20 8.600 10.750 12.900 13.800 17.592 10%
E6 Gte Des de Sist. Dir de Aplicaciones 16 6.000 - 12.000 11.534 NE -
E7 Gte Dpto de Sist Dir Sis y Program 15 8.560 9.566 10.483 8.522 1.308 18%
E1 Gte Programacin Dir Sis de Inform 12 7.640 9.550 11.460 7.888 1.000 10%
E4 Analista Pr Sist Gte Computacin 2 6.416 8.341 10.266 7.100 4.400 5%
E2 Gte Serv Tec Dir de Des de Sist 8 6.569 8.371 10.174 9.333 NE -
Cargo encuestado: Gte general de Desarrollo de Aplicaciones
Detectar inconsistencias entre cargos de una misma empresa
Validar la consistencia de la data para cada cargo
Febrero, 2005 62
Verificacin de la data
Contina . . . . .
I.E Titulo del cargo Reporta #
Supervisados
Escala salarial MBs/Mes
Min Med Max
Remun Fija
MBs/Mes
Incentivo
MBs/Ao % Meta
E3 Gte Proyectos Dir de Sistemas 20 8.600 10.750 12.900 13.800 17.592 10%
E6 Gte Des de Sist. Dir de Aplicaciones 16 6.000 - 12.000 11.534 NE -
E7 Gte Dpto de Sist Dir Sis y Program 15 8.560 9.566 10.483 8.522 1.308 18%
E1 Gte Programacin Dir Sis de Inform 12 7.640 9.550 11.460 7.888 1.000 10%
E4 Analista Pr Sist Gte Computacin 2 6.416 8.341 10.266 7.100 4.400 5%
E2 Gte Serv Tec Dir de Des de Sist 8 6.569 8.371 10.174 9.333 NE -
Cargo encuestado: Gte general de Desarrollo de Aplicaciones
Febrero, 2005 63
Anlisis de la data
El anlisis de la data:
Consiste en ordenar y aplicar una conjunto de tcnicas estadsticas
Tcnica Descripcin Aplicacin
Promedio
simple
Con base en los valores de las escalas
de todas las empresas
Cuando la muestra no es totalmente representativa
del sector.
Promedio
ponderado
Para cada empresa se toma en cuenta el
# de ocupantes del cargo
Cuando la muestra representa la totalidad del sector
Mediana Valor medio de la muestra. Reduce el
efecto de valores extremos
Para descartar valores extremos., En caso contrario
el promedio y mediana son similares.
Rango Refleja la dispersin de la data Para visualizar como una empresa remunera en
comparacin con el mercado.
Percentiles Es una medida de orden en trminos
porcentuales. Mediana = 50%il
Para comparar la filosofa de compensacin con el
mercado.
Regresin Prueba la correlacin entre 2 o ms
variables. Correlacin =1 indica total
relacin entre las variables
Para determinar tendencias del mercado o calcular
niveles de remuneracin a un nivel especifico de
valoracin de cargo.
Febrero, 2005 64
Remunerar como Lder del
mercado.
Maximizar la capacidad de atraer y retener talento
Evitar la insatisfaccin del personal por causa de la
remuneracin.
Compensar condiciones de trabajo poco atractivas o
baja estabilidad/temporalidad.
Capacidad de transferir el costo adicional al precio final
de los productos o servicios.
El costo adicional es compensado por reduccin del
impacto operacional por reposicin de personal,
(Captacin, entrenamiento y desarrollo).
Febrero, 2005 65
Remunerar igual o con el
mercado.
Es la prctica ms comn y ello obedece a las
razones siguientes:
1. Bajo nivel de remuneracin limita capacidad de captacin
Se trata de asegurar que el costo de labor sea similar
al de las empresas competidoras.
Pero no representa una ventaja competitiva
2. Remunerar por debajo del mercado genera insatisfaccin
3. Responsabilidad gerencial de pagar salarios justos
Febrero, 2005 66
Remunerar siguiendo el
mercado.
Su aplicacin pura y simple puede limitar la capacidad
de atraer talento.
Normalmente acta en combinacin con programas
que promuevan trabajo en equipo o compromiso con
los planes de la empresa.
Por si sola no representa una ventaja competitiva
Febrero, 2005 67
Combinacin de opciones
Es muy comn en empresas con mltiples programas
de remuneracin, en casos tales como:
Lder para remunerar especficos cargos o profesiones y con el
mercado para el resto de los empleados.
Normalmente se busca centrar el inters del personal
en los resultados financieros de la empresas e impulsar
mayores niveles de eficiencia y desempeo.
Siguiendo el mercado para la remuneracin fija y Lder en
bonos e incentivos.
Febrero, 2005 68
Empresa de preferencia
Es la opcin de mayor grado de complejidad. La
compensacin es definida de manera ms amplia.
La posicin de competitividad es con base en la
totalidad de beneficios derivados de la relacin de
trabajo.
Intensivos programas de desarrollo de carrera y entrenamiento
Trabajo retador o proyectos de gran trascendencia
Ambiente de trabajo y calidad de vida
Febrero, 2005 69
Desarrollo de grupos salariales
Agrupan a cargos considerados similares para efectos de remuneracin.
Bs.
Mnimo
Medio
Mximo
Poltica de remuneracin
Grupos 1 2 3
Cargos A; B C; D; F; J G; H
Estructura salarial
Flexibiliza el movimiento de empleados entre cargos sin cambio de
sueldo.
Cada grupo tiene un rango de remuneracin
Refleja la poltica de desarrollo de personal y la estructura organizacional.
Febrero, 2005 70
Rangos y solapamiento
Bs.
Mnimo
Medio
Mximo
Grupos
1 2 3
Cargos Apoyo Supervisores Gerencia
Estructura salarial
60% 120%
35% 60%
10% 25%
Solapamiento
Rango
Punto medio o de control: Nivel competitivo segn la poltica de
remuneracin. Nivel de pago para personal plenamente capacitado que
cumple con las expectativas de desempeo.
Rango mnimo-mximo: Facilita los programas de desarrollo de carrera y
promociones. La amplitud se relaciona con el valor de los cargos.
Solapamiento: Zona de coincidencia entre dos grupos. Facilita los
programas de promociones.
Febrero, 2005 71
Matrices
Esenciales para la administracin salarial. Determinan el costo del
programa.
Desempeo
Compa-ratio
Alto
Int. alto
Int. bajo
Bajo
Aceptable
-3
-
-2

Bueno
-2
-

+
Excelente

+
+2
+3
Superior
-

+
+2
Frmula: = Inc. Promedio Mx = Inc. Mximo = ( Mx ) / Med. de desempeo
Definen el tratamiento y diferenciacin de los empleados segn su aportes,
reforzando conducta y expectativas.
Se disean utilizando el ndice denominado compa-ratio. Su formula es:
Sueldo del empleado / punto medio de la escala.
Normalmente se combinan 3 variables: nivel de desempeo, compa-ratio
del empleado y el % de aumento de sueldo.
Febrero, 2005 72
Control del presupuesto
Se deben considerar los elementos siguientes:
Pronstico de crecimiento salarial
Capacidad actual de la empresa
Mercado competitivo de referencia
Efecto de la rotacin de personal
Indice de costo de vida
Demostrar el retorno que obtiene la empresa de su inversin en
compensacin y cmo el sistema de compensacin es usado.
Total descentralizacin en materia de remuneracin conlleva a
situaciones de inconsistencia y tratamiento injusto que deterioran
los objetivos globales de la empresa.
Febrero, 2005 73
Validar expectativas
Necesidad de apoyar y reforzar la visin del negocio y su
estrategia.
Preparacin para incorporar en la cultura de la empresa
programas de remuneracin variable.
Deben ser evaluados los aspectos siguientes :
Valores organizacionales
Estrategia de Recursos Humanos en cuanto a participacin y
delegacin.
Disponibilidad de recursos para financiar el programa
Inters en que los empleados conozcan el negocio
Ciclo econmico de la empresa
Febrero, 2005 74
Determinar participantes
Consiste en decidir quienes participarn y evaluar opciones
La respuesta permitir:
Enviar un contundente mensaje al personal sobre la empresa, su
filosofa y cultura organizacional.
Definir el mbito de aplicacin del programa
Determinar el nfasis en la seleccin de la mtrica del programa:
Febrero, 2005 75
Establecer mbito organizacional
Consiste en decidir el mbito que regir para medir el
desempeo (empresa como un todo; unidades de negocio;
grupos de trabajo; individuos).
La decisin tendr un gran efecto en:
Caractersticas del programa y conductas a incentivar
Propsito primordial del programa (Financiero Vs. RR HH)
La seleccin de la mtrica del programa:
Febrero, 2005 76
Seleccionar equipo de diseo
Disear el programa por un equipo multidisciplinario
es una prctica de creciente aceptacin.
Alcance del equipo de diseo :
Frmulas (mediciones y criterios)
Normas (Pagos, elegibilidad, distribucin, etc.)
Comunicacin (Seguimiento, divulgacin, etc.)
Perfil de seleccin :
Habilidad para trabajar en equipo
Credibilidad
Receptividad a nuevas ideas
Tenacidad
Propsito: Asegurar mayor efectividad del programa y
celeridad en el diseo e implantacin.
Febrero, 2005 77
Seleccionar mtrica
Consiste en identificar los indicadores de desempeo
organizacional que darn origen a la recompensa y crearn
el vnculo con las necesidades y objetivos de la empresa.
La mtrica es el elemento medular del programa.
Contina . . . . .
DIRECCION CONSISTENCIA TRANSPARENCIA
Febrero, 2005 78
Seleccionar la mtrica
Componentes de la frmula general del programa:
Disparador
Activa el pago de la
recompensa cuando el
mnimo de desempeo
establecido se ha
alcanzado.
Modificador
Ajusta la recompensa
conforme a criterios
preestablecidos.
Indicadores de desempeo
Miden el desempeo con
base en estndares
predefinidos.
Determinan la recompensa
Criterios de seleccin
Importantes para la
empresa.
Influenciables por los
participantes.
Amplia participacin
Indicadores cualitativos
Escalas de evaluacin
Encuestas de opinin
Listas de verificacin
Indicadores cuantitativos
Cuenta directa
Porcentajes
Proporcionales (# de
accidentes por MM de
HHT)
Febrero, 2005 79
Establecer estndares
Evaluacin
Analizar tendencia
histrica.
Causas de volatilidad
Bsqueda de
resultados inusuales.
Hacer sensibilidades
Qu pasa si
Cantidad de indicadores
y peso relativo
> 5 indicadores diluyen el
esfuerzo
< 3 indicadores limitan el
balance del plan.
Indicadores con < 10%
peso, se interpretan
como poco importante.
Consiste en prever para cada elemento de la mtrica las
metas o valores para calcular la recompensa.
Probabilidades de
lograr las metas
Resultado:
Mnimo = 90%-80%
Meta = 60% - 50%
Mximo = 20% - 10%
Febrero, 2005 80
Vincular resultados-recompensa
Riesgo
Mediana Vs. 75%il
En adicin El nivel de
competitividad lo garantiza la
remuneracin fija.
A riesgo La remuneracin
variable integra el
posicionamiento competitivo.
Consiste en definir el nivel de riesgo del participante, la
combinacin fijo-variable necesaria, la escala de pago y la
frmula para calcular la recompensa.
Contina . . . . .
Proporcin fijo-variable
A mayor nivel jerrquico ms
proporcin variable.
Recompensa < 10% del sueldo
base anual no genera motivacin.
Escala de recompensa debe
reflejar la estructura jerrquica.
Febrero, 2005 81
Vincular resultados-recompensa
La escala de oportunidad de pago se define en dos
dimensiones:
Contina . . . . .
50
100
150
200
%
pago
Rango de oportunidad
Min Meta Max
Indicador
50
100
150
200
%
pago
Simetra
Min Meta Max
Indicador
Simtrica
Asimtrica
Febrero, 2005 82
Vincular resultados-recompensa
La frmula para calcular la recompensa debe tener como
caracterstica central su sencillez.
Una frmula con un grado de complejidad alto crea
suspicacia en los participantes y se corre el riesgo de perder
credibilidad.
Elementos
Indicador
Peso del indicador
Resultado alcanzado
Monto del paquete salarial
asociado al nivel Meta
Clculo
% del peso del indicador
Multiplicado por % alcanzado de la
meta establecida.
Multiplicado por el monto del salario
vinculado al pago variable.
Contina . . . . .
Febrero, 2005 83
Vincular resultados-recompensa
Ejemplo de clculo del pago variable:
El mnimo del disparador fue superado = Plan activado
Modificador: Ajuste al 110%
Sueldo bsico anual del participante MMBs. 25
Porcentaje de pago variable (Meta) = 20%
Porcin del paquete asociado a pago variable = MMBs. 5,0
MMBs 4,675 MMBs 4,250 100%
Bs. 0 110% Bs. 0 MMBs 5,0 < Min = 0% 30% C
MMBs 2,475 110% MMBs 2,,250 MMBs 5,0 Max = 150% 30% B
MMBs 2,200 110% MMBs 2,000 MMBs 5,0 Meta =
100%
40% A
Pago final Modificador Recompensa Base salarial Logro Peso Indicador
MMBs 4,675 MMBs 4,250 100%
Bs. 0 110% Bs. 0 MMBs 5,0 < Min = 0% 30% C
MMBs 2,475 110% MMBs 2,,250 MMBs 5,0 Max = 150% 30% B
MMBs 2,200 110% MMBs 2,000 MMBs 5,0 Meta =
100%
40% A
Pago final Modificador Recompensa Base salarial Logro Peso Indicador
Febrero, 2005 84
Comunicar el programa
Es un proceso continuo y educativo:
Durante el diseo
Durante el plan piloto
En la implantacin
Durante el ejercicio del plan
Enmarcado dentro de la poltica de comunicacin de la
empresa, pero utilizando tcnicas de mercadeo.
Debe formar parte de la estrategia de cambio
Debe ser realista
Febrero, 2005 85
Evaluar la efectividad del
programa
A pesar de la gran aplicacin que tiene pago variable,
los estudios demuestran que los objetivos del plan no
se alcanzan regularmente.
La revisin continua del plan reduce la tendencia de
ser interpretado por los participantes como un derecho
adquirido.
Los criterios para medir la efectividad del plan deben
ser establecidos por anticipacin.
Febrero, 2005 86
ANEXOS
Febrero, 2005 87
Anexo 2
Caso 1 Empresa AAA
Elementos Caracterizacin
Objetivos del sistema
de compensacin
Apoyar al logro de los objetivos del negocio
Apoyar los programas de reclutamiento y motivacin. Igualmente
incentivar la retencin del talento clave para la organizacin.
Preservar los valores de la organizacin
Equidad interna Forma parte integral de la cultura de la organizacin
Orientada reforzar la cultura de logro de resultados
Estructura de compensacin por unidades de negocios
Competitividad externa Se ubica dentro de los lideres del mercado en compensacin total
Se ubica como seguidor del mercado en remuneracin base
Se ubica dentro de los lideres del mercado en remuneracin
variable utilizando bonos y acciones
Aportes de los
empleados
La recompensa (bonos y acciones) es con base en la evaluacin
del desempeo individual.
Administracin Estilo de comunicacin abierta que asegure una gran transparencia
en los procesos.
Se administra bajo una estructura centralizada
Intenso uso de la tecnologa en el manejo de los procesos

Febrero, 2005 88
Anexo 2
Caso 2 Empresa BBB
Elementos Caracterizacin
Objetivos del sistema
de compensacin
Permanentemente atraer individuos altamente creativos y
entusiastas.
Asegurar un tratamiento justo del personal
Reflejar los aportes que de manera sostenida realiza el personal
Equidad interna Reflejar la forma de hacer las cosas que particulariza a la
organizacin ante sus competidores.
Facilitar la rotacin interna del personal entre distintas funciones y
unidades de negocios.
Facilitar el desarrollo de carrera
Incentivar relaciones de trabajo de largo plazo
Competitividad externa Remunerar dentro del grupo de empresas lideres
Ser reconocido en el mercado como una de las formas que lo
particularizan ante sus competidores.
Aportes de los
empleados
Se reconocen por la va de aumentos por mritos y participacin en
las utilidades del negocio.
Con base en la evolucin del desempeo individual
Administracin Comunicacin abierta

Febrero, 2005 89
Anexo 2
Caso 3 Empresa CCC
Elementos Caracterizacin
Objetivos del sistema
de compensacin
Apalancar las estrategias y misin de la empresa
Focalizar inters del personal en lo medular en los factores
medulares del negocio.
Atraer, retener y motivar a individuos altamente calificados
Equidad interna Reflejar los objetivos del negocio
Alineada con los cargos y el desempeo
Competitividad externa Alineada con el desempeo financiero de la empresa
50%il de desempeo compensado al 50%il del mercado; 75%il de
desempeo compensado al 75%il del mercado.
Aportes de los
empleados
Enfasis en recompensa con base en bonificaciones y acciones
Administracin Comunicacin directa, accesible a todo el personal
Procedimientos amigables
Variedad de opciones a seleccionar por el empleado

Febrero, 2005 90
Anexo 2- Ejercicio prctico
Preguntas que podran ser consideradas por el equipo:



1. Qu razones ambientales podra tener la empresa para estructurar sus
estrategias de compensacin de esa manera?
2. Qu tipos de motivacin utilizan (intrnseca, extrnseca o ambas?)
3. Cul es el marco conceptual subyacente en las estrategias planteadas?
4. Cmo las oportunidades de pago inciden en la autoestima de los empleados
y en la que podran ganar de los dems?
5. De qu manera se contribuye a la creacin de valor?
6. Qu medios son utilizados para compensar equitativamente al personal?
7. Cules mensajes puede el personal inferir de las estrategias planteadas?
8. Cules oportunidades se ofrecen al personal para satisfacer sus
necesidades o metas?