IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Profesor: Cristin Cisterna

CASO CHRYSLER EN LOS 90
Estudios sobre la Estrategia y su Implementacin

Diferentes estudios establecen que, siendo la estrategia ms
importante que nunca, menos del 10% de aquellas formuladas en
forma efectiva, son ejecutadas consecuentemente.

La Revista Fortune estima que en un 70% los problemas no radican en
una estrategia defectuosa sino en su ejecucin.
Solo el 5% de la fuerza de trabajo
Comprende la estrategia
La fuerza de trabajo de la
empresa comprende la
estrategia?:
Solo el 25% de los gerentes tiene
Incentivos vinculados a la
estrategia
La poltica de
compensaciones esta
amarrada a la estrategia?:
El 80% de las organizaciones no
vincula sus presupuestos a la
estrategia
La confeccin del
presupuesto esta vinculada a
la estrategia?:
Estudios sobre la Estrategia y su Implementacin
Factores externos que dificultan la adopcin de una
estrategia
Conocimiento y experiencia tradicional y acumulada de la industria tiende
a guiar a las empresas hacia las prcticas ms comunes

El outsourcing genera inputs homogneos

Legislacin y regulaciones laborales limitan la configuracin de procesos y
actividades

Analistas de mercado ejercen una poderosa fuerza para imitar compaas
exitosas
Factores internos que dificultan la adopcin de una
estrategia
Conceptos gerenciales muy arraigados tales como:
El cliente siempre tiene la razn significa satisfacer todos los requerimientos del cliente
La calidad se logra sin necesidad de negociar ningn otro aspecto de la empresa

Existe una tradicin, un expertice y una filosofa interna que ha orientado
(exitosamente) el funcionamiento de la empresa

Errnea asignacin de costos justifica el lanzamiento de nuevos productos,
servicios y/o la bsqueda de nuevos clientes

Integracin de tecnologas especialmente de TI tales como ERP y/o CRM -
pueden ser poderosas fuerzas de estandarizacin de procesos
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Factores internos que dificultan la adopcin de una
estrategia
Las principales barreras para una implementacin exitosa de la
estrategia son:
Falta de vinculacin de los incentivos con la estrategia
Deficiencia en la gestin de implementacin
Gestin de presupuestos y control no sintonizada con la estrategia
Falta de comunicacin a toda la organizacin.

La necesidad de una implementacin exitosa
Independientemente de donde la estrategia de una empresa ha sido
definida y de cuales sean sus definiciones y delineamientos, es esencial
que esta sea ampliamente divulgada y debidamente explicada a todos
los miembros de la organizacin (COMUNICACIN)

Slo as, se lograra un alineamiento y un accionar coherente y
consecuente con los objetivos establecidos en la estrategia

Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la organizacin debe
establecer: Objetivos, Disear polticas, Motivar a los
trabajadores , Asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas.

La estructura y cultura organizacional debe adaptarse a la
estrategia y no al revs.

Implementacin de la Estrategia
Algunas consideraciones
Si la formulacin nos indica que es lo que debe hacer. La implementacin
seala como se debe actuar para conseguir lo que se quiere hacer.

La implementacin de la estrategia es cmo las empresas crean la
disposiciones organizacionales que le permiten seguir su estrategia en
forma ms efectiva.

La estrategia es implementada a travs el diseo organizacional, lo cual
involucra la combinacin entre la estructura organizacional y el sistema
de control (Esto permite crear y sostener la ventaja competitiva)
El rol de la estructura y control organizacional
1. Coordinar las actividades de los empleados de manera que trabajen juntos para
implementar en forma ms efectiva una estrategia que incremente la ventaja
competitiva

2. Motivar a la empleados y proporcionarles los incentivos para lograr resultados
superiores en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad para satisfacer a los
empleados.

La estructura y control organizacional configuran la forma en que las personan se
comportan y determinan como se comportaran en el escenario organizacional.

Un buen diseo organizacional permite que una empresa mejore su habilidad
para crear valor y obtener una ventaja competitiva.

El rol de la estructura y control
organizacional
Cada funcin dentro de la estructura organizacional requiere desarrollar una
habilidad distintiva para crear valor con el fin de incrementar la eficiencia,
calidad, innovacin o satisfaccin.

Por lo cual cada funcin requiere de una estructura que permita desarrollar
esas capacidades, y ser ms especializada y productiva. Sin embargo al ser
ms especializadas se olvida de la necesidad de comunicarse y coordinarse.

El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio
mediante el cual los gerentes puedan coordinar las diferentes funciones
para explotar al mximo las habilidades y capacidades de las personas.

Estructura organizacional
Conocer el concepto de la estructura es un tema fundamental para conocer
y comprender el funcionamiento de la organizacin, lo cual responde a un
diseo organizativo destinado a definir los sectores, misiones, funciones,
recursos y niveles jerrquicos de cada unidad.

Es la forma que adopta la organizacin, en sta existen partes integradas
de tal forma que un cambio en un elemento que esta relacionado a otro,
produce un cambio en el comportamiento final de la organizacin

Es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
apropiado a la organizacin , en las que las actividades se desarrollan para
lograr los objetivos (Eficaz) y al mnimo costo posible (Eficiente).

La Estructura Organizacional
Diseo de la estructura organizacional
Las estructuras son creadas para satisfacer las necesidades de la
estrategia de la compaa.

Las empresas pueden adoptar diferentes estructuras segn su estrategia y
tamao, por lo cual stas pueden ir variando en el tiempo.


La meta de la compaa consiste en ahorrar costos burocrticos al
adoptar una estructura ms simple y coherente con el logro de la
estrategia

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente del
tipo de estrategia definida, la organizacin necesita adoptar la estructura
correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin.
Los aspectos contemplados incluyen:
1. Cmo dividir mejor a una organizacin
2. Distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una
organizacin
3. Cmo lograr la integracin.

Diseo de la estructura organizacional
Estructura organizativa

En el Diseo de la Estructura organizacional se definen:
Jerarqua de autoridad
Agrupacin de actividades por departamento
Procedimientos y normas
Personal asignado (seleccin, formacin, retribucin)
Grados de descentralizacin
Sistemas de coordinacin interdepartamental

DIRECTORIO
GERENTE DE
ADMINISTRACIN Y RRHH
GERENTE COMERCIAL GERENTE DE RIESGO
GERENTE DE FINANZAS Y
RELACIONES
INTERNACIONALES
GERENTE OPERATIVO
GERENTE
GENERAL
DEPARTAMENTTO
DE PERSONAL
DEPARTAMENTO
DE
COMPRAS
DEPARTAMENTO
DE
SISTEMAS
DEPARTAMENTO
DE FINANZAS
DEPARTAMENTO
DE
PLAN .FINANCIERO
DEPARTAMENTO
DE
COMER.INT.
COMIT DE
RIESGO
BANCA
CORPORATIVA
BANCA
PYME
DEPARTAMENTO
CONTABLE
RELACIONES
CON
BCRA
BANCA
INDIVIDUOS
Tipos de Estructura: Funcional
PROFESIONALISMO
FUNCIONAL


GERENTE GENERAL
GERENTE
COMERCIAL
GERENTE DE
OPERACIONES
GERENTE DE
SISTEMAS
GERENTE DE
FINANZAS
NEGOCIO 1
NEGOCIO 2
NEGOCIO 3
NEGOCIO 4
FUNCIONES: CENTROS DE COSTO
CENTRO DE UTILIDADES
ESTRUCTURA - MODELO MATRICIAL
Tipos de Estructura: Matricial
EMPRESA
SERVICIO DE
PROCESAMIENTO
DE INFORMACIN
CORRESPONDENCIA
COMPAA DE
LEASING
FINANCIERO
COMPAAS
DE SEGURO
CAPACITACIN
Tipos de Estructura: En Red
DIRECTOR
EJECUTIVO
POLTICAS DE CRDITO
Y COMERCIALES
GERENTE DE
RRHH
GERENTE
cOMERCIAL
GERENTE DE
RIESGOS
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
SISTEMAS
EQUIPO DE TRABAJO
Tipos de Estructura: En Equipo
EQUIPO DE TRABAJO
EQUIPO DE TRABAJO
Limitacin entre Estructura y estrategia
La relacin entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a
considerar:
una tiene que ver con el carcter de demora o tiempo
necesario para su adaptacin y
la otra, tiene que ver con las capacidades reales de la
organizacin para su implementacin.

Trabajo en clases:


Cual cree Ud que sera el organigrama de la Ilustre
Municipalidad de Iquique?
Sistema de Control
Diseo del sistema de control
Una vez establecida una estructura, una organizacin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo
evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las
subunidades.

Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin
hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura
organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de
sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus
trabajadores.

Sistema de Control

Indicadores de control
Sistemas de informacin
Sistemas de evaluacin
Sistema de incentivos

Adecuacin de la estrategia, la estructura
y los controles
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los
controles


Si la organizacin, espera cumplir con los objetivos propuestos debe
lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y control. Ac es
importante de comprender que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organizacin, requieren
distintas respuestas y sistemas de control estructurales.

Ejemplo de estrategia, la estructura y los controles


1. Una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se
mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) y que los controles hagan
nfasis en la eficiencia productiva.

2. Una estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus
caractersticas tecnolgicas o de recursos nicos, genera la necesidad de
integrar las actividades alrededor de su ncleo y de establecer sistemas de
control que premien la creatividad tcnica.
LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIN
OBJETIVOS
PRECIOS MS BARATOS QUE LA COMPETENCIA OFRECER ALGO QUE EL CLIENTE PERCIBA COMO
EXCLUSIVO Y QUE LO MUEVA A PAGAR UN PRECIO
SUPERIOR
NECESIDADES DE INVERSIN
EN AUTOMATIZACIN E INTEGRACIN VERTICAL EN INVESTIGACIN Y DESARROLLO Y MARKETING
NFASIS EN I + D
DE PROCESOS DE NUEVOS PRODUCTOS
TECNOLOGA
LIDER EN PROCESOS LIDER EN PRODUCTOS
VARIABLE CRTICA
REDUCCIN DE COSTOS MEDIANTE TERCERIZACIN,
ELEVADA CUOTA DE MERCADO, UTILIZACIN DE
TODA LA CAPACIDAD PRODUCTIVA`, GRANDES
VOLMENES DE PRODUCCIN
FLEXIBILIDAD PARA ADAPTAR LAS INNOVACIONES DEL
MERCADO Y NECESIDAD DE ESTUDIAR LOS CAMBIOS
TECNOLGICOS Y EN EL MERCADO,PARA INTRODUCIR
INNOVACIONES
PRODUCTOS
ESTANDARIIIZACIN DE PRODUCTOS CONTINUA INNOVACIIN
CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA
Influencia del Diseo en el Sistema de Control
LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIN
SISTEMAS DE DISTRIBUCIN
SISTEMAS DE DISTRIBUCIN EXTENDIDOS SISTEMA DE DISTRIBUCIN EXCLUSIVA
PUBLICIDAD
PUBLICIDAD MASIVA PUBLICIDAD EXCLUSIVA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN FORMALIZADA Y ESTRUCTURADA
QUE PROMUEVE LA ESPECIALIZACIN FUNCIONAL
PREDOMINIO DE ASPECTOS INFORMALES. ELEVADA
COORDINACIN FORMAL E INFORMAL ENTRE LOS
DEPARTAMENTOS
RELACIN CON EL ENTORNO
PODER DE NEGOCIACIN CON LOS CLIENTES,
PROVEEDORES, , ADMINISTRACIN
PBLICA,COMPETIDORES
ESTABLECIMIIENTO DE CONTACTOS CON PERSONAS
E INSTITUCIONES QUE PUEDAN TENER
INFORMACIN DE LA EVOLUCIN DE LA
TECNOLOGA Y DEL MERCADO
SISTEMA DE CONTROL
NECESIDAD DE CONTROL DE COSTOS SIN OLVIDAR
CALIDAD Y SERVICIO. SISTEMAS DE CONTROL
FINANCIERO
SISTEMAS DE CONTROL FLEXIBLE QUE PROMUEVEN
LA MOTIVACIN Y CREATIVIDAD
Caractersticas de la Estrategia
LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIN
SISTEMA DE CONTROL
FORMALIZADO Y RUTINARIO. ORIENTADO AL CONTROL
DE COSTOS.
RIGIDO Y LENTO. PUEDE FRENAR LA MOTIVACIN
FLEXIBLE Y CON NFASIS EN SISTEMAS INFORMALES .
ORIENTADO A RESULTADOS
CONTROL BASADO EN SELECCIN DE PERSONAL
INDICADORES DE CONTROL
NFASIS EN LA EFICIENCIAS. INDICADORES
CUANTITATIVOS, FINANCIEROS Y DE PRODUCCIN
NFASIS EN LA EFICACIA. INDICADORES
CUALITATIVOS Y EXTERNOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
NFASIS EN LOS SIST. DE COSTOS.
IMPORTANCIA DE LA MEDICIN RUTINARIA Y
PERIDICA DE LOS COSTOS Y RESULTADOS
SISTEMAS ADAPTADOS A DIFERENTES DECISIONES Y
NECESIDADES. POCO FORMALIZADOS
PROCESO DE PLANIFICACIN
ORIENTADO A CORTO PLAZO. IMPORTANCIA DE LA
FIJACIN DE ESTNDARES.
PROCESO MUY FORMUALIZADO Y RUTINARIO
ORIENTACIN A LARGO PLAZO.
IMPORTANCIA DE PREVISIN DE LAS TENDENCIAS
DEL ENTORNO.
MUY FLEXIBLE PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD
SISTEMA DE EVALUACIN
NFASIS EN EL ANLISIS DE LAS DESVIACIONES
RESPECTO A LOS PRESUPUESTOS
ANLISIS COMO APRENDIZAJE DE CARA AL FUTURO.
Sistema de Control segn el tipo de Estrategia
ESTRUCTURA CENTRALIZADA ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA
SISTEMA DE CONTROL
POCO SOFISTICADO. UTILIZACIN DE MECANISMOS
DE CONTROL INFORMALES O EN LA DEFINICIN DE
NORMAS RGIDAS DE PROCEDIMIENTOS
BASTANTE SOFISTICADO. NFASIS EN MECANISMOS
FORMALES, ESPECIALMENTE EN LOS SISTEMAS DE
CONTROL FINANCIERO
INDICADORES DE CONTROL
CUALITATIVOS. NO SIEMPRE ORIENTADOS A
RESULTADOS
CUANTITATIVOS. ORIENTADOS A RESULTADOS
SISTEMA DE INFORMACIN
ORIENTADO AL RESULTADO GLOBAL
POCO ORIENTADO AL CONTROL DE
RESPONSABILIDADES
ORIENTADO A LA TOMA DE DECISIONES. ORIENTADO
AL CONTROL DE LA ACTUACIN DE LOS DIFERENTES
RESPONSABLES
PROCESO DE PLANIFICACIN
INEXISTENTE O INTUITIVO.
CUANDO SE REALIZA PUEDE TENER UN CARCTER
BUROCRTICO
ES FUNDAMENTAL PARA LOGRAR EL CONSENSO EN
LOS OBJETIVOS GLOBALES
SISTEMA DE EVALUACIN
EN BASE A INFORMACIN NO FINANCIERA EN BASE A INFORMACIN FINANCIERA Y NO
FINANCIERA.
Relacin de Grado de Centralizacin
ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCTURA DIVISIONAL ESTRUCTURA MATRICIAL
SISTEMA DE CONTROL
PREDOMINIO DEL CONTROL
BUROCRTICO
PREDOMINIO DEL CONTROL POR
RESULTADOS
COMBINACIN E/ EL CONTROL
CULTURAL Y POR RESULTADOS
INDICADORES DE
CONTROL
INDICADORES CUANTITATIVOS DE
EFICIENCIA
INDICADORES CUANTITATIVOS DE
EFICACIA
INDICADORES CUANTITATIVOS Y
CUALITATIVOS
SISTEMA DE
INFORMACIN
NFASIS EN LA MEDICIN RUTINARIA Y
PERIDICA DE LOS GASTOS E INGRESOS
FUNDAMENTALMENTE FINANCIERO
MIDIENDO RESULTADO DE C/CENTRO.
ORIENTADO A LA TOMA DE DECISIONES
FUNDAMENTALMENTE NO FINANCIERO
PROCESO DE
PLANIFICACIN
SE CENTRA EN LA ASIGNACIN DE
RECURSOS EN LOS DIFERENTES CENTROS
FUNDAMENTAL PARA EVALUAR
POSTERIORMENTE LA ACTUACIN DE
LOS RESPONSABLES
FUNDAMENTAL P/ ASEGURAR LA
COORD. E/LOS DEPTOS. FUNCIONALES Y
PROG. O PROYECTOS, ES PRINCIP.
CUALITATIVO Y FLEXIBLE
SISTEMA DE EVALUACIN
LIMITADA IMPORTANCIA DE LA
EVALUACIN
NFASIS EN EVALUACIN DEL
RESULTADO DE C/ CENTRO Y EN LA
ACTUAC. DE C/RESPONSABLE
NFASIS EN EL RESULTADO GLOBAL
Relacin de Grado de Tipo de Estructura
Manejo del conflicto, las polticas y el
cambio


Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza
por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional
desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones.
Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una
organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, tienen conflictos. Por
tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin
en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver
mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a
travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa.

Manejo del conflicto, las polticas y el cambio


De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en
discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas.
Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las
mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en
la administracin estratgica.
El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin
toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder
dentro de una organizacin.
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
Poltica, Poder y Conflicto
Dentro de las principales razones del fracaso de la implementacin de la estrategia
esta en la incapacidad de cambiar y adaptarse al nuevo ambiente competitivo debido
a la inercia organizacional
Lo anterior es provocado por la resistencia al cambio por parte de los trabajadores,
pero tambin es producto de la lucha de poderes y por la contienda poltica de los
gerentes por influir en la toma e decisiones que permitan proteger y mejorar sus
posiciones.
Adems ambas fuerzas pueden influir en el cambio de la toma de decisiones y variar
el curso de la estrategia.
Perspectiva racional y poltica de la toma de
decisiones
Perspectiva Racional

Informacin total disponible

Acuerdo sobre las metas organizacionales

Acuerdo sobre los medios apropiados para lograr
las metas

Toma de decisiones mediante un Plan calculado
Perspectiva Poltica

Informacin seleccionada disponible

Desacuerdo sobre las metas organizacionales

Desacuerdo sobre los medios apropiados para
lograr las metas

Toma de decisiones mediante negociacin,
regateo y compromiso

El Poder
Poder es la habilidad de un individuo, funcin o divisin para hacer que
otro individuo, funcin o divisin realice algo que de otra manera no se
llevara a cabo (influir informalmente).
El Poder es diferente de la autoridad, la cual proviene de sostener una
posicin formal en la jerarqua.
Fuentes de Poder
Habilidad para enfrentar la incertidumbre
Centralismo
Control sobre la informacin
Irremplazabilidad
Control de las eventualidades
Control sobre los recurso
Poder funcional o
divisional
Evaluacin de la estrategia

Una vez que est implementada la estrategia, se vuelve necesario que los
gerentes identifiquen oportunamente cundo ella no est funcionando
correctamente. Para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin.
En este nivel es donde se inicia la siguiente fase de la implementacin y
formulacin de estrategias nuevamente.
Las preguntas claves son:
1. Est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
2. Estn logrando los resultados deseados?
Esta fase sirve tanto para reafirmar las metas y estrategias corporativas
existentes, como tambin, para sugerir cambios y correcciones.
Evaluacin de la estrategia


Las tres actividades fundamentales para evaluar
estrategias son:
1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las
estrategias presentes,
2. Medicin del desempeo y
3. Aplicacin de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el
xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes,
es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.


Evaluacin de la estrategia
Asignacin de recursos para mejorar

La Organizacin debe asignar los recursos en funcin de las necesidades
que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en
funcin de la existencia de recursos, la Organizacin se encuentra en una
clara desventaja competitiva.

Este es probablemente uno de los Principios Estratgicos ms difciles de
entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen
a la escasez de recursos su incompetencia estratgica.


La regla genrica es disear la estructura organizativa sobre la base de los
Factores Clave de xito (FCE) y actividades esenciales en las que se supone
est basada la estrategia. Es decir, para ajustar la estructura a la estrategia
se requiere generar a partir de las estrategias clave y en torno a las
unidades organizativas, los principales bloques estructurales de la
empresa.








48
Factores Clave de xito (FCE)
Anexo
The Balanced Scorecard, traducido libremente como Cuadro de Mando
Integral (CMI), surge como resultado de un proyecto de investigacin
orientado a encontrar frmulas para la medicin del desempeo organizacional,
conducido por el profesor de la Harvard Business School, Robert Kaplan, con
el apoyo del consultor y especialista David Norton (1992-96).

THE BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard

BS permite que la estrategia de una empresa sea traducida en objetivos
medibles transversales a toda la empresa. Adems de monitorear las
variables financieras, Norton y Kaplan establecen la necesidad de seguir los
progresos desde otras tres perspectivas:

Satisfaccin del cliente
Procesos internos
Mejora e Innovacin.
COMERCIAL
OPERACIONES
EMPRESA DIRECCION
Dimensiones en las que se desenvuelve una empresa:
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A

C
A
P
I
T
A
L

H
U
M
A
N
O

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

53
BALANCED SCORECARD es un modelo de gestin que le
ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en trminos
operacionales, direccionando el comportamiento y el
desempeo.

Balanced Scorecard

El BALANCED SCORECARD es una
herramienta de:
COMUNICACIN
FOCALIZACION
APRENDIZAJE
El BSC permite sacar a la luz posibles
falencias y/o errores del Plan Estratgico
durante el proceso de construccin de
un MAPA ESTRATEGICO.
Estos indicadores comunican valores, prioridades y
direccin.
Los indicadores deben ser vistos como
herramientas de comunicacin y no de control.
A partir de los indicadores se asegura el
alineamiento de iniciativas y proyectos con la
estrategia de la organizacin, en un proceso de
aprendizaje y retroalimentacin continuo.
El BALANCED SCORECARD genera una serie de
indicadores de gestin, los cuales estn
ntimamente ligados a la estrategia de la
organizacin.