Caso Real

Velsquez Gamero, Piero

Antecedentes (1)
AO 1998
La COMPAA, experiment un crecimiento moderado los
ltimos 4 aos, durante los cuales ha ordenado sus
operaciones y optimizado su trabajo.
Con solo 23 empleados y no ms de 50 obreros repartidos
en dos turnos de trabajo mueven una operacin de casi $ 1
milln mensuales en ventas.
Forma parte de una compaa ms grande que opera
tambin en el pas pero los sistemas de informacin son
independientes.
El crecimiento dej al descubierto la escasez de
herramientas de gestin de informacin al interior de la
compaa.
Antecedentes (2)
Su software fue desarrollado con herramientas rudimentarias y muy
localizado. Una mezcla de DBFs y hojas de Lotus 1-2-3
Despus de una evaluacin econmica y opciones de compra o desarrollo
se encuentran con la oportunidad ofrecida por una empresa local que crea
su propia versin de ERP basada en las ideas de los sistemas Oracle
A una oferta de aproximadamente $76,000 y el ofrecimiento de
desarrollarlo en medio ao se inicia el proyecto.
se define como plataforma base de datos Oracle y herramientas de desarrollo Oracle
Suite
Se generaron muchos cambios al requerimiento original
la contabilidad pesa mas que el resto del sistema, es notoria la influencia del
departamento de contabilidad en los requerimientos tanto los definidos originalmente
como los cambios generados
la inexperiencia del equipo de desarrollo y la mala gestin del proyecto provocan
muchos retrasos

Antecedentes (3)
La fecha de finalizacin es postergada dos veces y se culpa a la falta de
capacidad de alcanzar al proyecto con saldos iniciales del ao 2000 y sus
movimientos de forma manual para un tercer retraso de lanzamiento.
La gerencia general entonces recurre a opiniones sobre las acciones a
tomar y decide que har una auditora del estado de este proyecto a fin de
tomar la decisin ms correcta.


Antecedentes (4)
Ao 2000
La auditora menciona que el proyecto es salvable pero brinda
algunas recomendaciones que son tomadas en cuenta.
Se hace una re-estructuracin del Dpto. de Sistemas.
Se destituye al encargado quien era no oficialmente el jefe del
departamento, en realidad era un departamento sin cabeza cuya
direccin estaba a cargo de finanzas y de alguna manera
relacionada a la gestin de informtica de la empresa matriz.
Se contrata a un Jefe de Sistemas. Se le encarga como primera
tarea, antes que organizar el rea en s, se dedique al proyecto a fin
de salvarlo y lo ponga haga funcionar.
En mayo del 2000 luego de 3 cambios de fecha de lanzamiento, el
nuevo jefe hace una evaluacin de la situacin (a 1 semana de su
incorporacin a la organizacin).
Antecedentes (5)
Luego de una serie de reuniones y renegociaciones con el
proveedor de servicios, se asumen costos por ambas partes
debido a faltas de ambos lados en la gestin del proyecto.
El gerente de proyecto del consultor y el jefe de sistemas
logran estabilizar los problemas en dos meses (mayo y
junio) y proceden a lanzar el nuevo sistema en dos etapas,
una primera que contiene los mdulos de contabilidad y
ventas, el segundo incluye logstica y produccin al mes
siguiente, luego del primer cierre.
No obstante, la salida en vivo no estuvo exenta de
problemas. Los primeros meses, se hicieron correcciones
adicionales a los sistemas contables. Nuevamente el foco
de atencin del proyecto.

Antecedentes (6)
La inversin realizada no poda ser realizada
nuevamente y no haba marcha atrs a los
obsoletos sistemas de informacin previos y
los usuarios ya estaban adaptados al nuevo
an con sus fallas conocidas.
El sistema se estabiliz. Y se dio por
concluido el proyecto al termino del mes 17,
con un costo total de $96,000 (incluyendo
cambios y ajustes fuera del alcance).

Antecedentes (7)
Durante un ao se hicieron mejoras a los diversos mdulos,
y aunque de menor cuanta, pona en evidencia las
falencias del sistema.
La inversin posterior al proyecto alcanz la suma de
$15,000 a fines del ao 2001.
Posteriormente se realizaron mantenimientos espordicos.
El sistema qued en manos del personal de TI de la
empresa y eventualmente le hacan cambios o ajustes. Sin
embargo la relacin desgastada con la consultora haca que
se solicitaran muy pocos cambios al sistema que hacia fines
del 2004, requera muchos ajustes debido a los cambios en
la operatividad de la empresa as como cambios en la
legislacin tributaria.

La Consultora
En los aos 2002 al 2004 sucedieron cambios en la empresa
consultora.
Se encontraba en mala situacin econmica debido a que
el proyecto tambin le haba restado ingresos.
El software haba sido hecho con la intencin de ser una
base para luego venderlo a otras empresas, sin embargo la
mala gestin del gerente de proyecto permiti demasiada
personalizacin del software y el resultado era un producto
a medida, contrario a los objetivos de la consultora.
La consultora entonces decide tambin re-estructurar su
organizacin.
Cambia de personal, de gerente general y crea proyectos
independientes de mejora a su producto.

La Consultora
Deciden hacer por un lado investigacin y desarrollo
para mantenerse a la par del avance de Oracle en sus
tecnologas de desarrollo de software y base de datos,
como tecnologa web, application servers, portales,
workflow, entre otros.
Paralelamente hace reingeniera del producto y lo
convierte en un software ms genrico para poder ser
vendido a otras empresas de diversos rubros,
convirtindose en un ERP local.
Poco a poco logra clientes nuevos y proyectos que le
permiten desarrollar su producto.

La Consultora
Sin embargo pierde clientes as como los gana.
Sus problemas de rotacin de personal son
tambin la causa de prdidas de conocimiento
respecto a su producto y disminuye su capacidad
de mantener adecuadamente su software.
La empresa consultora fue creciendo y
obteniendo ms clientes, obteniendo resultados
en un promedio regulares.
Al momento de esta documentacin ya no existe.
SUNAT reporta la compaa como baja de oficio
con fecha 31 de octubre del 2012.

La Compaa 2da parte
En el ao 2005 se decide buscar un reemplazo para el
software que vena utilizndose.
Se presentas diversas opciones y consultoras, esta vez de
productos establecidos, algunos locales, otros
internacionales.
A fines del ao 2006 se concreta el proyecto, y se
adquieren las licencias y la infraestructura, se establecen
los planes de capacitacin e inician en enero 2007.
El proyecto inicia formalmente en febrero 2007, esta vez
con gerencia de proyectos establecida, con personal
ntegramente dedicado al proyecto y personal que
reemplaza a ste en sus puestos de trabajo. Con
infraestructura y metodologas apropiadas.

La Compaa 2da parte
El proyecto dura 4 meses y medio y la salida a produccin
se produce en julio del 2007. Exactamente 7 aos despus
del inicio del primer software ERP que form parte de una
cadena de eventos que llevaron a su liquidacin.
Hoy, 6 aos despus de su implementacin, su nuevo ERP
sigue siendo la herramienta de la compaa, y tiene planes
de ampliacin de mdulos, pues inicialmente solo se
implementaron comercial, contabilidad y finanzas,
produccin, mantenimiento, logstica. Se tiene planeado
para el 2014, agregar funcionalidad de recursos humanos,
business intelligence, CRM, gestin de calidad y gestin de
proyectos.
Conclusiones
No hubo una clara definicin de los
requerimientos, permitiendo que durante la
ejecucin sucedieran muchos cambios lo que a su
vez conllev a modificaciones de mdulos
impactados, tiempos y costos adicionales, etc.
La inexperiencia de la consultora que utiliz a la
Compaa para producir un software que luego
vendera, pero no manej adecuadamente el
alcance y el proyect se desbord.

Conclusiones
El presupuesto asignado trat de ser moderado,
pero termin invirtiendo aproximadamente el
50% adicional en los mantenimientos de los aos
posteriores sin obtener un producto de calidad y
que tuvo que ser reemplazado.
La gestin del proyecto fue muy pobre, se
condujo el mismo como si fuera un trabajo de un
conjunto de programas especficos, cuando el
proyecto era de la creacin de un ERP y no se
tena ni el conocimiento para conducirlo ni el
personal idneo en el mismo.