Estrategia en el entorno global.

Administracin
Estratgica
Lic. Irma Magali Velazco Hernndez
Lic. Evangelina Vzquez Durn
L.I. Maricela Vzquez Carrera
L.C Carlos Gerson Ramirez Cern
Ing. Ascari Antonio Hernndez Alonso
Qu es la globalizacin de los
mercados?
la integracin de las economas y las sociedades
a medida que caen las barreras para la circulacin
de ideas, personas, servicios y capitales.
Fuente:
http://www.imf.org/external/np/exr/ib/2002/esl/031502s.htm
Los Entornos Nacional e Internacional
Las industrias son cada vez ms
globales en su alcance .Los lmites
de la industria ya no se detienen en
las fronteras nacionales.
Paso de nacionales a los
mercados mundiales. Esto ha
intensificado la competencia en una
industria tras otra
Constante disminucin de las
barreras al comercio transfronterizo y
la inversin . Esto ha abierto muchos
mercados, una vez protegido a las empresas
con sede fuera de ellos.
Ventaja Competitiva
Que es una ventaja competitiva?
Michel Porter, dice que son las bases
de desempeo sobre el promedio
dentro de una industrial
Azar
4 Factores que identifico Michel Porter
Factores de
Competitividad
Condiciones de los Factores
Condiciones de la Demanda
Proveedores e Industrias de Apoyo
Estrategias, Estructura y Rivalidad entre
Empresas
Sector: Alimenticio

Presencia: cuatro pases

El principal exportador mexicano de carne de res, cerdo y
pollo tiene centros de produccin en Mxico y Nicaragua y
oficinas en Estados Unidos y Japn.

En 2012, la empresa que ya exportaba crnicos a Estados Unidos
y Japn fortaleci la comercializacin en cinco mercados no
tradicionales: Angola, Corea del Sur, Japn, Rusia y Vietnam.
Incremento de la rentabilidad y crecimiento de las
utilidades debido a la expansin global.
Aumento de
rentabilidad
Tasa de
crecimiento de la
utilidad con
mayor rapidez.
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s

Tood Anderson*
*Todd Anderson started writing in 2002 with Edward Elgar Publishing and is now working with Nelson Thornes, Gloucestershire.
While at Elgar Publishing, he published "Hatchbacks of 2009." Anderson holds a Master of mass communications from London
Metropolitan University
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Construir economas de localizacin
Servir a un mercado global desde una ubicacin central,
y reducir con ello los costos de creacin de valor
Obtener un rendimiento mayor al apalancar cualquier habilidad
valiosa desarrollada en operaciones extranjeras y transferidas
a otras entidades dentro de la red global de operaciones de la
empresa.
Las empresas que operan en una expansin global
pueden:
Expansin del mercado
Competencias Claves
Expansin del mercado
Expansin del mercado
Modelo de Negocios en otros pases
Economas de Localizacin
10 Empresas mexicanas ms globales
RK 2013 Empresa NotasSector

ndice de globalidad 2013 Ingresos del extranjero*

Nm. pases donde opera % Ventas en el extranjero Plantas u oficinas en:

1
Amrica
Mvil
a
Medios y
telecomunicaciones
100.0 485,829 18 63
Estados Unidos, Argentina, Brasil,
Chile, Colombia, Costa Rica,
Dominicana, Ecuador, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Nicaragua,
Panam, Paraguay, Per, Puerto
Rico, Uruguay, Mxico
2 Cemex a
Cemento, cermica
y vidrio
45.2 154,049 32 78
Estados Unidos, Alemania,
Argentina, Austria, Brasil,
Colombia, Costa Rica, Croacia,
Egipto, El Salvador, Emiratos
rabes Unidos, Espaa, Filipinas,
Francia, Guatemala, Holanda,
Hungra, Irlanda, Israel, Jamaica,
Letonia, Malasia, Nicaragua,
Noruega, Panam, Polonia, Puerto
Rico, Reino Unido, Repblica
Checa, Repblica Dominicana,
Tailandia, Mxico
3
Grupo
Bimbo
a Bienes de consumo 30.0 102,648 18 59
Estados Unidos, Argentina, Brasil,
Chile, Colombia, Costa Rica, El
Salvador, Honduras, Guatemala,
Panam, Paraguay, Per,
Uruguay, Venezuela, China,
Espaa, Portugal, Mxico
4
Mexiche
m
a
Qumica y
petroqumica
27.3 43,993 44 69
Estados Unidos, Alemania,
Argentina, Austria, Blgica, Brasil,
Bulgaria, Canad, China,
Colombia, Costa Rica, Croacia,
Dinamarca, Ecuador, El Salvador,
Eslovaquia, Estonia, Finlandia,
Francia, Guatemala, Holanda,
Honduras, Hungra, Irlanda, Italia,
Japn, Letonia, Lituania,
Nicaragua, Noruega, Panam,
Per, Polonia, Reino Unido,
Repblica Checa, Rumania,
Rusia, Serbia, Suecia, Suiza,
Taiwn, Turqua, Venezuela,
Mxico
5 Alfa a Holding 26.2 91,141 18 46
Estados Unidos, Alemania,
Argentina, Austria, Brasil, Canad,
China, Costa Rica, El Salvador,
Eslovaquia, Espaa, Hungra,
India, Per, Polonia, Repblica
Checa, Dominicana, Mxico
6
Grupo
Mxico
a
Minera, petrleo y
gas
23.5 82,175 6 61
Estados Unidos, Per, Chile,
Argentina, Ecuador, Mxico
7
Coca-
Cola
FEMSA
a,1 Bienes de consumo 23.4 81,598 9 55
Guatemala, Nicaragua, Costa
Rica, Colombia, Venezuela, Brasil,
Argentina, Filipinas, Mxico
8
Fomento
Econmi
co
Mexican
o
a Bienes de consumo 22.5 88,824 9 37
Guatemala, Nicaragua, Costa
Rica, Colombia, Venezuela, Brasil,
Argentina, Filipinas, Mxico
9 Nemak a,2
Automotriz y
autopartes
22.4 45,858 14 89
Estados Unidos, Canad,
Argentina, Brasil, Alemania,
Eslovaquia, Repblica Checa,
Polonia, Hungra, Austria, Espaa,
China, India, Mxico
10 Gruma a Bienes de consumo 19.5 42,047 17 65
Economas de Localizacin
RK 2013 Empresa NotasSector

ndice de globalidad 2013 Ingresos del extranjero*

Nm. pases donde opera % Ventas en el extranjero Plantas u oficinas en:

4 Mexichem a Qumica y petroqumica 27.3 43,993 44 69
Estados Unidos, Alemania, Argentina,
Austria, Blgica, Brasil, Bulgaria,
Canad, China, Colombia, Costa Rica,
Croacia, Dinamarca, Ecuador, El
Salvador, Eslovaquia, Estonia, Finlandia,
Francia, Guatemala, Holanda,
Honduras, Hungra, Irlanda, Italia,
Japn, Letonia, Lituania, Nicaragua,
Noruega, Panam, Per, Polonia, Reino
Unido, Repblica Checa, Rumania,
Rusia, Serbia, Suecia, Suiza, Taiwn,
Turqua, Venezuela, Mxico
5 Alfa a Holding 26.2 91,141 18 46
Estados Unidos, Alemania, Argentina,
Austria, Brasil, Canad, China, Costa
Rica, El Salvador, Eslovaquia, Espaa,
Hungra, India, Per, Polonia, Repblica
Checa, Dominicana, Mxico
6
Grupo
Mxico
a Minera, petrleo y gas 23.5 82,175 6 61
Estados Unidos, Per, Chile, Argentina,
Ecuador, Mxico
7
Coca-
Cola
FEMSA
a,1 Bienes de consumo 23.4 81,598 9 55
Guatemala, Nicaragua, Costa Rica,
Colombia, Venezuela, Brasil, Argentina,
Filipinas, Mxico
8
Fomento
Econmic
o
Mexicano
a Bienes de consumo 22.5 88,824 9 37
Guatemala, Nicaragua, Costa Rica,
Colombia, Venezuela, Brasil, Argentina,
Filipinas, Mxico
9 Nemak a,2 Automotriz y autopartes 22.4 45,858 14 89
Estados Unidos, Canad, Argentina,
Brasil, Alemania, Eslovaquia, Repblica
Checa, Polonia, Hungra, Austria,
Espaa, China, India, Mxico
10 Gruma a Bienes de consumo 19.5 42,047 17 65
Fuente CNN http://www.cnnexpansion.com/tablas/2014/01/20/las-100-empresas-mexicanas-mas-globales-2013
1906
32 Paises
Mxico en 31 estados 206
plantas
2 Empresa ms global
Ingreso 154,046 mdp
78% volumen extranjero

CEMEX es una compaa global de materiales para la industria de la construccin que ofrece
productos de alta calidad y servicios confiables a clientes y comunidades en Amrica, Europa,
frica, Medio Oriente y Asia http://www.cemex.com/ES/AcercaCemex/Historia.aspx
Expansin del mercado
Reducir su estructura de
costos
Increment el valor de su
producto
Cobrar un precio elevado
Agregar valor a sus productos
por medio de diferenciacin

Aprovechar las capacidades de las subsidiarias
globales.
Habilidades valiosas
Incentivos
Identificar cuando se han
creados nuevas capacidades
valiosas en una subsidiarias.
C
O
N
F
L
I
C
T
O
S
Presiones de Reduccin de Costos y Sensibilidad a
la cultura local.

Presiones para ser sensibles a la
cultura local
Presiones para reducir costos
Minimizar sus costos unitarios para lograr sus
metas.

Fabricar una serie de productos
estandarizados.

Subcontratar ciertas funciones a proveedores
en el extranjero.

Trasladar funciones administrativas, como el
procesamiento de informacin, a pases en va
de desarrollo.
Surgen de las diferencias de gustos y
preferencias del consumidor.

Diferencias en infraestructura y las prcticas
tradicionales.

Diferencias en los canales de distribucin.

Demandas de gobierno anfitrin
Seleccin de Estrategias.
Estrategia de Estandarizacin Global
La empresa. Se concentra en
incrementar la rentabilidad
mediante la reduccin de los
costos que derivan de los efectos
de la
curva de experiencia y de
las economas
de localizacin

Estrategia de localizacin Adecuacin
local
Estrategia Trasnacional
Implica la Concentracin simultanea en
la
Reduccin de costos, en la
transferencia de
Habilidades y productos y en el
aumento de la Sensibilidad local

En esencia, Las empresas que
siguen una estrategia trasnacional,
Intentan desarrollar un modelo de
negocios que al mismo tiempo
logre ventajas en costos bajos,
diferencie las ofertas de productos
en mercados geogrficos y
fomenten el flujo de capacidades
entre las diferentes subsidiarias
que conforman la red global de
operaciones de la Ca.


Permiten a una empresa tener mayores
rendimientos mediante la trasferencia de
ofertas de productos derivados de sus
competencias clave a mercados donde los
competidores nacionales carecen de ellas.


Estrategia Internacional


La estrategia internacional
tiene sentido si una empresa
cuenta con una capacidad
valiosa de la cual carecen los
competidores locales en los
mercados extranjeros y se
enfrenta a presiones
relativamente dbiles para da
respuesta a nivel local para
reducir costos como sucede
con Microsoft).



Estrategia Internacional
Producen en primer lugar en el
mercado de su pas de origen.
Ese mismo producto sale a venderlo
internacionalmente con alguna
adaptacin local mnima.
Satisface las necesidades
universales de los consumidores
No enfrenta a competidores
significativos
Emplea patrones de desarrollo
similares al expandirse a mercados
extranjeros
Son tendientes a establecer funciones
de manufactura y mercadotecnia en
cada uno de los pases o regiones
donde realiza sus negocio.
Estrategia Internacional
Decisiones Bsicas para el Ingreso
POTENCIAL DE
UTILIDADES
EQUILIBRAR LOS
COSTOS
BENEFICIOS
Tamao de mercado, Poder Adquisitivo
de Consumidores
RIESGOS
Econmicamente avanzado
y polticamente estable y
democrtico
El momento oportuno para el ingreso
EL MOMENTO OPORTUNO PARA EL INGRESO
SUPERVIVENCIA
CLIENTES
EDUCADOS
Escala de Ingreso y Compromisos
Estratgicos
DE RIESGOS
ASOCIADOS CON
INGRESO A GRAN
ESCALA
EMPRESA
Eleccin del modo de Ingreso
EXPORTACION
LICENCIAS
FRANQUICIAS
EMPRESAS
COLECTIVAS
JOINT VENTURE
SUBSIDIARIAS
TOTALMENTE
CONTROLADAS
EXPORTACION
(EMPRESAS FABRILES)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Capacidad para lograr economas
basadas en la ubicacin y en la
escala
Costos de transporte elevados
Barreras comerciales
Problemas con los agentes de mercadotecnia
locales
LICENCIAS
(EXTRANJERO COMPRA LOS DERECHOS FABRICAR UN
PRODUCTO A/C DE REGALIAS)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Bajos costos y riesgos de desarrollo Incapacidad para logar economas
basadas en la ubicacin y la escala
Incapacidad para lograr una coordinacin
estratgica global
Falta de control sobe la tecnologa
FRANQUICIAS
(VENDE PROPIEDAD INTANGIBLE (MARCA
REGISTRADA) A TRAVES DE REGLAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Bajos costos y riesgos de desarrollo Incapacidad para lograr una coordinacin
estratgica global
Falta de control sobre la calidad
EMPRESAS COLECTIVAS
JOINT VENTURE
(CADA UNA 50% DE LA PROPIEDAD)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Acceso a los conocimientos del socio
local
Costos y riesgos de desarrollo
compartidos
Dependencia poltica
Incapacidad para lograr una coordinacin
estratgica global
Incapacidad para lograr economas
basadas en la ubicacin y la escala
Falta de control sobre la tecnologa
SUBSIDIARIAS TOTALMENTE
CONTROLADAS
(MATRIZ 100% ACCIONES SUBSIDIARIA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Proteccin de la tecnologa
Capacidad para lograr una
coordinacin estratgica global
Capacidad para logar economas
basadas en la ubicacin y la
escala
Nivel elevado de costos y riesgos
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE INGRESO

COMPETENCIAS DISTINTIVAS Y MODO DE
INGRESO

PRESIONES PARA LA REDUCCION DE COSTOS
Y MODO DE INGRESO
Alianzas estratgicas globales
Alianzas estratgicas globales

Abarca empresas colectivas o Joint Ventures hasta
convenios contractuales a corto plazo





Ventajas de
las alianzas
estratgica
s
Estndares
tecnolgico
s
Mercado
extranjero
Costos fijos
y riesgos
asociados
Rene
capacidades y
activos
complementari
os
Ventajas de las alianzas
estratgicas




Causas de
fracaso en
las alianzas
estratgicas
Problemas
administrativos
Problemas
financieros
Causas de fracaso en las alianzas
estratgicas




Factores
que
integran el
xito en
una alianza
Eleccin del socio:
Metas
estratgicas,
comparte la
visin, oportunista
Estructura de la
alianza
Administracin de
la alianza.
Maximizar los
beneficios de la
sociedad (capital
de relaciones)
Factores que integran el xito en una
alianza




La probabilidad del
oportunismo de parte
del socio de la
alianza se reduce si:
Se resguarda la
tecnologa crtica
Se establecen
salvaguardas
contractuales
Se acuerda
intercambiar
capacidades y
tecnologas valiosas
Se buscan
compromisos
crebles
La probabilidad del oportunismo de
parte del socio de la alianza
Dinmica
Qu compaa tiene presencia en 32 pases como Estados Unidos, Alemania,
Argentina, Austria, Brasil, Colombia, Costa Rica, Croacia, Egipto, El Salvador,
Emiratos rabes Unidos, Espaa, Filipinas, Francia, Guatemala, Holanda,
Hungra, Irlanda, Israel, Jamaica, Letonia, Malasia, Nicaragua, Noruega, Panam,
Polonia, Puerto Rico, Reino Unido, Repblica Checa, Repblica Dominicana,
Tailandia, Mxico. Y en 2012 ocup el segundo lugar de las empresas ms
globales de Mxico.?
De quin se trata?
De quin se trata?
De quin se trata?
De quin se trata?
De quin se trata?
Sector: Alimenticio

Presencia: cuatro pases

El principal exportador mexicano de carne de res, cerdo y
pollo tiene centros de produccin en Mxico y Nicaragua y
oficinas en Estados Unidos y Japn.

En 2012, la empresa que ya exportaba crnicos a Estados Unidos
y Japn fortaleci la comercializacin en cinco mercados no
tradicionales: Angola, Corea del Sur, Japn, Rusia y Vietnam.
De quin se trata?
Gracias!
Lic. Irma Magali Velazco Hernndez
Lic. Evangelina Vzquez Durn
L.I. Maricela Vzquez Carrera
L.C Carlos Gerson Ramirez Cern
Ing. Ascari Antonio Hernndez Alonso