Escuela de sistema

social de Max Weber

Debido a las crticas hechas tanto por la

teora clsica por su mecanismo, como la
teora de las relaciones humanas en la
dcada de 1940, surge la teora de sistema
social en la administracin. La Teora de
sistema social podemos denirla como una
!orma de organi"acin #ue se basa en las
conductas racionales para alcan"ar
ob$eti%os.
&e considera como !undador de esta
teora al socilogo 'a( )eber

+ue un cientco social alemn, uno de los !undadores

de sociologa moderna. &eg,n 'a( )eber, a cada tipo
de organi"acin corresponde tambin un tipo de
autoridad, donde los principales son los #ue a
continuacin se denen-

. /utoridad tradicional.

. /utoridadcarismtica

. /utoridad racional, legal o burocrtica

/utoridad tradicional.

0uando los subordinados consideran #ue

las rdenes de los superiores son
$usticadas por #u esa !ue siempre la
manera como se hicieron las cosas
1empresas !amiliares, artesanales2, el
$e!e impone el poder en todo.
/utoridadcarismtica

3nestalossubordinadosaceptanlas
operacionesdel superior como $usticadas, a
causa de la in4uencia de la personalidad 5 del
lidera"go del superior con el cual se identican,
la legitimacin de la autoridad se produce de
las caractersticaspersonales carismticas del
lder5delade%ocin5arreglo#ue consigue
imponer a sus seguidores.
/utoridad racional, legal o
burocrtica

3s cuando los subordinados aceptan las

rdenes de los superiores como
$usticadas, por#ue estn de acuerdo
con su con$unto de normas #ue
consideran legtimos, 5 de los cuales se
deri%a el poder.
0aractersticas de la 3scuela
6echa"a los principios uni%ersales de laadministracin.
. 0arcter legal de las normas 5 reglamentos. La 7urocracia est unida por
normas 5 reglamentos pre%iamente establecidos por escrito
. 0arcter!ormaldelascomunicaciones.Lasreglas,decisiones5acciones
administrati%as se !ormulan 5 registran por escrito.
. 0arcter racional 5 di%isin del traba$o. Los recursos 1ma#uinaria, e#uipo,
edicios humanos2, son utili"ados racionalmente en base a la di%isin del
traba$o 5 de las !unciones.
. 8mpersonalidadenlasrelaciones.3sadistribucindeacti%idadessehace
impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos 5 !unciones, 5 no de
personas.
. 9erar#ua de autoridad. La 7urocracia es una organi"acin #ue establece
los cargos seg,n el principio de $erar#ua. :0ada cargo in!erior debe estar
ba$o control 5 la super%isin de uno superior 5 ning,n cargo #ueda sin
control o super%isin;.
. 6utinas 5 procedimientos estandari"ados. La organi"acin $a las reglas
5 normas tcnicas, regulan las conductas de #uienes ocupan cada cargo,
cu5as acti%idades deben e$ecutarse de acuerdo con las rutinas 5
procedimiento $ados por las reglas 5 normas tcnicas
.
0ompetenciatcnica.Laspersonassonescogidaspormritos,atra%sd
e e%aluaciones o e(menes de oposicin.
Aportes a la Administracin.
7arnard consider #ue el e$ecuti%o debe cumplir con las siguientes
!unciones-

Desarrollar los sistemas organi"acionales de in!ormacin.

'oti%ar 5 estimular a los subordinados a alcan"ar ele%ados ni%eles de

cooperacin

Denir los ob$eti%os 5 propsitos dela organi"acin como sistema

/l%isuali"arlaorgani"acincomosistemadeterminolaimportanciadelos
clientes, pro%eedores, in%ersionistas 5 otros !actores e(ternos para la
super%i%encia de la entidad.
/s mismo, 7arnard conceptu sobre la autoridad, diciendo #ue la
autoridad contiene dos elementos bsicos-

. Aspecto objetivo

. Aspecto subjetivo

. Aspecto objetivo: re!erente al origen del mando #ue es

inherente a la organi"acin misma.

. Aspecto subjetivo: re!erente a la aceptacin del mando por

el gobernador, con lo cual ste %alora la autoridad 5 la acepta 5
e$ecuta.

. <ara #ue la autoridad sea aceptada por parte del subordinado,

se deben de congurarcuatro condiciones-

. La orden sea comprendida por parte del subordinado

. 3l subordinado considera la orden congruente con los ob$eti%os

organi"acionales

. =o e(ista incompatibilidad entre la orden 5 los intereses

indi%iduales.

. 3l subordinado tenga capacidad !sica 5 mental para acatar la

orden
Escuela de
administracin de
sistemas
Escuela de administracin de
sistemas

La teora de sistemas 1T&2 3s una

rama especca de la Teora >eneral
de &istemas 1T>&2, representa la
plenitud del en!o#ue sistmico enla
T>/ a partir de19?0.
Caractersticas de los sistemas

3l aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un

con$unto de elementos interconectados para !ormar un todo #ue
presenta propiedades 5 caractersticas propias #ue no se encuentranen
ninguno de loselementos aislados.
3slo#uedenominamosemergentesistmico-unapropiedado
caracterstica #ue e(iste en el sistema como un todo 5 no en sus
elementos particulares.

La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona #ue

pretende anali"arlo.
3lsistematotalestarepresentadoportodosloscomponentes5
relaciones necesarios para la consecucin de un ob$eti%o, dado cierto
n,mero de restricciones.

3l ob$eti%o del sistema total dene la nalidad para la cual !ueron

ordenados todos los componentes 5 relaciones del sistema, mientras
#ue las restricciones son limitaciones #ue se introducen en su operacin
5 permiten hacer e(plcitas las condiciones, ba$o las cuales debeoperar.
Tipos de Sistemas

3(iste una gran di%ersidad de sistemas 5 una amplia gama de tipologas

para clasicarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.

/2. 3n cuanto a suconstitucin-

72. 3n cuanto a sunaturale"a- los sistemas pueden ser cerrados oabiertos-
/2. 3n cuanto a suconstitucin

@ &istemas !sicos o concretos- 0ompuestos de e#uipos,

ma#uinarias, ob$etos 5 elementos reales. <ueden
describirse en trminos cuantitati%os de desempeAo.

@ &istemas abstractos- 0ompuestos de conceptos,

planes, hiptesis e ideas. Los smbolos representan
atributos 5 ob$etos #ue muchas %eces slo e(isten en el
pensamiento de las personas.
72. 3n cuanto a sunaturale"a- los sistemas
pueden ser cerrados oabiertos

@ &istemas cerrados- no presentan intercambio con el ambiente #ue los

rodea pues son hermticos a cual#uier in4uencia ambiental.
Losautoresson denominados sistema cerrado a a#uellos sistemas cu5o
comportamientoes totalmente determinista 5 programado, 5 operan
con mu5pe#ueAo intercambio de materia 5 energa con el ambiente.
&on los llamados sistemas mecnicos, como m#uinas 5 e#uipos.

@ &istemas abiertos- presentan relaciones de intercambio con el

ambiente a tra%s de entradas
5salidas,lossistemasabiertosintercambianmateria5 energa
continuamente. La adaptacin es un proceso constante de aprendi"a$e 5
auto organi"acin.
Escuela neo humano
relasionismo
Escuela neo humano
relasionismo

Losneo humano relacionistas

basan su traba$o en los estudios
dela3scueladelas 6elaciones
Bumanas,
Abraham Maslo.

<siclogo nacido en 7rooCl5n, =ue%a DorC en 190E,

!alleci en 19F0 deun ata#ue cardaco.

/l inicio de su carrera, 'asloG estudi la personalidad

5 la moti%acin humana. &u traba$o en esta rea
perturb a los tericos del comportamiento, cu5as
interpretaciones de la moti%acin 5 personalidad no
consideraban la #ue 'asloG llam la persona integral.
'asloG es considerado una importante gura en
lasicologa contempornea.
!erar"ua delas necesidades

'asloG considera #ue las necesidades humanas dan !orma de una

$erar#ua, #ue comien"an en orden ascendente desde las necesidades
in!eriores hasta las superiores 5 conclu5 #ue cuando un con$unto de
necesidades han sido satis!echas cesa de ser una moti%acin.
$ecesidades %isiol&icas

Lasnecesidadesrelacionadasconlasuper%i%encia-
/limento, recreacin, %estido, salud, se(o, %i%ienda, etctera.

&on necesidades de sentirse libre de peligros !sicos 5 del temor

de perder el traba$o, la propiedad, alimento, abrigo o habitacin.
$ecesidades de se&uridad
$ecesidades sociales

&on las necesidades de aceptacin propia 5 ser aceptados por los

di!erentes grupos sociales-
amigos, compaAeros de traba$o, agremiaciones, etctera.
$ecesidades de estima

Hna %e" #ue las personas comien"an a satis!acer sus necesidades de

pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos 5 #ue otras
personas los estimen. 3sta clase de necesidad produce satis!acciones
como poder, prestigio, posicin 5 conan"a en s mismo.
$ecesidaddeautorreali'acin

'asloGconsider#uestaeralanecesidad superior en su $erar#ua. 3s

el deseo de con%ertirse en lo #ue cada #uien es capa" de con%ertirseI de
ma(imi"ar el propio potencial 5 lograr algo.
%rederic()er'ber&

Ber"bergpublicen19?Jsusin%estigacionesconocidascomoLas'
oti%aciones5los !actores higinicos, en donde, adems de la teora
dual sostiene #ue los !actores moti%adores dan satis!accin cuando
aparecen 5 noproducen insatis!accin cuando desaparecen.
Los!actoreshiginicos,encambio,nodansatis!accinalpresentars
eperoproducen insatis!accin cuando desaparecen. <oreso,
Ber"berg losdenomin saludables.

. %actoressaludablesohi&i*nicos:
/mbienteamigable,prestaciones, reconocimiento, ambiente !sico
agradable, buena remuneracin.

. %actores motivadores:
3l puesto de traba$o 3stos !actores inducen a#ue elempleado realice
sus!unciones con-
0reati%idad,autoridad, responsabilidad 5 pueda tomar buenas
decisiones.
+ou&las Mc&re&or.

La contribucin de 'c>regor a la /dministracin se centra en dos

posiciones deri%adas- una, de los planteamientos de 'a( )eber en
cuanto a los %alores del super%isor con respecto a la naturale"a del
comportamiento humano determinan sus acciones 5 procesos de e$ercer
el mando, tomar decisiones 5 moti%ar. La segunda, con base en lateora
de 'asloG. De all plante la e(istencia de dos tipos de super%isores-

. El pesimista: 3s el super%isor ta5loriano, con poca conan"a

en el traba$ador, al #ue coloca en denominada teora KLK

. El optimista: Muin con!a en el traba$ador 5 piensa #ue el ser

humano tiene amor 5 se auto reali"a en el desempeAo de sus
tareas, al cual la encasilla dentro la teora KDK.
Administracin
Estadounidense
<osee las siguientes caractersticas
principales

N Orientacin !undamentalmente al corto pla"o

N Toma indi%idual de decisiones

N <articipacin de pocas personas en la toma de decisin 5

posterior con%encimiento de su con%eniencia a personas con
%alores di%ergentes

N Las decisiones se inician en la cima 5 4u5en en sentido

descendente

N 6pida toma de decisionesI lenta instrumentacin a causa de

la necesidad de negociar, lo #ue suele resultar en decisiones
menos #ue ptimas.
,a ventaja competitiva de las
naciones de -orter
'ichael <orter, pro!esor de la Bar%ard 7usiness &chool, ha cuestionado la teora
econmica de la %enta$a comparati%a 5 propuesto en cambio cuatro grupos de
!actores #ue contribu5en al bienestar de una nacin.
N 0ondiciones +actoriales-
N 6ecursos de una nacin
N 0ostos laborales
N Babilidades 5 ni%el educati%o de su
poblacin
N 0ondiciones de Demanda-
N Dimensiones del mercado
N 'odo en #ue pueden publicitarse los
productos
N >rado de sosticacin de los
consumidores
N <ro%eedores-
Hna compaAa prospera cuando dispone
en su misma rea de compaAas de
apo5o.
N 3strategia 5 estructura de la empresa
5 ri%alidad entre los competidores
La combinacin de estos cuatro grupos
de !actores produce la %enta$a
competiti%a.
W. Edards+emin&
=aci el 14 de octubre de 1900 en &iou( 0it5 , 8oGa, 3stados Hnidos. Bi$o de
)illiams Deming, abogado, 5 de 8rene 3dGards. / los 1F aAos termin un
bachillerato en ingeniera en la Hni%ersidad de )5omingI en 19PF se recibi
como doctor en !sica en Dale.
3n 19PE Deming !ue contratado por la )estern 3lectric en BaGtorne, 0hicago,
8llinois, para lle%ar estadsticas de los procesos producti%os.
3n 19QE &heGart publico un libro sobre control de calidad en el cual, adems
de incluir los grcos de proceso 5 el muestreo aleatorio, se describi el ciclo
ahora conocido como ciclo Deming.
3l ciclo Deming es un modelo de proceso administrati%o di%idido en cuatro
!ases-

-lanear o -lani.car:consiste en denir los ob$eti%os 5 los medios para

conseguirlos.

)acer:&e reere al acto de implementar la %isin preestablecida.

/eri.car:8mplica comprobar #ue se alcan"an los ob$eti%os pre%istos con los

recursos pre%iamente asignados.

Actuar:&e reere a anali"ar 5 corregir las posibles des%iaciones detectadas,

as como tambin se debe proponer me$oras a los procesos 5a empleados.
LO& 0/TO603 <68=08<8O& D3 L/ 0/L8D/D.
Deming propone catorce principios para
administrar la calidad-

1. 0rear 5 di!undir entre los empleados una declaracin de la

misin.

P. /doptar la nue%a loso!a de la calidad, la alta direccin 5

todos como parte de la cultura organi"acional.

Q. 6edenir el propsito de la inspeccin 5 de la autoridad, para

el me$oramiento de los procesos.

4. +in a ala prctica de ad$udicar lasa compras slo sobre la base

de la meta del precio.

J. 'e$orar constantemente los procesos de produccin 5 de

ser%icios.

?. 8nstituir el entrenamiento con base en un sistema 5 en las

necesidades.

F. 3nseAar e instituir el lidera"go para la me$ora continua.

E. 3(pulsar el temor.

9. Optimi"ar los es!uer"os de los e#uipos, grupos 5 reas de

staR.

10. 3liminar las e(hortaciones a la !uer"a de traba$o.

11. /2 eliminar las cuotas numricas de produccin

72 eliminar /<O.

1P. 6emo%er las barreras #ue roban ala gente el orgullo de la

manu!actura.

1Q. +omentar el auto me$oramiento 5 la calidad de %ida.

14. 3mprender la accin para lograr la trans!ormacin.

9oseph '. 9uran.

De nacionalidad rumana , nacin en 190E. >raduado en ingeniera, !ue

gerente de calidad en la )estern 3lectric 0o. 3n 19J4 brind asesora en
9apn sobre producti%idad, actualmente es asesor de calidad en
3stados Hnidos.

9uran dene la calidad como- :adecuacin al usoI- es tambin el

cumplimiento de las especicaciones :. arma #ue es posible planicar
la calidad a alcan"ar en la produccin.
0onsidera #ue los principales
aspectos de la calidad son-
1. Tcnicos, relati%amente !ciles de cumplir.
P. Bumanos, ho5 en da los ms di!ciles de cumplir.
9uran seAala especcamente #ue los problemas de calidad se deben
!undamentalmente a la mala direccin ms #ue a la operacin. 0onsidera
#ue todo programa de calidad debe tener-

12 3ducacin 1capacitacin2 masi%a 5 continua.
P2 <rogramas permanentes de me$ora.
Q2 Lidera"go participati%o para la me$ora continua.
9uran propone 10 pasos para la
me$ora de la calidad-

1. 0rear conciencia de la necesidad 5 oportunidad de me$oramiento.

P. Determinar metas de me$oramiento.

Q. Organi"arse para logra estas metas.

4. <roporcionar entrenamiento.

J. Desarrollar pro5ectos para resol%er problemas.

?. 6eportar los problemas sin ocultar errores.

F. Dar reconocimiento.

E. 0omunicar los resultados.

9. 'antener consistencia en los registros.

10. 'antener la me$ora en todos los sistemas, subsistemas 5 procesos de

la compaAa.
<hillip 7. 0rosb5.
=orteamericano, creador del concepto :cero de!ectos;10D2 es uno de los
grandes en el tema de la administracin de la calidad 5 uno de los ms
!amosos consultores de empresas. +ue director de calidad en la
8nternational Telephone and Telegraph 18TT2, donde desarrollo 5 aplico las
bases de su mtodo.
De acuerdo con 0rosb5 e(isten tres componentes bsicos para establecer 5
operar programas de solucin de problemas 5 me$oramiento de calidad-
a20uatro !undamentos
b2 0inco principios de la direccin por calidad
c20atorce pasos para un programa de me$oramiento de calidad.
0uatro !undamentos 1mutuamente complementarios2

N <leno in%olucramiento de la direccin
N /dministracin pro!esional de la calidad
N <rogramas originales
N 6econocimiento

0inco principios de la direccin por calidad

N 0alidad signica cumplir los re#uisitos de !uncionamiento del productoI no es
elegancia, no es lu$o, mera belle"a o un precio alto.
N =o e(isten problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o
!alta de ella.
N =o e(isten ahorros al sacricar la calidad .
N La ,nica medida de desempeAo es el costo de calidad.
N 3l ,nico estndar de desempeAo es de 0ero De!ectos.
0atorce pasos para un programa de me$oramiento de calidad.

1. 0ompromiso pleno de la alta direccin 5 gerencia con la calidad
P. +ormacin de un e#uipo de me$oramiento de la calidad
Q. Determinar el ni%el actual de la calidad
4. 3stimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad
J. Di!undir entre el personal los problemas de la mala calidad
?. Deteccin de oportunidades de me$oramiento
F. 3stablecimiento de un comit ad hoc para lle%ar a cabo un programa de cero
de!ectos.
E. 0apacitar a los lderes !ormales
9. Lle%ar a cabo el da cero de!ectos
10. 0on%ertir los compromisos en acciones
11. 7,s#ueda de las causas
1P. 8mplantar programas peridicos de reconocimiento
1Q. 6euniones peridicas con los responsables del me$oramiento de la calidad
14. 8niciar nue%amente todo el ciclo
,a administracin de la calidad

La administracin de la calidad 1tambin llamada :administracin de la

calidad total; o TM'2 se ha con%ertido en un elemento decisi%o del
competiti%o mercado global. Deming 5 9uran !ueron los precursores del
mo%imiento de la administracin de la calidad. Otras importantes
contribuciones a esta corriente !ueron reali"adas por <hilip 7. 0rosb5.
0ada un de estos tres gur,s de la calidad denen a sta en !orma
ligeramente distinta.

N <ara+emin&calidad signica o!recer a los

clientesproductos o servicios con.ables 0
satis1actorios a bajo costo.

N <ara!uranlo importante es #ue elproducto o

servicio sea adecuado para su uso.

N <ara 0rosb5 la calidad es el cumplimiento de los

re#uerimiento de calidad de cada compaAa.

<ara resol%er el problema de la calidad, Deming

#uerra #ue sociedad 5 compaAas se comprometan
con la calidad. 3n !orma similar 9uran alude a la
importancia del sistema organi"acional orientado al
cliente 5 a la calidad. 0rosb5 en!ati"a la necesidad de
una cultura organi"acional comprometida con la
calidad 5 recalca la rele%ancia de cero de!ectos.
/lgunos de los conceptos propuestos
por stos 5 otros autores son

N la necesidad determinar elcosto de la mala calidad.1costo de la no

calidad2

N lamejora continua1Sai"en2

N laatencin al detalle1la calidad est en los pe#ueAos detalles2

N eltrabajo en e"uipo1crculos de calidad2

N laeducacin en calidad.

N lidera'&o en mejoras de calidadpor todos los no administradores 5

administradores de todos los ni%eles de la organi"acin, aun#ue
especialmente por los de alto nivel.
Las siete categoras de criterios para la
obtencin del premio 7aldrige son las siguientes-

N ,idera'&o

N 2n1ormacin 0 an3lisis

N -laneacin estrat*&ica

N +esarrollo 0 administracin de recursos humanos

N Administracin de procesos

N 4esultados

N Atencin 0 satis1accin
Administracin
!aponesa
Caractersticas de la
administracin japonesa

3(isten un sin n de caractersticas de las cuales destacamos las

ms importantes 5 signicati%as para comparar esta orientacin
con la occidental.

Hna de las principales caractersticas de su orientacin grupal 5

el n!asis en harmona grupal. 3l inters de un grupo esta
ubicado sobre el del indi%iduo. 3l indi%iduo es cuerpo 5 alma 5
leal al grupo. Hna responsabilidad del $e!e es construir, !omentar,
consolidar 5 !ortalecer la harmona.

. Otra es la orientacin a la comunidad 5 la

preocupacin total por las personas. La empresa se
preocupa ella misma por la %ida pri%ada de sus
empleados, al mismo tiempo #ue se ocupa de sus
resultados en el traba$o.

. La decisin colecti%a por consenso es uno ms de

los pilares de la organi"acin. La empresa esta
dispuesta a compartir una gran cantidad de
in!ormacin con todos los empleados 5 permitirles
integrarse al proceso de toma de decisiones.
3l ob$eti%o esencial es me$orar la calidad de %ida de los
productores, de los consumidores 5 de los in%ersionistas

La calidad la denen como la uni!ormidad alrededor del ob$eti%o,

5 su nalidad es el me$oramiento continuo con miras a la
per!eccin

Los $aponense 5 0rosb5 usan el costo de la calidad para orientar

la accin 5 no como un n en s mismo.

Di%ersas prcticas !acilitan la gerencia de calidad- lotes

pe#ueAos, minimi"acin de in%entario en productos en proceso,
mantenimiento, re%isin diaria de m#uinas 5 crculos de calidad.
10harles +ine,1.9EJ2

La calidad es un camino 5 no un destino. 3l incremento de la

calidad es una !orma esencial de %ida 5 no un ob$eti%o de
negocios.
Soba5ashi- /dministracin creati%a

&higeru Soba5ashi, $apons autor de %arias obras

administrati%as, entre las cuales destaca
administracin creati%a. 'aestro de la uni%ersidad de
ToCio, !ue in%itado por &on5 0orporation a dirigir la
&on5 &enior Bigh &chool. >racias a Soba5ashi, la &on5
0orporation !ue una de las primeras empresas
$aponesas #ue se dieron cuenta de la necesidad del
concepto de e#uipos de traba$o, para romper con las
estructuras 5 principios de autoridad ta5lorianos,
sistemas tpicos en a#uel tiempo en el 9apn 5 #ue
haban sido copiados del modelo estadounidense.
Saoru 8shiCaGa- 3l en!o#ue de la
calidad total.
8ngeniero $apons 5 discpulo de Deming 5 9uran, es el creador del concepto
de calidad total. &u teora se distingue por dos aspectos bsicos-
a2&u proceso de planear, hacer, %ericar 5 actuar.
b2&u metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas,
com,nmente conocido como :espina de pescado; o diagrama de causa
e!ecto.
/2 &u proceso de planear, hacer,
%ericar 5 actuar.

<lanear a su %e" es determinar ob$eti%os 5 mtodos.

Bacer es reali"ar el traba$o, pre%ia educacin 5 capacitacin de los

e$ecutores .

Tericar permanentemente si el producto satis!ace lo planeado,

inclu5endo la satis!accin del cliente.

/ctuar implica tomar la accin correcti%a necesaria.

72 &u metodologa de anlisis causal para la
solucin de problemas, com,nmente conocido
como :espina de pescado; o diagrama de causa
e!ecto.

3stablece #ue son cuatro los elementos causales de los problemas en un

proceso producti%o- mano de obra, materiales, mtodos 5 m#uinasI los #ue a
su %e" deben anali"arse descomponindolos para asegurarse de no %er los
sntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas #ue lo
originan.
&eAala #ue el control de calidad puede
apo5arse en siete herramientas bsicas-

5r3.co del proceso.

)oja de re&istro 0 lista de veri.cacin.

+ia&rama de -areto.

El dia&rama causa6e1ecto 7espina de pescado8.

An3lisis de correlacin 0 dispersin.

5r3.co de control.

)isto&ramas.
Teora9 de William:uchi.

)illiam Ouchi es autor de la teora U- 0mo pueden las empresas hacer

!rente ala desa!o $apons. Ouchi anali"a la utilidad de aplicar el en!o#ue
directi%o $apons en el mbito norteamericano. 'oti%ado por conocer las
causas de la producti%idad $aponesa, inicio el estudio de empresas
norteamericanas 5 $aponesas. &u ob$eti%o bsico era encontrar los
principios de aplicacin uni%ersal en las unidades empresariales #ue
!uesen independientes de los principios propios de la cultura #ue
a5udasen a determinar #ue poda aprenderse de las tcnicas
administrati%as $aponesas. &eg,n el autor, :la producti%idad se logra al
implicar a los traba$adores en el proceso; lo cual es considerado la base
de su teora.
0aractersticas bsicas de los di!erentes
tipos de empresas #ue estudioOuchi-
Tipo A 7empresas americanas8 Tipo 9 Tipo ! 7empresas japonesas8
Empleo a corto pla'o 3mpleo a largo pla"o 3mpleo de por %ida
Evaluacin 0 promocin r3pidas
7corto pla'o8
3%aluacin 5 promocin lentas
1largopla"o2
3%aluacin 5 promocin rpidas
1largo pla"o2
Carreras especiali'adas 0arreras medianamente
especiali"adas.
0arreras no especiali"adas.
Mecanismos explcitos de control 'ecanismos implcitos e in!ormales
de control con medicin e(plcita
!ormali"ada
'ecanismos implcitos de control
Toma de decisiones individuales Toma de decisiones mediante
consenso
Toma de decisiones colecti%a
4esponsabilidad individual 6esponsabilidad indi%idual 6esponsabilidad colecti%a
La teora U proporciona medios para dirigir a las
personas de tal !orma #ue traba$en ms eca"mente en
e#uipo. Las lecciones bsicas de esta teora #ue pueden
apro%echarse para el desarrollo armnico de las
organi"aciones son-

N 0onan"a en la gente 5 de sta para la organi"acin

N /tencin puesta en las sutile"as de las relaciones humanas

N 6elaciones sociales ms estrechas

Administracin
Europea.
Administracin Europea.

3uropa siempre ha sido consciente de la necesidad de la calidad. Desde

1??4 dentro de las artillera, un inspector llamado Ta#uette >ribeau%al
publico las primeras reglas de !abricacin siendo -
. Los lineamientos de los %alores estndar en la produccin
. La tolerancia en el estndar
. 3stablecimiento de un sistema de control, con descripcin de
instrumentos de in%ersin.
3stas reglas eran para utili"arse dentro de todas las !bricas de municin.
La aplicacin no solo !a%oreca en el aumento de la produccin de armas
sino #ue el e$rcito se !ortaleca con armamentos intercambiables en
cual#uier contingencia. 3stas reglas dieron nacimiento a la metrologa
/ comien"os de los J0Vs 3uropa produce slo cumpliendo re#uerimientos
hacia su mercado interno. 3stas medidas proteccionistas les ocasion altos
costos de produccin.

3n 19J0 se crea una ocina de producti%idad. Tambin se crea el plan

'arshall el cual trata de utili"ar el dinero adecuadamente para me$orar
la producti%idad 5 salir de una economa destruida.
19J0 se crea un centro Damoris donde ah se !orman ingenieros 5
tcnicos e(pertos en la aplicacin de mtodos estadsticos en los
procesos producti%os 5 de control de la empresaI se encuentra en la
!acultad de ciencias del pas.

La idea central es construir una asociacin 3uropea sin nimo de lucro

destinada a promo%er en las industrias tanto p,blicas como pri%adas los
conocimientos para el mane$o de la gestin de la calidad. &urge por la
necesidad #ue haba de la calidad.
3sta asociacin agrupa todas las ramas pero principalmente-
. 3n 19?0 se agrupan QE empresas !rancesas de la aeronutica
. 3n 19?? se agrupan empresas de autom%iles, !armacutica, computacin,
construccin, etc. con la nalidad de recibir asesora sobre-
. +ormar un comit
. 0elular de intercambio 5 de e(pansin as como recientes in%estigaciones a
cerca de la relacin cliente@pro%eedor.
. 0ostos de calidad
. <rocesos producti%os
. /sesora sobre autoridades de la calidad.
. 3n 19E0 se institucionali"a el precio a la industria de la calidad. 3ste se
otorga a una empresa pe#ueAa 5 una grande, #ue se ha5a distinguido por sus
resultados cualitati%os.
. 3n 19EP con la creacin de un grupo de traba$o de enseAan"a@calidad se da
la colaboracin uni%ersodad@industra lo cual permite la calidad en la
educacin nacional. La primera aplicacin de la calidad se da en la enseAan"a
tcnica
!avier ,u&o Mene'
Administracin
;niversidad del Sol