Motivacin: La mayora de los psiclogos industriales y organizacionales

visualizan la motivacin como la decisin de un individuo para:

Para los propsitos de las ventas; la motivacin se considera como la
cantidad de esfuerzo que el vendedor desea dedicar a cada actividad o
tarea relacionada con el trabajo. Este proceso incluye visitar a posibles
cuentas nuevas, organizar presentaciones de ventas y llenar informes.

Teora de las expectativas: Teora para
explicar el proceso de motivacin

Iniciar una accin
Dedicar
determinado
esfuerzo a esta
tarea
Mantener el
esfuerzo durante
un determinado
tiempo
Este modelo indica que el nivel de esfuerzo que invierte un vendedor
en cada tarea relacionada con el trabajo, llevar a cierto nivel de
logro en una o ms dimensiones su desempeo.
La motivacin de un vendedor est moldeada por tres conjuntos de
percepciones: 1.Las espectativas (los vnculos percibidos entre dedicar ms
esfuerzo a determinada tarea y lograr un mejor desempeo),2.las
instrumentalidades (la relacin advertida entre un mejor desempeo y el logro
de mayores premios) 3. la valencia en relacin con los premios (el atractivo
percibido de los diversos premios que los vendedores podran obtener)

1) Expectativas (vnculos percibidos entre el esfuerzo y el desempeo)
Las expectativas son las percepciones que tiene el vendedor del
vnculo entre el esfuerzo dedicado al trabajo y su desempeo.
Exactitud de las expectativas: claridad con que el vendedor entiende la
relacin entre el esfuerzo dedicado a una tarea y lo que logra en alguna dimensin de desempeo
Magnitud de las expectativas: Refleja las percepciones del representante en
cuanto a su habilidad para controlar o influir en su propio desempeo.




2. Instrumentalidades

Son estimaciones probabilsticas hechas por el vendedor. Es el estimado de un vendedor
respecto a la probabilidad de que una mejora en el desempeo en alguna dimensin,
conducir a un incremento especfico de determinado premio.

Exactitud de las instrumentalidades:
Se refiere a los vnculos reales entre el desempeo en varias dimensiones y el logro de
premios, segn estn determinados por las prcticas y polticas de la administracin al evaluar
el desempeo de ventas y otorgar premios para diversos niveles de ste.

Magnitud de las estimaciones de instrumentalidades:
Una de las variables que influyen en la magnitud de las instrumentalidad de un vendedor es el
plan de compensaciones. Por ejemplo, un vendedor que obtiene su ingreso principal
totalmente por comisiones, creer que puede recibir ms dinero si mejora el desempeo en
las dimensiones relacionadas directamente con el volumen total de ventas. Si es asalariado
es posible que encuentre una mayor posibilidad de recibir mayores ingresos si mejora su
desempeo en dimensiones que no estn directamente relacionadas con el volumen de ventas
(generacin de nuevas cuentas, reduccin de gastos o mayor satisfaccin del cliente).






3. Valencias para los premios

Son las percepciones de los vendedores respecto de la
conveniencia de recibir mayores premios como resultado
de un mejor desempeo. Histricamente, los premios en
dinero son los ms motivadores y altamente cotizados.

Los gerentes creen que el reconocimiento y otros premios
psicolgicos son menos apreciados y generan esfuerzos
adicionales de ventas solo en ciertas circunstancias.

Otro premio muy importante NO financiero es el elogio.

La motivacin es solo una de las determinantes del
desempeo en el puesto. Por eso, parece inadecuado
recurrir solo a la motivacin para preestablecer diferencias
en el desempeo entre trabajadores.

Tema de mayor importancia para los gerentes: cmo
afecta la motivacin a

las diferencias en las caractersticas
personales de los individuos
las condiciones del entorno
las polticas y procedimientos de la
empresa.

Satisfaccin

La relacin entre la satisfaccin y la valencia en cuanto a los
premios es diferente en el caso de los premios que satisfacen
necesidades de orden ms bajo (como el sueldo y la seguridad en
el puesto) que para aquellos que satisfacen necesidades de orden
superior (promociones, reconocimiento, oportunidades de
crecimiento personal, autorrealizacin).

En general, las investigaciones sugieren que los vendedores que estn
relativamente satisfechos con sus ingresos actuales (un premio de orden
mas bajo) asignan menos valencias a ms ingresos que aquellos que
estn menos satisfechos.
Y los vendedores que estn relativamente satisfechos con sus logros
actuales de premios de orden alto, como el reconocimiento y el
crecimiento personal, tienden a dar mayor valencia a ms de estos
premios, que aquellos que estn menos satisfechos.


Caractersticas Demogrficas

Tales como la edad, tamao de la familia y educacin, tambin
afectan la valencia de un vendedor por los premios.

La satisfaccin con el nivel actual de premios de orden bajo,
tambin llega a verse influida por las demandas y
responsabilidades que un vendedor debe cubrir con tales
premios.

Es ms probable que los individuos con ms educacin formal
deseen oportunidades de crecimiento personal, avance en su
carrera profesional y autorrealizacin, que quienes tienen menos
educacin.



Experiencia laboral

En la medida en que una persona gana experiencia en un
trabajo, es probable que tenga una idea ms clara de cmo el
esfuerzo empeado a determinadas tareas, afecta su
desempeo.

Tambin es ms probable que los vendedores experimentados
entiendan mejor cmo sus superiores evalan el desempeo y
cmo se premian determinados tipos de desempeo en la
compaa, en comparacin con sus colegas menos
experimentados.

Conforme se obtiene la experiencia, los vendedores tienen
oportunidad de afinar sus habilidades y ganan confianza en su
capacidad de tener xito en su desempeo.

Rasgos psicolgicos

Es probable que la gente con grandes necesidades de logro, le
d mayor valencia a premios de orden mayor, como el
reconocimiento, el crecimiento personal y el sentimiento de
realizacin.

El grado al cual los individuos creen que tienen control
interno sobre los actos y hechos en sus vidas o si esos pasajes
de vida estn determinados por fuerzas externas bajo su
control, tambin afecta su motivacin.

Mayores niveles de inteligencia

Autoestima Habilidad - Competencia

Atribuciones del desempeo


Por lo general, un individuo atribuye la causa de su
desempeo a:


Las causas de los eventos y resultados importantes de la vida.
Factores Internos Estables: Aspectos que es poco
probable que cambien a c.pl. como habilidades y
destrezas
Factores Internos Inestables: Cosas que llegan a
variar de tiempo en tiempo, como la cantidad de
esfuerzo realizado o el estado de nimo en ese
momento
Factores Externos Estables: La naturaleza de la
tarea o la situacin competitiva en determinado
territorio
Factores Externos Inestables: Cuestiones que es
probable que cambien en la prxima ocasin,
como el apoyo de una campaa publicitaria o la
buena suerte.
Implicaciones para la administracin

Las relaciones entre las caractersticas personales de los
vendedores y los niveles de motivacin, tienen dos amplias
consecuencias para los gerentes de ventas:

1. Indican que es probable que las personas con ciertas
caractersticas entiendan bien su trabajo y las polticas de
la compaa.
2. Algunas caractersticas personales estn relacionadas con la
clase de premios que es probable que los vendedores
aprecien y encuentren motivadores.

1) Etapa de la exploracin: (20 a 30 aos)
Quienes se hallan en esta tempranera no estn seguros de que las
ventas sean la ocupacin ms adecuada para ellos, ni si tendrn xito
como vendedores. Sus habilidades sin desarrollar y la falta de
conocimiento hacen que sean los que menos venden
Qu debe hacer el gerente de ventas?
2) Etapa de establecimiento: (28 a 33 aos)
El vendedor ya se ha asentado en la ocupacin y desean construir
una carrera exitosa a partir de su trayectoria.
Sus principales preocupaciones son en mejorar sus habilidades y su
desempeo en ventas
En esta etapa compran casa, contraen matrimonio, tienen familia,
por lo tanto necesitan mejorar sus ingresos.
Tienen valencias muy altas por el reconocimientos y ascensos
Si la empresa no cumple las expectativas es muy posible que
cambien a otra compaa


3) Etapa de Mantenimiento:
Comienza por lo general de los 35 a los 45 aos. Su principal
preocupacin es conservar el puesto actual, el status y el
desempeo dentro de la fuerza de ventas, continan asignando
altas valencias a los premios y reconocimientos.
Estn entre los ms remunerados, a algunos no les interesa
ascensos, ponen por encima el ganar mas dinero, pues sus hijos
estudian, tiene ms obligaciones financieras.
4) Etapa de Desconexin:
Se da entre los 55 y 65 aos, en esta etapa las personas se alejan
psicolgicamente de su empleo, y a menudo tratan de mantener solo un
nivel aceptable de desempeo con cantidad mnima de esfuerzo, con el
fin de desarrollar otros intereses fuera del trabajo.
Lo ms desconcertante es que no ocurre solo con los vendedores que
estn al final de sus carreras, a stos se les llama vendedores
estancados


El estancamiento, o desconexin temprana, no es un
fenmeno aislado entre los vendedores. De hecho, se
calcula que el 96% de todas las empresas tienen el
problema de vendedores estancados.

Causas del Estancamiento:

I. Aburrimiento y Frustracin
II. Ausencia de una precisa ruta de carrera
III. El tedio
IV. Fracaso en administrarse bien


Posibles Soluciones

Desarrollar rutas de carrera claramente definidas para los
vendedores que tienen un buen desempeo, pero que no
fueron ascendidos pronto a la administracin.

Enriquecer sus puestos encontrando formas de agregar
variedad y responsabilidades sin un sistema complicado de
puestos jerrquicos y criterios de promocin.

Los factores del mbito laboral

Variaciones sustanciales en los resultados de los
vendedores.

Adems de que las condiciones del medio ambiente
imponen restricciones reales al desempeo, tambin
afectan la percepcin que los vendedores tienen de
sus probabilidades de xito, y con ello, su disposicin
a dedicar esfuerzos.

El ritmo del cambio tecnolgico es muy rpido.

Variables de Supervisin y Liderazgo

Un lder alcanza un buen desempeo de la unidad de trabajo cuando
incrementa los premios personales que sus subordinados obtienen del
logro de metas

Esta teora propone que los lderes efectivos ajusten su estilo y enfoque a
las necesidades de sus subordinados y a la clase de tareas que deben
desempear.

Los vendedores industriales estn ms contentos cuando estn bajo una
supervisin relativamente estrecha

Otra variable organizacional relacionada con la supervisin estrecha es el
margen de control de los gerentes de venta de primer nivel de la
empresa.

Otra variable relacionada con la supervisin es la frecuencia con la que
los vendedores se comunican con sus superiores.

Polticas de Incentivos y Compensaciones

Es probable que para estos premios haya una relacin
lineal entre la percepcin de las probabilidades de
recibirlos y su valencia para el vendedor.

Otro tema importante es el tratamiento preferencial
para las estrellas. La meta del reconocimiento y otras
formas de incentivos es motivar a las personas a
mejorar; pero qu sucede cuando una estrella exige
y recibe mucho ms que el promedio, e incluso ms que
otras grandes estrellas?

La clase de mezcla de premios que ofrece la empresa es
otro factor.