INTRODUCCIN A LA

ADMINISTRACIN
DIRECCIN
DIRECCIN
DI

REC

CI

N
1.Concepto e importancia.
2.Principios de la direccin.
3.Toma de decisiones y la direccin.
4.Motivacin.
5.Comunicacin.
6.Liderazgo.
7.Creatividad, desarrollo de personal, evaluacin y medicin del
desempeo.
8.Grupos de trabajo y el manejo de conflictos.
CONCEPTO E IMPORTANCIA
Accin ejecutiva para hacer realidad los planes.
Usa estrategias para el desarrollo organizacional.
Es la parte cerebral, creativa.
Sintetiza y conceptualiza racionalmente las
situaciones de la organizacin.
Contagia el entusiasmo a la accin colectiva.

CONCEPTO E IMPORTANCIA
Ejecutiva: hace realidad el futuro planeado.

Estratgica: en tanto conceptualiza, sintetiza problemtica de la situacin
presente y del futuro dando las directrices estratgicas clave.

Cerebral porque razona y evala econmica y socialmente las causas y
los efectos de las diversas posibles alternativas y decide la manera objetiva,
calculando los riesgos y consecuencias de cada accin.
CONCEPTO E IMPORTANCIA
Creativa: porque genera soluciones innovadoras que le den a la
organizacin elementos distintivos nicos que atraen a los usuarios y/o
consumidores.

Sintetizadora: porque conceptualiza situaciones complejas e intangibles,
definiendo en pocas palabras, lo que sucede y por qu sucede. Permite la
generacin de las estrategias a seguir.

Entusiasta: porqu el director debe estar convencido, e incluso,
apasionado por los proyectos, de tal forma que motive y contagie a todos
los miembros de la organizacin, para jalarlo, no empujarlo hacia los
objetivos.

CONCEPTO E IMPORTANCIA
Es influir en los individuos para que contribuyan a favor del comportamiento de
las metas organizacionales y grupales. Incluye el liderazgo y la comunicacin.
Harold Knootz
Dirigir es el arte de manejar a las personas. Hacer funcionar el cuerpo social
constituido. Conocer los recursos de la empresa. Inspeccionar peridicamente
el cuerpo social.
Henri Fayol
Direccin es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador
establece el carcter y tono de su organizacin, valores, estilo, liderazgo
comunicacin, motivacin.
David hampton
PRINCIPIOS
DIRECCIN
PRINCIPIOS
Principio de la autoridad responsabilidad: Los gerentes tienen que dar
rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el
derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a
menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
PRINCIPIOS
Principio de la disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que
respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el
resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior)
y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
PRINCIPIOS
Principio de la centralizacin-
desentralizacin: Fayol crea que
los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a su subalterna
autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su
oficio. El problema consiste en
encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
PRINCIPIOS
Principio de equidad: Los administradores deben ser amistosos y
equitativos con sus subalternos
Principio de administracin y ms: Debe darse a los subalternos
libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces
se comentan errores.
PRINCIPIOS
Principio de la unidad de mando: Cada empleado debe recibir
instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona.
Principio de unidad de direccin: Las operaciones que tienen un mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
TOMA DE DECISIN
DIRECCIN
TOMA DE DECISIN
Resoluciones y definiciones sobre situaciones ambivalentes.
Eleccin oportuna de dos o ms alternativas.
Un buen diseo organizacional se anticipa la decisin.
Seala el curso de accin en: cursos de accin, programas,
procedimientos o la normatividad organizacional.
A mayor informacin, mejor decisin.
La informacin es poder, si se usa

TOMA DE DECISIN
Oportunidad de la toma y comunicacin de la decisin:

Nivel ejecutivo obligado a ser oportuno en la decisin.
Una decisin fuera de tiempo pierde valor.
Sensibilidad al comunicarla la decisin a subalternos.
TOMA DE DECISIN
Alternativas de decisin y creatividad directa:

Los problemas administrativos tiene diversas formas de solucin.
Cada forma de solucin se denomina alternativa
Las alternativas deben ponderarse por sus pros y contras.
Requiere imaginacin y persistencia.
TOMA DE DECISIN
Seguimiento de las decisiones:
Toda decisin requiere supervisin
Se debe responsabilizar a un integrante del equipo.
Determinando fecha de inicio/conclusin.

MOTIVACIN
DIRECCIN
MOTIVACIN
Reconocimiento de una persona como lder .
Es estimular a otro para que actu en la direccin deseada
por el lder.
El directivo debe conocer de las motivaciones.

Fuente interna de la energa que nueve y entusiasma a las
personas, dirigiendo su conducto hacia determinados
objetivos y metas.
MOTIVACIN
Nadie puede aumentar el dominio personal (motivacin) de otra persona . . .
Solo se pueden crear condiciones que favorezcan y respalden a las
personas que se comprometen con su automejoramiento.
Peter Senge

Quin es en realidad el ser humano? Es el ser que siempre decide lo que
es. Por lo que ningn hombre, ningn destino, puede compararse a otro
hombre o a otro destino.
Viktor Frankl
MOTIVACIN O ESTIMULACIN
La motivacin es interna e intrnseca: ya que obedece a
razones personales de cada individuo; esto evita que los
directores no puedan hacer que por sus razones o valores
los individuos colaboren.

Las estimulaciones son externas y extrnsecas porque
actan fuera de la consciencia del individuo; es decir,
programa la conducta, le robotiza, acta automticamente.
EMOCIN EN LA FUNCIN DIRECTIVA
Impulsor del nimo de una persona y un equipo de
trabajo:
Es el estado de nimo que afecta los sentidos,
ideas o recuerdos que se refleja en los gestos,
actitudes y otras formas de expresin que contagia
la animosidad a otros.
EMOCIN EN LA FUNCIN DIRECTIVA
Caractersticas de las emociones:
Son mensajes potentes.
Transmiten rpidamente un sentimiento.
Son contagiosas.
Elevan los sentimientos.
Son transferibles aunque no sean visibles.

Los buenos sentimientos se extienden con ms potencia que los
malos . . . Y fomentan la cooperacin, la justicia y el buen desempeo
grupal
Carl J ung
EMOCIN EN LA FUNCIN DIRECTIVA
Los buenos sentimientos se extienden con ms potencia que los
malos . . . Y fomentan la cooperacin, la justicia y el buen desempeo
grupal
Carl J ung

Alegra y buen humor de los directores aumentan el
buen desempeo.
Evitar dispersin para atender los asuntos.

ENTUSIASMO
Es la motivacin de un individuo hacia el logro de un
objetivo.
Indica cuando una persona se ha motivado para
alcanzar una meta, sueo, objetivo o reto.
El directivo debe entusiasmarse por lo que hacen ya
que es transferible.
Las frustraciones, frustran los planes y estrategias.

A mayor entusiasmo del directivo, mayor liderazgo y por lo tanto,
mayor xito de los planes y estrategias

MOTIVACIN DIRECTIVA Y SUS FACTORES:
DISYUNTIVOS Y CONJUNTIVOS
Motivacin disyuntiva:
Satisfacen el individuo pero afectan la de otros.
Un ejemplo es un ascenso, beneficia a uno pero afecta a otros.
Mas importantes motivaciones:
Estatus,
Poder y jerarqua,
Prestigio,
Popularidad y
Disposicin de bienes.
MOTIVACIN DIRECTIVA Y SUS FACTORES:
DISYUNTIVOS Y CONJUNTIVOS
Motivacin conjuntivas:
Son asociativas y sirven para cohesionar.
Amistad ofrecida.
Cooperacin, solidaridad, honestidad; valores que unifican al
grupo y es una tarea fundamental del lder.
Fundamentales para hacer un sistema econmico
equilibrado.

COMUNICACIN
DIRECCIN
COMUNICACIN
Informacin y comunicacin:
Informar es el contenido del mensaje,
Comunicacin es el proceso para comprender el mensaje.
Utiliza datos, palabras o smbolos y Actitudes.

Proceso por los cuales se transmite y se recibe informacin:
palabras, datos, hechos, ideas, conocimientos o pensamientos,
as como, actitudes y sentimientos, que constituyen la base del
entendimiento, comprensin o acurdo comn.
PROPSITOS
Cohesionar y generar el espritu de equipo.
Enriquecer la informacin para la solucin de
problemas y la toma de decisiones.
Coordinar la ejecucin y seguimiento de las
decisiones.
Consolidar la misin, visin y los valores como una
cultura laboral.
PRINCIPIOS
Oportunidad y veracidad:
al incrementarse en la informacin, mayor comunicacin
organizacional.

Bilateralidad de la comunicacin:
a mayor retroalimetacin entre emisor y receptos, mayor comunicacin.

Rastreabilidad de la informacin.
Entre ms permita el proceso de informacin mas til es.


AXIOMAS
Se confunde el mensaje con el mensajero.
Nos informamos por palabras pero nos comunicamos a travs de actitudes.
Nos comunicamos con una persona, no a una persona.
Se puede decir ms con el silencio que con palabras.
Nada es verdad, nada es mentira, todo segn el cristal con que se mira.
La comunicacin es la participacin en una idea, sentimientos,
pensamientos comn entre dos o ms personas.
Cada vez el gnero humano est ms informado y menos comunicado.
COMPONENTES ESCENCIALES
El emisor: persona que emite el mensaje.

Receptor: persona que recibe el mensaje.

Medio o canal: instrumento que transmite la informacin.

Mensaje: objeto o finalidad de la informacin.

Retroalimentacin: respuesta sobre la comprensin y
entendimiento del mensaje.
BARRERAS
Paradigmticas: actitud tradicional, rechazo de sugerencias.
Semnticas: modismos, cal, albures, regionalismos.
Fsicas: impedimento del ambiente, distancia, ruido, etc.
Fisiolgicas: partes impedidas fsicamente.
Psicolgicas: alguien no dese or a otra persona.
Administrativa burocrtica: lenta, fuera de tiempo.
CLASIFICACIN
Horizontal: entre mismo nivel jerrquico.
Vertical: descendentes: ordenes, circulares y ascendentes:
nota informativa tcnica.
Formales u oficiales: acuse de recibo y otros elementos
de registro.
Informales: comentarios, sugerencias o bien producidas
por el personal como chisme, rumor sarcsticos con
mensaje subliminal-poltico, orden, desprestigio.
HABILIDADES Y TCNICAS DE
COMUNICACIN DE UNA AUTORIDAD FORMAL
Habilidad para transmitir informacin: usar pocas palabras para
mensajes profundos.
Habilidad para escuchar: comprender el mensaje, aprender a or.
Habilidad de representacin: la imagen del directivo transmite y
afecta la de la empresa.
LIDERAZGO
DIRECCIN
LIDERAZGO
No hay lderes iguales.
No hay modelos tcnicos aplicables a todas las
personas o situaciones.
Existen elementos generadores de liderazgo.
Convertir los documentos en retos logrados.
DEFINICIN
Capacidad directiva que permite influir, motivar y
comprometer a los colaboradores hacia el logro de los
grandes retos de la organizacin, a partir de alinear la
visin hacia los puntos finos generadores de los
resultados.

DEFINICIN
Influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Koontz
Incremento en influencia sobre, y por encima, del
cumplimiento mecnico de los mandatos rutinarios de la
organizacin.
D. Katz y R.L. Kahn
EL LDER NACE O SE HACE?
Atributos naturales:
Facilidad para comunicarse.
Naturaleza directiva.
Carisma.
Visin holstica.
Personalidad dominante.
Concentracin para logra metas.
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
DIRECTIVO
Autoridad delegada y su manejo: permite tomar decisiones
y comunicarlas; el modo de ejercerlas se basa en las
relaciones humanas colaborativas.

Poder del puesto y el acumulado por el individuo:
capacidad o fuerza que da la posicin para determinar y
obligar a actuar en determinada forma.
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
DIRECTIVO
La tica del liderazgo: conjunto de normas morales sobre
los fines y medios que se utilizan para influir y dar las
directrices a los colaboradores.

Estilo de liderazgo directivo: forma en que se conduce o
comunica una directriz y determina su xito.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Autocrtico: cuando se utiliza el poder, autoridad, jerarqua
y centraliza las decisiones de sus colaboradores.

Liberal: permisivo o tolerante, no por abandonar el poder al
grupo, sino porque el alto nivel de sus colaboradores,
permite delegar altas responsabilidades.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Facilitador (laissez faire): es un agente de las
necesidades de su equipo y toma las decisiones en
forma ejecutiva.

Democrtico: cuando involucra a sus colaboradores
en las decisiones y escucha puntos de vista para
fortalecer el suyo.

AXIOMAS
Satisfacer las necesidades de autorrealizacin del equipo
incrementa el liderazgo y resultados.
El mejor director es aquel que no se siente, pero se sigue.
El lder inspira confianza no impone decisiones a travs del
uso de su autoridad formal.
El lder jala y la autoridad empuja.
El liderazgo resulta de la maduracin individual; por utilizar
y cultivar lo elementos que le conforman.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
EXITOSO
Favorece el desarrollo de personal.
Alienta la participacin en la planificacin.
Establece objetivos desafiantes.
Promueve las iniciativas personales.
Favorecen y valoran nuevas ideas e innovaciones.
Alientan el pensamientos creativo.
Negocian y ensean a negociar.
Toman decisiones desafiantes.
Son ejecutivos porque hacen realidad los planes
GRUPOS DE TRABAJO Y EL MANEJO DE CONFLICTOS
DIRECCIN
DEFINICIN
Proceso de guiar a un grupo e influir en l para
que alcance sus metas.
Diferencias:
Perspectiva social: Nombre 5 ejemplos.
Perspectiva gerencial: Nombre 5 ejemplos,

TEORIAS
DE LOS RASGOS:
Estatura,
Apariencia,
Clase social,
Estabilidad emocional,
Fluidez del discurso,
Sociabilidad
TEORIAS
DEL COMPORTAMIENTO:
Universidad de Iowa:
Democrtico, autocrtico, liberal.
Universidad Estatal de Ohio:
Consideracin, estructura inicial.
Universidad de Michigan:
Orientado al empleado o a la produccin.
Grid empresarial:
Inters por la persona o por la produccin.
REJILLA DE LIDERAZGO
(Grid Empresarial)
9 9,1 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
I
n
t
e
r

s

p
o
r

l
a
s

p
e
r
s
o
n
a
s

Inters por la produccin
Administracin de club campestre
La atencin y consideracin
a las necesidades de las personas
para satisfacer las relaciones
Conduce a un entorno organiza-
cional y un ritmo de trabajo,
ambos cmodos y amistosos.
Administracin por equipos
El trabajo realizado proviene
de las personas comprometidas;
La interdependencia por un
inters comn en el propsito
De la organizacin conduce a
Relaciones de confianza y respeto.
Administracin a la mitad
del camino.
El desempeo organizacional
adecuado es posible siempre
que se equilibre la necesidad
de hacer el trabajo
con el mantenimiento de
la moral de la gente en un nivel
satisfactorio.
Administracin de las tareas
La eficiencia en los resultados
de las operaciones resulta de
adecuar las condiciones
de trabajo de tal manera que
los elementos humanos interfieran
en grado mnimo.
Administracin empobrecida
Ejercer el mnimo esfuerzo
para lograr que se haga
el trabajo requerido es apropiado
Para preservar la afiliacin
A la organizacin.
TEORIAS ACTUALES
MODELOS DE CONTINGENCIA SOBRE
LIDERAZGO:
Modelo Fiedler.
Liderazgo situacional.
Teora de la ruta-meta.
Si-entonces:
Si es el contexto o situacin, entonces es el
mejor estilo de liderazgo que debe usarse.
MODELO DE FIEDLER
El desempeo efectivo del grupo.
Bsqueda de coincidencias:
Estilos de liderazgo y
Cantidad de control e influencia situacional.
Claves:
Definir los estilos de liderazgo y las diferentes
situaciones.
Identificar combinaciones de estilos y situaciones.

MODELO DE FIEDLER
Relaciones lder-miembro: grado de fe, confianza y
respeto empleado-lder. (bueno o malo).
Estructura de las tareas: grado por formalizar y
estructurar funciones (alta o baja).
Poder por posicin: influencia del lider sobre
contratacin, despidos, disciplina, ascensos, aumento
salario (fuerte o dbil)
MODELO DE FIEDLER
Orientado a tareas
Orientado a las relaciones
BUENO
BAJO
D
E
S
E
M
P
E

O

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL (TLS)
DE HERSEY Y BLANCHARD
Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al lder
(nfasis en los seguidores).
Habilidad y deseo por realizar una tarea (disposicin).
R1 = Incapaces y poco dispuestos.
R2 = Incapaces y dispuestos.
R3 = Capaces y poco dispuestos.
TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL (TLS)
DE HERSEY Y BLANCHARD
A cada nivel anterior, corresponde un estilo de
liderazgo:
Decir: lder define roles.
Vender: lder directivo y solidario.
Participar: lder y seguidores deciden juntos.
Delegar: lder da poca direccin.
TEORA DE LA RUTA META
El ms respetado enfoque para entender el liderazgo.
Un lder ayuda a sus seguidores:
Alcanzando metas,
Dirigiendo,
Compatibilidad de metas: personal, grupal y
organizacional.
TEORA DE LA RUTA META
Componentes:
Lder directivo: programa trabajo y gua las tareas.
Lder solidario: muestra inters por las necesidades y es amistoso.
Lder participativo: consultas para la toma de decisiones.
Lder orientado a logros: establece objetivos desafiantes con
seguidores de alto desempeo.
EMPATA
Conceptos
Habilidades.
Desarrollo.
Importancia.
CONCEPTOS
Proceso de informacin a partir de la percepcin.

Percibir en un contexto comn lo que otro puede sentir.

Participacin afectiva de alguien en la realidad de otra.
PONERNOS EN LOS ZAPATOS DE
LOS DEMS.
Excursin escolar donde los padres perciben el contexto
juvenil de la convivencia.

Cul es la empata de los padres hacia su hijo?
Cul es la empata del hijo hacia sus los padres?
HABILIDADES PARA LA EMPATIA.
Conocer las emociones propias
La capacidad de controlar las emociones (autocontrol)
La capacidad de motivarse a uno mismo (auto-motivacin)
La capacidad de comunicarse (Escucha activa) Verbal y No
verbal

HABILIDADES PARA LA EMPATIA.
Expresin de las emociones:
Miedo, alegra, ira, serenidad.
Desarrollo de la Autoestima.
Desarrollar la Asertividad* en el trabajo.
Tcnicas de negociacin por empata.

*Comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona no agrede ni
se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus
convicciones y defiende sus derechos.
DESARROLLO EMPTICO
Manejo de habilidades para la adaptacin:

Personal y social,
Mejor atencin a clientes y usuarios,
Mejorar la actitud emptica.
Comunicarse con seales verbales y no verbales
Fomentar la correcta expresin de emociones y sentimientos
Reconocer, canalizar y controlar las emociones
Desarrollar las tcnicas de motivacin y automotivacin
Aprender sobre la inteligencia emocional-social
Desarrollar tcnicas de asertividad en el trabajo
Aprender a Negociar utilizando empata
Ensear ejercicios de relajacin corporal y espiritual
HERRAMIENTAS PARA LA EMPATA
HERRAMIENTAS PARA LA EMPATA
Desarrollo de actividad por equipo:
Investigacin por Internet.
Desarrollo 15 minutos.
Herramientas para la empata.
Debate, flor colaborativa, juego de roles, estudio de casos,
radionovela, etc.
HERRAMIENTAS PARA LA EMPATA
JUEGO
Disfrute
Entretenimiento
Placer
Distraccin
DINMICA DE GRUPO
Sigue un fin educativo o
teraputico.
Tcnicas ldicas.
Busca logar objetivos.
M
a
p
a

d
e

E
m
p
a
t

a

AUTORIDAD
Derecho inherente a un puesto.
Le permite girar ordenes.
Esperar que sean cumplidas.
El rey ha muerto, viva el rey
Delegar autoridad adjudica responsabilidad.
Autoridad de Lnea: Otorgada al gerente.
Autoridad de Staff: Apoyo, ayuda y asesora.
PODER
Capacidad de una persona por influir en decisiones.
De coercin: por miedo.
De recompensa: por repartir premios.
De legitimidad: por posicin jerarqua.
De experiencia: habilidades o conocimientos.
De referencia: por identificacin con recursos o rasgos
personales deseados.
AUTORIDAD Vs. PODER
AUTORIDAD
Derecho legtimo.
Viene con puesto.
Se otorga.
Disciplina jerrquica.
PODER
Afecta decisiones.
Se adquiere.
No tiene jerarqua.
director
finanzas
ventas
AUTORIDAD
PODER
concntrico
M

d
u
l
a

d
e
l

p
o
d
e
r

Funcin
Marketing
Investigacin
Y
Desarrollo
Finanzas
Produccin
EMPOWERMENT
Se propona que psiclogos expertos en consejera
trabajaran en forma conjunta con psiclogos de menor
experiencia y promotores comunales.

Trabajo educativo comunitario que permitiera aliviar los
problemas de las personas y prevenir sus dificultades.
EMPOWERMENT
Fundamento en la Psicologa comunitaria.

Masificar la Psicologa clnica.

Entregar a las personas la solucin.

EMPOWERMENT
Estudios Fundamentales:

Sentido de Comunidad o Pertenencia (Sense of
Community), introducido el ao 1974 por Seymour
Sarason.

Modelo educativo piramidal hecha por Edward
Seidman y Julian Rappaport.

COACHING
Ventajas del coaching:
Individuos y equipos generalmente tienen mejor
desempeo con coaching.
Superioridad del individuo y el rendimiento del
equipo en los negocios, fcilmente se traduce en
productividad y ganancias.
La calidad del coaching hace una gran diferencia en
los resultados producidos

COACHING
3 aspectos por los cuales realizar coaching:
Los administradores creen que saben cmo se
administra.
Los administradores estn ms comprometidos con el
control, el orden, la prediccin y el poder que en el
producir resultados.
Los administradores actuales no se siente responsables
directos de los pobres resultados de su equipo.
COACHING
No existe una receta; sin embargo existen enunciados que
pueden caracterizar las necesidades de un coach para
lograr el xito de su equipo.

Coaching and the Art of Management
By Roger d. Evered and James C. Selamn
COACHING
1. Se claro es un juego y el punto es ganar.
2. Se tico siguiendo las reglas pero no dejes que estas
te limiten.
3. Compromtete con el jugador y generar un inters
personal en el xito del bienestar de cada individuo.
4. Enfcate en el desarrollo de cada jugador.
5. Ser tenaz es una disciplina a la preparacin y la
prctica

COACHING
6. Estar comprometido con la posibilidad de que no
existen lmites absolutos a la actuacin de un
individuo o de una organizacin.
7. Estar en continua comunicacin con los jugadores, los
propietarios, el pblico y la competencia.
8. Ser personalmente responsable por el resultado, pero
no de una manera que le roba a los jugadores de su
plena responsabilidad.
COACHING
9. Ser honesto, hablar directo, and ser un modelo de la
calidad que demandas de los jugadores.

10. Ser conscientes de la imagen general del equipo y lo
que se est produciendo en todos los aspectos del
juego que afectan al equipo.
COACHING
11. Ser tenaz con los detalles.
12. Ser un maestro.
13. Ser un estudiante y escuchar agudamente.
14. Se tus palabras.
15. Orintate a lo que est sucediendo ahora y enfcate
en ganar el siguiente juego.
16. Enamrate del juego y del privilegio de ser un coach.
BIBLIOGRAFIA
70 ejercicios prcticos de dinmica de grupo, Silvino
Jos Fritzen.
Dinmicas grupales de reflexin , Silvino Jos Fritzen.
The Performance Measurement, Management, and
Appraisal Sourcebook editado por Craig Eric Schneier,
Ph.D.,Douglas G. Shaw,Richard W. Beatty,Lloyd S.
Baird.



DESEMPEO
DIRECCIN
UTILIDAD DE EVALUAR EL DESEMPEO
Detectar necesidades de capacitacin.
Descubrir personal clave.
Descubrir inquietudes del evaluado.
Encontrar personal para un puesto.
Motivar al personal comunicndoles su desempeo.
Involucrar a la organizacin con objetivos.
Detectar comportamiento organizacional y clima laboral.
Toma de decisiones sobre salarios y promociones.
PROBLEMAS COMUNES DEL
DESEMPEO
Carencia de normas.
Uso de criterios subjetivos.
Aplicacin de criterios poco realistas.
Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador.
Errores del evaluador.
Mala retroalimentacin.
Comunicaciones negativas.
ELEMENTOS PARA EVITAR
PROBLEMAS.
1. Utilizar herramientas adecuadas para la evaluacin:

Formulario e instructivos.

2. Entrenar a los evaluadores:
Capacitacin para aplicar y resolver formatos.
EFECTOS BENFICOS
Analizar el desempeo personal.
Identifica fortalezas y debilidades del desempeo.
Recomienda mejores instrumentos de capacitacin.
Aporta recomendaciones salariales.
MTODOS DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO
Clasificacin en base a lo que miden:

Caractersticas.

Conductas.

Resultados.

MTODOS DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO
Mtodo basados en caractersticas: mide confiabilidad,
creatividad, iniciativa o liderazgo, deben ser sencillos y
relacionarse con el puesto:
Escalas grficas de calificacin: escala del grado que se
posee.
Escalas mixtas: similar anterior pero restringido a solo 3
Distribucin forzada: utiliza declaraciones como ejemplo.
Formas narrativas: requiere un ensayo para evaluar.

ES UN MTODO VAGO Y SUBJ ETIVO


METODOS BASADOS EN EL
COMPORTAMIENTO
Identifica inmediatamente del punto en que un empleado se aleja
de la escala; describe acciones para el puesto:
Mtodo de incidente crtico: sucede cuando se origina un xito o
fracaso, abarca un periodo, facilita el desarrollo y autoevaluacin.
Escala fundamental para la medicin del comportamiento: escalar
verticales con dimensiones importantes.
Escala de observacin de comportamiento: mide la frecuencia
observada en una conducta.

Su utilidad est en la retroalimentacin para el desarrollo.
MTODOS BASADOS EN RESULTADOS
Evala los logros de los empleados y su trabajo; observa
resultados medibles.
Mediciones de productividad: vendedores evaluados por
volumen de ventas o trabajadores evaluados por unidades
producidas.
Administracin por objetivos: califica el desempeo sobre el
cumplimiento de metas fijadas y acordadas.

MTODOS VENTAJAS DESVENTAJAS
CARACTERSTICAS
Fcil y rpido diseo y
menor costo.
Poca utilidad para
devolver al empleado,
margen de error alto.
COMPORTAMIENTO
Define entandares de
desempeo fcilmente
aceptados por jefes y
subordinados. tiles en la
devolucin de evaluacin.
Desarrollo requiere
mucho tiempo y es
costoso
RESULTADOS
Evita subjetividad, fcil
aceptacin. Relaciona
desempeo con
organizacin y fomenta
objetivos compartidos.
Requiere mucho
tiempo y puede
fomentar enfoques en
los empleados
cortoplacistas.
Definir el
puesto y
asegurarse de
que tanto el
supervisor
como el
supervisado
estn de
acuerdo.
Evaluar el
desempeo
en funcin del
puesto.
Retroalimenta
cin:
comentar el
desempeo y
los progresos
del evaluado.
3 PASOS CLAVE EN LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO
ACTIVIDADES
Mapa mental por equipo de la
Direccin.

Bsqueda bibliogrfica.
BIBLIOGRAFA
Chiavenato, Idalberto; INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE
LA ADMINISTRACIN; Ed. McGraw Hill, 2005.
Robbins Stephen P. y Coulter, Mary; ADMINISTRACIN; Ed. Pearson
Educacin, 2005.
Daft, Richard L. y Dorothy, Marcia; INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN, Ed. Thomson Editores, 2006.
Mnch Galindo, Lourdes; FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN, Ed.
Trillas, 8va. Edicin 2009.
Rodrguez y Hernndez, Sergio; ADMINISTRACIN; Ed. McGraw Hill,
2008.
Muchas Gracias.
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN