Gestão Estratégica - Eliezer

Gesto Estratgica, Editora Saraiva
Eliezer A. da Costa, 16/09/2002

1
Viso Panormica da
Gesto Estratgica
Apresentao feita com base no livro Gesto
Estratgica, da Editora Saraiva, preparada pelo
autor, Eliezer Arantes da Costa
2
Gesto Estratgica
Como lidar com as mudanas e
descontinuidades dos novos
tempos?
3
11. Formulao das estratgias
10. Estratgias de balanceamento do
portflio
9. Representao do portflio
12. Capacitao estratgica
I
V

F
o
r
m
u
l
a
o

7. Anlise da turbulncia e da
vulnerabilidade
6. Anlise do ambiente
externo
8. Anlise do ambiente
interno
I
I
I

A
n
l
i
s
e

5. Transformao estratgica
4. Gesto estratgica
3. Conceitos bsicos da
estratgia
16. Implantao da gesto estratgica
15. Workshop de planejamento
estratgico
14. Metodologia de planejamento
estratgico
13. O plano estratgico
V

I
m
p
l
e
m
e
n
t
a
o

2. Desafios para estratgia
1. Motivaes para estratgia
Introduo
I

M
o
t
i
v
a
o

4
As Questes mais
Importantes sobre
Estratgia
5
As questes mais
importantes sobre estratgia
1. Por que o nosso envolvimento com a estratgia
cada vez mais relevante?
2. Quais so os principais obstculos e desafios
que devemos enfrentar?
3. Quais so os conceitos bsicos para a
construo de boas estratgias?
4. O que gesto estratgica e em que ela se
diferencia do planejamento estratgico?
5. O que e por que se faz uma transformao
estratgica?
6. Como podemos avaliar a situao estratgica de
uma entidade?
6
As questes mais
7. Como devemos tratar os riscos, turbulncias e
vulnerabilidades da organizao?
8. Como se faz uma anlise do ambiente interno da
organizao?
9. Como segmentar o ambiente externo para uma boa
formulao das estratgias?
10. Como se faz um bom balanceamento do portflio
da organizao?
11. Como se formulam boas estratgias?
12. O que capacitao estratgica e como
implement-la?
7
As questes mais
13. Como se estrutura um plano estratgico?
14. Como podemos implantar uma Gesto Estratgica
em uma entidade?
15. Como se organiza um workshop de planejamento
estratgico?
16.1 Quais so as principais dificuldades na
implantao?
16.2. Quais so os fatores-chave de sucesso nas
implantaes?
16.3. Como podemos verificar se a gesto estratgica
est implantada e funcionando?

8
1. Por que o nosso
envolvimento com a
estratgia cada vez mais
relevante?
9
Viso do futuro
Meu interesse est no
futuro porque l que
vou passar o resto da
minha vida
Charles Kettering
10
Viso estratgica
FUTURO
PRESENTE
PASSADO
HOJE
11
Se ns no
planejarmos,
outros o faro
para ns,
por ns...
Alerta Geral!!!
(...ou contra ns...)
12
Encurtamento dos
ciclos de vida
Tempo
Nvel de
Atividade
13
tecnologias
estilos de vida
regulamentaes
demografias
geopolticas
As mudanas estratgicas
As oportunidades e ameaas esto
escondidas nas intersees das
mudanas em:
14
2. Quais so os principais
obstculos e desafios que devo
enfrentar?
15

16
Passado de
sucesso garantido
17
Falta de percepo
das oportunidades e de riscos
18
Organizao em
f e u d o s
19

20
3. Quais so os conceitos
bsicos para a construo de
boas estratgias?
21
Conceito de viso
um modelo mental
claro e luminoso
de um estado ou situao altamente
desejvel!!!
de uma realidade futura possvel
descrito de forma simples, objetiva
partilhada por todos os dirigentes e
colaboradores da empresa ou entidade
22
A importncia da viso
compartilhada
explicita o que a instituio quer ser
unifica as expectativas
d um sentido de direo
facilita a comunicao
ajuda o envolvimento
favorece o comprometimento
d energia s equipes de trabalho
inspira as grandes diretrizes da entidade
baliza as estratgias e demais aes
23
Conceito de misso
qual a necessidade bsica que a
organizao pretende suprir?
que diferena faz ela existir ou no?
para que serve?
para que existe?
qual a sua razo de ser?
qual a motivao bsica que inspirou
seus fundadores?
24
Viso ou misso?
Viso:
Que objeto este?

Este mvel
uma cadeira
Misso:
Para que serve este
objeto?

Este mvel serve
para descansar
25
Conceito de princpios
aquilo do qual
no estamos
dispostos a
arredar p,
acontea o que
acontecer
26
As estratgias para
construir o futuro
Ambiente
(O que possvel fazer?)
Viso Misso
-Princpios e Valores -
(O que queremos ser?)
Capacitao
(O que sabemos fazer?)
Estratgias
(O que vamos fazer?)
O FUTURO
(Onde queremos chegar?)
27
4. O que gesto
estratgica e em que ela se
diferencia do planejamento
estratgico?
28
Gesto Estratgica
um processo sistemtico...
planejado, administrado e executado
pela direo geral da entidade
envolvendo todos os dirigentes,
gerentes e responsveis ...
29
Gesto Estratgica
... que busca assegurar:
a continuidade
a permanncia e
o crescimento
da entidade...
30
Gesto Estratgica
... atravs da contnua adequao
da sua estratgia,
da sua capacitao,
da sua estrutura e
da sua infra-estrutura
31
Gesto Estratgica
s mudanas
tendncias e
descontinuidades
observadas ou
previsveis
no ambiente externo da
entidade.
32
Planejar ou Administrar?
Planejar ...
elaborar um bom
plano
Administrar ...
fazer o plano,
acompanhar a sua execuo,
corrigindo as aes
e/ou o prprio plano,
quando necessrio

... da o nome Gesto Estratgica
33
5. O que e por que se faz
uma transformao
estratgica?
34
Fase pioneira
35
H muitos anos atrs,
o mundo era assim...
7
??
?
6
5
4
3
2
1
36
Fase do crescimento
37
... Mas, com a criao da
entidade, ficou assim...
7
6
5
4
3
2
1
Entidade
38
Fase da maturidade
39
Mas, muita coisa mudou
de l para c...
D
C
B
Entidade
40
Readequao estratgica
41
Portanto, preciso
transformar a entidade
D
C
B
Entidade
42
...para se reajustar
tudo outra vez!
A
B
C
D
Entidade
43
6. Como podemos avaliar a
situao estratgica de uma
entidade?
44
O diagnstico estratgico
Metfora mdica
Queixas, preocupaes, dvidas,
autodiagnstico, automedicao
O mdico pergunta, examina, pede mais
exames...
Impresses ou convices bem firmadas:
eu acho que eu tenho isto..
... mas minha mulher acha que...
meu amigo sugeriu este remdio
que j estou tomando mas no
resolveu...
Cuidado: As falsas pistas, os falsos diagnsticos e
as falsas terapias...
45
Avaliao estratgica
Como est:
A competitividade da organizao?
O portflio de servios ou produtos?
A flexibilidade e o grau de
vulnerabilidade?
A capacitao para construir as
transformaes necessrias?
Os recursos estratgicos esto
assegurados em quantidade e na
qualidade necessrias?
Os processos de desenvolvimento e
de inovao?
A estrutura de poder e de liderana?
46
Prontido estratgica
Voltando metfora mdica:
Se uma cirurgia pesada necessria
para a sobrevivncia do paciente,
ser que ele est pronto e preparado
para enfrent-la?
Caso negativo, indica-se uma
preparao:
Controlar o diabetes
Emagrecer 15 quilos
Equilibrar a presso
...
47
Avaliao da prontido
Atitudes e comportamentos da alta direo:
Dedica um alto grau de ateno ao ambiente
futuro e ao futuro da instituio?
Tem muita sensibilidade e percepo de
oportunidades e riscos?
Tem sensibilidade, percepo, conhecimento
e preocupao com eventuais lacunas da
organizao?
Dedica ateno s grandes mudanas
estratgicas que podem afetar positiva ou
negativamente os negcios ou atividades da
organizao?
48
Avaliao da prontido
Existem obstculos institucionais, regulamentares,
estatutrios que podem bloquear o pensamento e as aes
estratgicas?
Existem obstculos culturais, verdades absolutas e
paradigmas enraizados que bloqueiam a percepo de
oportunidades imperdveis ou ameaas graves?
A organizao est sempre disposta a questionar e a rever
as suas verdades atuais e as do passado?
A organizao consegue tomar iniciativas, rapidamente e
eficazmente em situaes de emergncia?
A organizao tem uma cultura gerencial de persistncia
na busca incessante objetivos e metas de longo prazo?
49
Direcionamento estratgico
Gesto da
Estratgia Competitiva
Gesto Estratgica do
Portflio
Gesto da Flexibilidade e
da Vulnerabilidade
Gesto Estratgica da
Capacitao
50
Tendncias e descontinuidades
Os principais fatores que
condicionam o sucesso futuro
das empresas e entidades esto
mais fora dela do que dentro?
51
Avaliaes preliminares
como est o ambiente onde atuamos?
como estava nos ltimos 3 anos?
como estar no prximo ano?
e nos prximos 3 anos?
e nos prximos 10 anos?
h surpresas no horizonte? Boas ou
ms?
( grficos, tabelas e anlises
histricas podem ajudar)
?
?
?
?
?
?
?
?
?
? ?
52
Lembremo-nos de que...
O futuro no uma mera
extrapolao ou projeo do
passado!
O futuro o novo, o diferente,
mais complexo, mais rico,
cheio ameaas... mas de
oportunidades de tambm...
Para quem souber identific-
las e aproveit-las!
53
Tendncias
Tendncias so variaes no
ambiente externo
lentas ou rpidas
mas persistentes
que podem afetar os negcios ou
atividades das organizaes
de seus clientes
de seus fornecedores
ou da sociedade em geral
54
Descontinuidades
Descontinuidades so mudanas
bruscas no ambiente externo da
organizao
que podem afetar profundamente
os seus negcios ou atividades
Como uma revoluo, uma
exploso, um terremoto,
ou o falecimento de uma pessoa
muito importante...
55
O efeito gatilho
H situaes singulares
onde mudanas lentas mas
persistentes
ao atingirem certos valores crticos...
podem provocar grandes
descontinuidades
gerando, de repente, grandes
oportunidades ou ameaas.
o chamado efeito gatilho
56
7. Como devemos tratar os riscos,
turbulncias e vulnerabilidades
da organizao?
57
O que quer dizer
vulnerabilidade?
Indica como a instituio est preparada para
enfrentar os eventos provveis relativos ao
futuro:
Se estiver bem preparada...
A vulnerabilidade baixa
Se no estiver preparada ou est mal
preparada...
A vulnerabilidade alta
58
Como avaliar a turbulncia?
A turbulncia maior quando:
Um grande nmero de eventos futuros, tanto
negativos como positivos, esto no horizonte
prximo ou remoto
H concentrao excessiva desses eventos no
curto ou mdio prazo
H probabilidade mdia ou alta de ocorrncia
de alguns eventos, tanto positivos como
negativos
H um grau significativo de impacto de alguns
dos eventos futuros
59
Fatores determinantes do
grau de turbulncia
A quantidade de eventos provveis
A intensidade dos eventos e relevncia do impacto
Os efeitos de potencializao:
efeito sinrgico provocado pela
concomitncia de dois ou mais eventos
Fatores de potencializao: concomitncia pode
provocar sinergia negativa ou positiva
O fator geogrfico como potencializador: dois
eventos ocorrendo na mesma regio geogrfica
60
Mapa da turbulncia
0
+10
-20
+30
+20
-10
-30
E3
E5
hoje
+ 1 ano
+ 5 anos + 10 anos
(%)
E4
E2
E1
R
e
s
u
l
t
a
d
o
s
61
hoje
+ 1 ano
+ 5 anos + 10 anos
0
+10
-20
+30
-10
-30
(%)
R
e
s
u
l
t
a
d
o
s
Avaliao da
vulnerabilidade
E4
Providncias
para
aproveitar E4
Providncias
para evitar
E5
E5
62
8. Como se faz uma anlise do
ambiente interno da
organizao?
63
Conhece-te a ti mesmo...
Mas isto muito difcil
Tanto para pessoas como para
organizaes
Por que isto to importante?
Ns j nos conhecemos muito
bem!
Anlise interna
64
Auto-avaliao, uma
dificuldade real
Todo mundo est vendo algo em ns,
menos ns mesmos...
Ou fazemos que no vemos
Ou minimizamos a importncia daquilo
Ou simplesmente negamos
Ou at nos ofendemos...
E samos para o ataque ...
ou para a autocomiserao
65
Desculpas tipo
cortina de fumaa
Mas isto sempre foi assim
Isto o padro da matriz
Os clientes que no sabem usar nossos
produtos ou servios
Os concorrentes tm atitudes desleais e
predatrias
O governo s quer saber de arrecadar
Os funcionrios s sabem reclamar
Mas ningum quer sabe de trabalhar...
66
Pontos fortes, pontos fracos e
pontos a melhorar
67
Pontos fortes
Pontos fortes so
caractersticas positivas de
destaque, na instituio,
que a favorecem no
cumprimento do seu
propsito
68
Exemplos de pontos fortes
Marca conhecida e respeitada
Rede de distribuio de cobertura nacional
Presteza no atendimento a reclamaes
Recursos de comunicao e de logstica
Pessoal de excepcional competncia e
motivao
69
Pontos fracos
Pontos fracos so
caractersticas negativas, na
instituio,
que a prejudicam no
cumprimento do seu propsito
70
Exemplos de pontos
fracos
Pessoal novo e mal treinado ou
desmotivado
Ausncia de um manual do usurio claro,
do produto ou servio
Falta de local adequado para
estacionamento dos clientes
Ausncia de recursos para pagamento via
carto de crdito
Falta de integrao entre os
departamentos e sesses
71
Pontos a melhorar
Pontos a melhorar so
caractersticas positivas, na
instituio
mas no em nvel suficiente
para contribuir efetivamente
para o cumprimento do seu
propsito
72
Exemplos de pontos a melhorar
Qualidade da matria prima utilizada
Controle de estoques para evitar faltas
Clareza nos comunicados e documentos
para clientes
Iluminao e indicaes visuais nas
instalaes
Formao do pessoal que lida diretamente
com os clientes
Atendimento imprensa
73
10-Ms do autodiagnstico
Comeando com um brainstorming
Amplo, geral e irrestrito
Procurando pontos fortes, pontos fracos e
pontos a melhorar
No necessrio consenso, neste ponto
Como classificar os pontos achados?
Como fazer um grfico-radar da entidade?
74
Mo de
Obra
Mquinas
Marketing
Materiais
Meio
Ambiente
Meio
fsico
Mensagens
Mtodos
Money Management
75
Mo de
Obra
Mquinas
Marketing
Materiais
Meio
Ambiente
Meio
fsico
Mensagens
Mtodos
Money Management
76
Mo de
Obra
Mquinas
Marketing
Materiais
Meio
Ambiente
Meio
fsico
Mensagens
Mtodos
Money Management
77
9. Como segmentar o ambiente
externo para uma boa
formulao das estratgias?

78
Segmentao em reas
estratgicas
79
A
B
D
E
C F
Ambiente externo
Como segmentar o
ambiente externo?
80
Fatores de segmentao
Produtos ou servios
Tipos de clientes, de consumidores ou
de usurio
Tipos de uso
Motivaes para aquisio
Estgio na curva de maturidade
Regies geogrficas, estados, pases
Ambientes competitivos
81
Fatores de risco ou de oportunidades
Processos produtivos
Tecnologias
Fatores-chave de escolha
Prticas comerciais ou operacionais
Canais de distribuio

Fatores de segmentao
82
Produtos
Tecnologias
Regies
geogrficas
Canais de
distribuio
Mercado de produtos
eletrnicos
Linha de
entretenimento
Linha
profissional
Analgico Analgico Digital
Brasil
Mercosul Brasil
Sul /
Sudeste
Norte / Nordeste /
Centro-oeste
Lojas do
ramo
Lojas do
ramo
Distri-
buidores
Lojas do
ramo
Lojas do
ramo
Insta-
ladores
reas
estratgicas
A B C D E F
83
10. Como se faz um bom
balanceamento do portflio da
organizao?
84
Tempo
Nvel de
Atividade
rea
estratgica A
rea
estratgica C
rea
Estratgica B
Ciclo de vida das reas
estratgicas
85
Evoluo dos segmentos
Baixa
Alta
Baixa
Alta
Atratividade
Competitividade
86
Estratgias tpicas
para cada quadrante
Construmos o portflio da nossa entidade!
Mapeamos as reas estratgicas nos quatro
quadrantes!
E da? O que fazer com ele?
Como us-lo para construir as estratgias
competitivas, de capacitao e de
investimentos da organizao?
87
Atratividade
Baixa
Competitividade
Alta
Baixa
Alta
Estratgias tpicas
para cada quadrante
88
Estratgias tpicas
para o nascedouro
Decises difceis:
Mais oportunidades que recursos
disponveis!
Alavancando nos pontos fortes
Alinhamento com os propsitos
Escolha de Sofia:
Investir ou ... Desistir / adiar
Capacitao / marketing

89
Estratgias tpicas
para as estrelas
Continuar investindo e
reinvestindo os resultados
Gesto cuidadosa
Mantendo capacitao
Marketing agressivo
Desenvolvimento de
fornecedores
90
Estratgias tpicas para
as vacas-leiteiras
Gesto da qualidade e da
produtividade
Cuidado com a
lucratividade
Otimizao e
racionalizao
Fazer caixa, sem
reinvestimentos pesados
91
Estratgias tpicas
para o co de estimao
Liquidar, vender, passar o
ponto
Descontinuar, realocar
recursos materiais,
humanos e tcnicos
Cuidadoso plano de sada
Carinho e respeito com os
clientes tradicionais
92
A deciso mais
difcil do portflio!
93
11. Como se formulam boas
estratgias?
94
Estratgias competitivas
O que fazer quando:
Dois ou mais fornecedores de produtos
ou servios disputam a preferncia do
mesmo pblico alvo ou o mesmo
mercado comprador?
Eles pretendem atender, mesmo de forma
diferente, a uma mesma necessidade
bsica de seus clientes reais ou
potenciais?
Eles disputam o mesmo recurso no
ambiente: dinheiro, tempo, admirao,
preferncia, campeonato, audincia,
inteno de voto...?
95
Estratgia para commodities
Que so commodities?
So produtos ou servios
indiferenciados
Sem marca
Com especificao nica
Com muitos fornecedores

Estratgias possveis:
Preos baixos
Volume e escala, eficincia,
produtividade
Lucratividade baixa
Pronta entrega
Atendimento personalizado
Qualidade assegurada
Assistncia ps-venda
Nota: Lembrar os
fatores-chave de
escolha
96
Produtos e servios
diferenciados
97
Estratgias de
inovao
Identificao de novas
necessidades do pblico alvo ou
dos clientes
Montagem de negcios com
dinheiro dos outros
Novas formas de se relacionar
com os clientes ou pblico alvo
Montagem de projetos de novos
empreendimentos
98
Estratgias de
inovao
Aproveitamento de oportunidades em:
Novas regulamentaes (ou novas
desregulamentaes)
Globalizao e internacionalizao (ou
regionalizao)
Aproveitamento de saltos e as descontinuidades
tecnolgicas
Mudanas de hbitos no pblico alvo ou na
clientela
99
Estratgias de diversificao
100
Matriz de diversificao
Clientes ou pblico
alvo

Atuais

Novos

Servios
ou
produtos

Atuais

Novos

101
Diversificao horizontal
Servios ou produtos
atuais para
clientes atuais
Servios ou
produtos atuais para
clientes novos
102
Diversificao vertical
Servios ou
produtos atuais
para
clientes atuais
Servios ou
produtos novos para
clientes atuais
103
Diversificao
diagonal
Servios ou produtos
atuais para
clientes atuais
Servios ou
produtos novos
para
clientes novos
104
12. O que capacitao
estratgica e como
implement-la?
105
A capacitao decorre das
estratgias!
Relembrando o tema capacitao:
Conceito e vnculo entre
capacitao e estratgias
Gesto estratgica da
capacitao
Processo de avaliao do
ambiente interno para
diagnosticar pontos fortes,
fracos e a melhorar

106
Concentrao exclusiva em
capacitao?
H instituies que se concentram
exclusivamente na capacitao, sem se
preocupar com a estratgia
... como se isto fosse o suficiente para garantir o
sucesso
Se isto fosse verdade, as universidades e
institutos de pesquisa seriam as melhores
entidades para atender as necessidades do
mercado
107
Concentrao exclusiva nas
estratgias para fora?
H instituies que se concentram
exclusivamente na estratgia, sem se preocupar
com a capacitao
... como se isto fosse o suficiente para garantir o
sucesso...
A falta de capacitao em tpicos-chave pode
gerar problemas insuperveis com os clientes,
com o pblico-alvo, com fornecedores, levando a
organizao a situaes muito difceis!
108
Vnculo entre estratgia e
capacitao
O que vem antes: estratgia ou
capacitao?
No se lana no mercado, de forma
aventureira, sem capacitao mnima
assegurada
No se investe pesadamente em
capacitao, sem se assegurar que tal
gasto esteja associado a alguma
estratgia combinada...
Portanto, a capacitao est intimamente
vinculada com a estratgia
109
I dentificao das lacunas
de capacitao
O que so lacunas de
capacitao?
Como elas afetam as estratgias?
Como se identifica que uma
lacuna mais importante que
outra?
Quais as lacunas que vo
merecer os investimentos
prioritrios?
Quais as lacunas que podem
afetar o relacionamento com os
clientes?
110
Procedimentos
Para cada rea estratgica, para fornecimento de
produto ou servio, especificam-se as
estratgias competitivas
Para cada estratgia competitiva, listam-se os
fatores-chave de escolha
Para cada fator-chave de escolha, faz-se a
avaliao da posio da instituio e os itens de
capacitao insatisfatrios
A seguir estabelece-se a prioridade e a rea
crtica de capacitao
111
13. Como se estrutura um
plano estratgico?
112
A formulao do plano
estratgico
Bases do Plano:
Cenrios
Premissas bsicas
Ambiente externo
Ambiente interno
Objetivos e metas
113
Objetivos e metas
Desafios a vencer e alvos a
conquistar, num horizonte de
tempo pr-determinado
Expresso da vontade e da
coragem
Podem ser quantitativos ou
qualitativos
Marcos quilomtricos
Parmetros de desempenho
114
Roteiro do Plano Estratgico
O documento no tem um fim em si
mesmo
O processo mais importante que o
produto
Adaptvel caso a caso, dependendo do
estgio de implementao de cada
empresa ou entidade
A ordem do documento no a mesma
ordem de elaborao
Elaborado pensando em quem vai ler e
no em quem vai elaborar
115
Grandes temas do Plano
Estratgico
Cenrio(s) e premissas bsicas
Propsito
Estratgias corporativas
Portflio
Objetivos e metas
Planos de ao
Programa de implantao
Temas para vigilncia estratgica
116
Tpicos do Plano
Estratgico
1. Cenrio(s) e premissas bsicas
2. Propsito
Viso
Misso e Abrangncia
Princpios e valores
Posicionamento estratgico
117
Tpicos do Plano
Estratgico
3. Estratgias institucionais
Estratgias corporativas
Estratgias de diversificao
Estratgias de alianas e parcerias
Estratgias de expanso
118
Tpicos do Plano
Estratgico
4. Portflio
reas estratgicas atuais e novas
Mapeamento do portflio
Estratgias para rotao do portflio
Estratgias competitivas
5. Objetivos e metas
119
Tpicos do Plano
Estratgico
6. Planos de ao
Para mudanas no ambiente
Para reviso e adequao do propsito
Para capacitao competitiva
Para capacitao corporativa
7. Programa de implantao
Investimentos estratgicos
Oramento estratgico
Cronograma de implantao
8. Temas para vigilncia estratgica
120
14. Como podemos implantar uma
Gesto Estratgica em uma
entidade?
121
As Grandes Etapas
Preparao
Workshop
Detalhamento
Implantao
Reviso
122
Preparao
Workshop
Detalhamento
Implantao
Reviso
D
i
a
g
n
s
t
i
c
o

P
r
o
p
s
i
t
o

Tempo
N
v
e
l

d
e

a
t
i
v
i
d
a
d
e

M
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C
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C
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i
v
a
s

C
a
p
a
c
i
t
a
o

Planos de Ao
Acompanhamento
Reviso
Execuo
123
Direcionamento e alinhamento
Equipes de
Trabalho
Supervisores

Direo
Geral

Gerncias gerais

Gerencias
departamentais

Propsito:
Viso misso - princpios e valores -
posicionamento estratgico
Estratgias Corporativas
124
Reflexes e proposies
Equipes de
Trabalho
Supervisores

Direo
Geral

Gerncias gerais

Gerencias
departamentais

Consolidaes
Estratgias Competitivas
Estratgias Setoriais
Estratgias Locais e Planos de Ao
Anlises e levantamentos
125
Deciso e divulgao
Equipes de
Trabalho
Supervisores

Direo
Geral

Gerncias gerais

Gerencias
departamentais

Decises - aprovaes
Deliberaes - determinaes
Divulgao e
Comunicao

126
I mplantao e
acompanhamento
Equipes de
Trabalho
Supervisores

Direo
Geral

Gerncias gerais

Gerencias
departamentais

Acompanhamento estratgico
Correes e modificaes
Acompanhamento dos consolidados
Relatrios e apresentaes
Execuo e implantao
Acompanhamento das
estratgicas competitivas
127
NO
Revises operacionais
Controle Operacional
SIM
PROSSEGUIR
OK?
EXECUO
AMBIENTE CAPACITAO
PLANO
ESTRATGICO
VALORES
128
SIM
Revises estratgicas
Controle Estratgico

PROSSEGUIR
AMBIENTE CAPACITAO
VALORES
EXECUO
NO
SIM
OK?
PLANO
ESTRATGICO
PROSSEGUIR
OK ?
PROSSEGUIR
MUDANAS???
NO
PROSSEGUIR
129
Sempre melhorando...
Controlar
Melhorar
Planejar
Executar
130
Sempre melhorando...
Planejar
Executar Controlar
Melhorar
131
15. Como se organiza um
workshop de planejamento
estratgico?
132
O conceito do workshop
133
O que o workshop?
Um evento especial
envolvendo a alta e mdia direo da
instituio
para pensar e formular um projeto para o
futuro da organizao
gera as bases do plano estratgico da
empresa ou entidade
trabalha em equipes
buscando consenso
134
Por que fazer um
workshop?
Construo compartilhada do
propsito da instituio
As grandes estratgias, os
objetivos, metas e desafios para a
empresa ou entidade
De uma forma estruturada, rpida e
consensual
135
Participantes do workshop
Quem deve participar do workshop?
Quem participa do processo decisrio
Quem tem algo a contribuir
Quem vai participar da implantao
Os formadores de opinio
Os lderes, gerentes e supervisores
136
Quem deve participar?
Nvel hierrquico N5
Nvel hierrquico N4
Nvel hierrquico N3
Nvel hierrquico N2
Nvel hierrquico N1
At quarenta
pessoas!
137
Durao
Entre 1 a 4 dias
Em tempo integral
Depende:
do tipo e do porte da instituio
da situao e da prontido
do estgio de implantao da gesto
estratgica
do nvel de interveno recomendado
138
O facilitador
o coordenador geral do workshop
Cuida dos aspectos de aplicao prtica das
metodologias e dos exerccios e dos trabalhos
em equipe
Coordena a montagem das equipes e
acompanha os seus trabalhos
Administra o tempo
Zela pela produo escrita das concluses das
equipes de trabalho e de sntese
Tem continuidade depois do workshop
139
O instrutor
Sem envolvimento direto com os negcios ou
atividades da instituio
Distanciamento quanto ao mrito das matrias
discutidas
Tem o papel de expor a conceitual e a
metodolgica
Esclarece dvidas, reforo e reviso dos
conceitos
Sem entrar no julgamento da qualidade das
concluses das equipes de trabalho
140
16.1. Quais so as principais
dificuldades na implantao?
141
Diagnstico inexistente ou inadequado
Foco no aqui-e-agora
O fogo-de-palha e a novidade do ms
Falta de comprometimento da alta e mdia
gerncia
Mudanas inesperadas no andamento do
processo
Principais dificuldades
142
Falta de uma metodologia adequada e
consensual
Muita anlise, pouca sntese e nenhuma ao
Falta de flexibilidade no processo
Falta de vinculao dos investimentos com o
oramento operacional
Falta de comando firme para implementao
Principais dificuldades
143
16.2. Quais so os fatores-
chave de sucesso nas
implantaes?
144
Fatores-chave do sucesso
I. Convico generalizada de que mudar uma
questo de sobrevivncia
II. Compromisso efetivo e apoio explicito da alta
direo da instituio com as mudanas e
com os programas
III. Disposio de todos para priorizar o assunto
IV. Persistncia apesar das resistncias, mas
flexibilidade para adaptaes de curso
V. Comunicao clara e divulgao eficaz
145
Fatores-chave do sucesso
VI. Facilitador capacitado, disponvel, motivado e
comprometido
VII. Comprometimento dos envolvidos na
implementao: gerentes e funcionrios
VIII. Disposio real para mudar, custe o que
custar
IX. Acompanhamento implacvel do andamento
do plano de implantao
X. Metodologia adequada, melhoria contnua e
aconselhamento externo
146
16.3. Como podemos verificar se
a gesto estratgica est
implantada e funcionando?

147
Os Dez Requisitos
da Gesto Estratgica Eficaz
148
Primeiro Requisito
Compromisso da Administrao
A alta administrao, mdia gerncia e o
pessoal-chave da organizao conhecem,
dominam e utilizam, em suas reunies, nas
suas decises e comunicaes do dia-a-dia,
os conceitos e a metodologia de gesto
estratgica?
O Facilitador atua eficazmente no cumprimento
do seu papel?
149
Segundo Requisito
Planos Estratgicos
Existem documentos vivos, conhecidos e
usados por aquelas pessoas que tm a
ver com sua implementao?
Estes documentos explicitam o propsito,
as grandes diretrizes, as decises
estratgicas e as aes concretas
aprovadas para a construo do futuro da
instituio?
150
Terceiro Requisito
Reviso dos Documentos
Existem responsveis, prazos e
mecanismos simples e eficazes para
que esses documentos sejam
prontamente modificados sempre
que mudanas nas condies
externas ou internas assim o
recomendem?
151
Quarto Requisito
Sistema de Vigilncia Estratgica
Os sistemas de vigilncia estratgica
funcionam regularmente?
Existem sistemas de informao gerencial
que apiam, de forma sistemtica, as
aes e os resultados das implantaes
dos planos de ao aprovados?
152
Quinto Requisito
Operao apoiando a Estratgia
Os planos operacionais e administrativos
da instituio levam em considerao e
adotam aes que apiam e reforam as
decises estratgicas?
153
Sexto Requisito
Planos de Ao
Os planos de ao existem e esto em
implantao, sob controle?
Os objetivos e metas existem formalmente e
so acompanhados periodicamente?
Os planos de ao estratgica, tais como os
de diversificao, de parcerias, de
inovao, de rotao do portflio, de
reposicionamento competitivo, de
investimentos existem e esto em
implantao e sob controle?
154
Stimo Requisito
Acompanhamento e Validao
Existem mecanismos formais de
verificao contnua e peridica da
validade das hipteses e premissas
que balizaram a construo dos
planos estratgicos vigentes?
155
Oitavo Requisito
Melhoria Contnua
Existem mecanismos formais de se
buscar a melhoria continua nos
mtodos e tcnicas de gesto
estratgica da organizao?
156
Nono Requisito
Cronograma
Existe um cronograma de longo prazo,
acompanhado periodicamente, para a
implantao dos vrios subsistemas de
gesto estratgica e os oramentos da
organizao incorporam e contemplam
explicitamente os nmeros referentes ao
oramento estratgico e aos
investimentos estratgicos?
157
Dcimo Requisito
Reconhecimento e recompensa
Os mecanismos ou sistemas de
reconhecimento e de recompensa,
especialmente os dos dirigentes, gerentes
e colaboradores, esto claramente
alinhados com a implantao das
estratgias, com a busca dos objetivos e
metas e com a execuo dos planos de
capacitao e dos planos de ao
aprovados?

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Gesto Estratgica, Editora Saraiva

Eliezer A. da Costa, 16/09/2002

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