Elvia Isela Caraza Pichardo

Ana Laura Hernndez Gracia

Mnica Delgado Sierra
Jessica Nayeli Nez Martnez
Reingeniera en la logstica
INDICE

INTRODUCCIN
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea
fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio
a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales
disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del
cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se
visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de
observarse como funciones, divisiones y productos, para ser
visualizados en trminos de proceso clave.


REINGENERIA
Significa volver a empezar arrancando de nuevo, no es hacer mas
con menos es con menos dar mas al cliente haciendo lo actual
mejor y mas inteligentente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn
fragmentados entonces la compaa se las podr arreglar sin
burocracias e ineficiencias.
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejores espectaculares en medidas criticas como:
COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.
La organizacin est comprendiendo que la mejor forma
de lograr xito en su contenido, es obtener mayores
ventajas competitivas, va el proceso de compra de sus
insumos, con esto no significa adquierir productos baratos
y de inferior calidad, por el contrario, implica definir la mejor
opcin de compra, en calidad sostenida el
aprovisionamiento constante, entrega, servicios post venta,
garantas y formas de pago acorde a sus necesidades.
ASPECTOS DE LA
REINGENIERIA
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando
algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la
raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos
pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los
procesos.
POR QU HACER REINEGENIERA?
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los
encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan
bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la
forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer
notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es
malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado
para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado.

Segn Hammer y Champy las Tres Cs:

Consumidores, Competencia y Cambio

Son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron
en el pasado. Consumidores Los vendedores ya no mandan, los
consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu
quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta
cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Competencia Antes la
competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender.
Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.
CLIENTES
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de
l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo
hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un
solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran,
ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus
necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre
las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en:

O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo.

Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el
acceso a mayor informacin.

COMPETENCIA
Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un
producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora
hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y
ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia
extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia
en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una
porcin de nuestro mercado.

Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes
tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del
mercado.

Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas
reglas para manejar sus negocios.

CAMBIO
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es
diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la
innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a
meses.

Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o
pronto quedarn totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares
eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta,
lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que
pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.
Reingeniera & el mejoramiento
continuo
La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical,
la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como
las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos,
incremntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo
que una organizacin ya esta haciendo.

As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de
procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de
mejora continua.
MAPA DE
PROCESOS.
IDENTIFICACIN
DE LOS
PROCESOS.
DESARROLLO
LA VISIN DE
LOS NUEVOS
PROCESOS
REINGENIERA
PROCESOS
DISEOS
PRUBA DE LOS
NUEVOS
PROCESOS
MEJORA
CONTINUA
QUE IMPLICA LA
REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.

Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.

Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo
LOGISTICA

Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio
justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas
actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo
un proceso.

La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la
distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un
menor costo y un excelente servicio al cliente.

Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el
movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as
como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la
organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la
rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de
costos y efectividad.

La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el
cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el
rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser
precisamente satisfacerla.


Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de
nivel, locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el
logro del resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en
trminos de costos y efectividad.
La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un
marco referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de
planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la
incertidumbre en un futuro desconocido.

ACTIVIDADES CLAVES EN LA
LOGSTICA
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.


En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del
cliente y a la empresa la reduccin de costos, que es uno
de los factores por los cuales las empresas estn
obligadas a enfocarse a la logstica
FACTORES QUE INTERVIENEN EN
LA EVOLUCIN DE LA LOGSTICA
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin quiere mantener cada
vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de JIT.

CASO PRACTICO
Volkswagen de Mxico optimiza su cadena de suministro con un sistema integral de SAP/3
La filial mexicana del grupo empresarial automotriz integr la gestin de su cadena de suministro
a travs de la implementacin del proyecto LOGROS, desarrollado por la firma gedas,
proveedora de soluciones tecnolgicas y servicios de TI. El sistema se enfoc sobre los sectores
de venta, distribucin, produccin y finanzas de Volkswagen.
La cadena logstica de la planta armadora Volkswagen de Mxico (VWM) es una de las ms
complejas del Consorcio Automotriz a nivel mundial, debido a los numerosos insumos que se
requieren para sus altos volmenes de produccin, la recepcin de materiales provenientes de
todo el mundo y el abastecimiento diario a la lnea de ensamble.Sin embargo, la complejidad de
la cadena logstica de VWM no radica nicamente en la recepcin y el abastecimiento de
materiales, sino que tambin incluye la recepcin de pedidos de sus clientes, la conversin de
stos en programas de produccin realizables, la emisin de pedidos de materiales a sus
proveedores y, finalmente, la distribucin de productos terminados a sus diferentes clientes
alrededor del mundo. Todos estos procesos tienen el objetivo de satisfacer las necesidades de
todos sus clientes, conforme a la exigencia de los mercados globalizados e inmersos en
constantes cambios tecnolgicos.
Ante estos retos, VWM percibi la necesidad de renovar sus sistemas a travs de una
herramienta integrada capaz de gestionar la complejidad de su proceso logstico y financiero:
SAP/3
La aplicacin de LOGROS

El proyecto LOGROS, Logistics Reenginering Optimization Supply Chain Strategies (Reingeniera Logstica para la
Optimizacin de la Estrategia de la Cadena de Suministro), surge como una iniciativa para llevar a cabo dicha integracin,
adems de cubrir los requerimientos actuales de la industria automotriz y cumplir con sus objetivos estratgicos como
empresa.

LOGROS fue uno de los proyectos ms importantes que VWM impuls en su planta de Puebla, convirtindola en pionera
del Consorcio al implementar este tipo de proyectos en sus procesos y sistemas logsticos.
El proyecto se liber en el primer semestre del 2002, cubriendo las siguientes etapas: Anlisis y Definicin de Procesos,
Realizacin, Pruebas Integrales y de Stress, Capacitacin a travs de multiplicadores, Preparacin final y Soporte Post
Conversin.

Los mdulos de SAP R/3 implantados para soportar esta solucin son: MM (Manejo de Materiales), PP (Planeacin de
Produccin), SD (Venta y Distribucin), FI/CO (Finanzas y Controlling), adems de la habilitacin del portal de proveedores
a travs de mySAP.com.

Para la implantacin de LOGROS durante sus diferentes etapas, gedas aport su experiencia en el desarrollo de proyectos
de Tecnologas de Informacin (TI). En este punto, su responsabilidad se bas en el apoyo en la definicin de los procesos
futuros, el anlisis del ambiente de los sistemas logsticos existentes, la configuracin del sistema SAP R/3, as como la
habilitacin de la infraestructura tcnica necesaria (hardware, redes, etc.) para poder operar el sistema en las diferentes
reas o naves productivas y de almacenamiento.
Por otra parte, el soporte de SAP a travs de sus especialistas, fue fundamental durante el desarrollo del proyecto,
mediante las revisiones y asesoras proporcionadas para asegurar el funcionamiento ptimo del sistema.

CONCLUCIONES
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del
cambio. Utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran
aumentando si se tiene en cuenta que de cualquier manera, el
mayor beneficio llegar sin mucho esfuerzo. Sin embargo, las
industrias u organizaciones que ganarn al mximo sern
aquellas que asimilen la tecnologa ms reciente y tomar ventaja
de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para
cambiar. Pero tambin depende de cmo se aplique este proceso.
Creemos que la reingeniera ha sido posible gracias a las
aportaciones realizadas por la tecnologa de la informacin y las
comunicaciones.

CREDITOS
Este trabajo fue realizado por Jessica Nayeli
Nez Martnez, Elvia Isela Caraza Pichardo, Ana
Laura Hernndez Gracia, Mnica Delgado Sierra,
alumnas del instituto tecnolgico superior de
fresnillo, de la carrera ing. en logstica
BIBLIOGRAFIAS
http://sinlogistica.blogspot.mx/2011/02/reing
enieria-en-logistica-y-cadena-de.html
http://logistica-
faca.blogspot.mx/2008/12/reingenieria.html
http://www.webpicking.com/casos/gedas01.h
tm


DIAGRAMA DE FLUJO
REINGENIERA

Lograr un mejoramiento
significativo en los procesos,
cumpliendo los requerimientos
del cliente en cuanto a calidad,
rapidez y servicio
principios de
reingeniera

1. Organizacin
2. Ejecucin
3. Planeacin
Pasos para la
reingeniera de los
proceso
Implementa
cin del
proceso de
reingeniera
Creacin de
un nuevo
diseoo del
proceso
Comprensi
n del
proceso
actual
Evaluar a los
facilitadores
Identificar
el proceso
Exponer un
caso para
tomar
medidas
Logstica

Es el proceso de planeacin,
instrumentacin y control
eficiente, efectivo para el
almacenamiento de bienes
y servicios e informacin.
Innovaciones
en la logstica
Diseo para
la logstica