Modelos Mentales

Porque fracasan las mejores ideas

Del dicho al hecho hay un trecho no surge de
intenciones dbiles, de flaqueza de voluntad o
an de una comprensin asistmica, sino de
modelos mentales.
Por eso la disciplina de manejar modelos
mentales el afloramiento, verificacin y
perfeccionamiento de nuestras imgenes
internas acerca del funcionamiento del mundo-
promete ser una decisiva innovacin en la
construccin de org. inteligentes.
Modelos Mentales
Nuestros modelos mentales no slo determinan
el modo de interpretar el mundo, sino el modo
de actuar.
Los MM pueden ser simples generalizaciones,
como las personas son indignas de confianza
o teoras complejas.
Los MM afectan lo que vemos
Dos personas con diferentes modelos mentales
pueden observar el mismo acontecimiento y
describirlo de manera distinta porq han
observado detalles distintos.
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La incapacidad para apreciar los MM
conspira contra los esfuerzos para alentar
el pensamiento sistmico.
Si los MM pueden impedir el aprendizaje-
estancando a compaas e industrias en
prcticas anticuadas- porq no pueden
acelerar el aprendizaje?
Modelos Mentales
Una nueva perspectiva de los negocios
Caso Shell
Las enfermedades bsicas de la
jerarqua
En las org. Autoritaria tradicional el dogma
era administrar, organizar y controlar. En
las org inteligentes , el nuevo dogma
consistir en visin, valores y modelos
mentales

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Dos valores para desarrollar el enfoque de los
modelos mentales:
1. apertura : como reunin de amigos
2. mrito : tomar decisiones solamente basadas
en los mejores intereses de la org.
Conclusin: los procesos de decisin se pueden
transformar si la gente es capaz de exponer y
comentar productivamente sus diferentes
modos de mirar el mundo.
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Lo que tratamos es de adaptarnos a lo q nos
parece (MM) q piensan de nosotros y
modificamos nuestras conductas segn estos
pareceres, sin saber si los dems realmente
piensan eso de nosotros.
El efecto sobre la comprensin de los MM es
profundo
La mayora de los managers opinan por 1 vez
que tienen supuestos y no verdades, q
siempre vemos el mundo a travs de MM y son
siempre incompletos y especialmente en la
cultura occidental que somos asistmicos.
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La disciplina de los modelos mentales
Los aspectos fundamentales de la disciplina
son:
1. las aptitudes empresariales: motivados a
aprender del contexto empresarial.
(indagacin y persuasin conectada con los
negocios)
2. Las aptitudes interpersonales: hace un
aprendizaje generativo no adaptativo. Se
requiere de manager con aptitud de reflexionar
e indagar, no solo consultores y planificadores.
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La planificacin como aprendizaje y los
directorios internos: administrando los MM en
una organizacin
El xito del LP depende del proceso en q los
equipos directivos modifican los MM
concernientes a la empresa, los mercados y los
competidores.
La planificacin sirve como aprendizaje y la
planificacin empresarial como aprendizaje
institucional.
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Principios
Aunque un modelo mental fuera el mejor, el papel de
ese hombre no es imponerlo a los dems sino exponerlo
para que los dems lo analicen.
Las personas son ms eficaces cuando desarrollan sus
propios modelos, aunque los MM de personas ms
experimentadas puedan eludir errores. Ej si fulano
quiere aprender a andar en bicicleta tendr que caerse.
La meta no es la congruencia ni el acuerdo. La meta
es el mejor MM para quien afronte ese problema
particular. Todos los dems se concentran en
ayudar a esa persona tome la mejor decisin posible
y q construya el mejor MM. Q lleva a la congruencia.
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Reflexin e indagacin: los modelos mentales
en niveles personales e interpersonales.
Reflexin: se relacionan con desacelerar
nuestros procesos de pensamientos para cobrar
mayor conciencia de cmo formamos nuestros
MM y como stos influyen sobre nuestros actos.
Indagacin: se refiere a nuestro modo de
operar en interacciones directas con los dems,
sobre todo cuando abordamos temas complejos
y conflictivos.
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Las aptitudes para la reflexin comienzan al reconocer
los brincos de abstraccin
Brincos de abstraccin: nuestra mente se mueve
literalmente a la velocidad del rayo. Vuelve ms lento
nuestro aprendizaje, poq brincamos tan de prisa a las
generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Los
castillos en el aire describen nuestro pensamiento con
mayor frecuencia de lo q sospechamos.
Ej. Sus colegas han dado un B de A han sustituido
muchas conductas especficas por una generalizacin
Laura no se interesa en la gente. Adems esta
generalizacin la tratan como una realidad. Nadie
cuestiona si a Laura le interesa o no la gente. Es un
hecho.

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Los brincos de abs. Ocurren cuando pasamos de
observaciones directas (datos concretos) a
generalizaciones no verificadas.
Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porq se
vuelven axiomticos.
En el ej de Laura la idea q no se interesa induce a la
gente a tratarla con indiferencia y eso obstruye que ella
pueda manifestar mayor inters. No dejan de ser
inferencias y nadie se preocupa por verificar si las cosas
son as. Quizs en su juicio ella piensa q se interesa
muchsimo. Quizs sea sorda y por eso es tmida.
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En los negocios pasa lo mismo.
A veces se piensa q lo nico q le interesa al
cliente es el precio y la calidad no importa, pero
los directivos nunca verifican esa idea.
Mientras no seamos concientes de nuestros
brincos no seremos concientes de la
indagacin.
Por eso es importante practicar la reflexin
como una disciplina.
Una segunda tcnica es la columna izquierda
Modelos Mentales
La tcnica de la columna izq puede ser til
para ver con mayor claridad mis
supuestos y ocultamientos para encauzar
la conversacin ms productivamente.
Siempre se basa en estar abierto a q el
otro no comparta esa perspectiva conmigo
y sea errneo. Quien me dio la inf puede
estar equivocado. Lo que hay lograr es q
el otro y yo aprendamos de esta situacin
Modelos Mentales
Equilibrio entre la indagacin y la persuasin:
En muchas empresas ser un gerente eficaz
equivale a resolver problemas: deducir q se
debe hacer y lograr el respaldo necesario para q
se haga.
A medida q se van haciendo los problemas ms
complejos y variados se necesita recurrir a la
perspectiva de otros.
Se requiere unir la persuasin con la
indagacin para promover el aprendizaje
cooperativo.
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La persuasin sin indagacin genera ms
persuasin
Modelos Mentales
Una actitud demasiada inquisitiva puede
ser un modo de evitar el aprendizaje,
ocultamos nuestra perspectiva detrs de
una muralla de incesantes preguntas.
El aprendizaje ms productivo se produce
cuando los gerentes combinan la
indagacin con la persuasin es
indagacin recproca
Modelos Mentales
Cada cual explicita su pensamiento y lo somete
al examen pblico.
Nadie oculta las pruebas ni los razonamiento q
respaldan su punto de vista.
Nadie los expone sin dejarlos abierto al
escrutinio.
Cuando indagacin y persuasin estn
equilibrada, no slo indagamos el razonamiento
q respalda los punto de vista ajenos sino
exponemos los nuestros de tal modo q
revelamos nuestros supuesto y razonamiento
invitando a los dems a que lo indaguen.
Modelos Mentales
Podemos decir: he aqu mi opinin y he aqu
cmo he llegado a ella. Qu os parece?
En persuasin pura, la meta es ganar la
discusin
Cuando se combinan indagacin y persuasin,
la meta ya nos es ganar la discusin sino hallar
la mejor argumentacin
Esto se revela en nuestro modo de usar los
datos y nuestro modo de revelar el
razonamiento que subyace a las abstracciones.
Modelos Mentales
Exponemos nuestro razonamiento y buscamos
sus fallos, y tratamos de comprender el
razonamiento de otros.
Se requiere paciencia y perseverancia para
alcanzar un enfoque mas equilibrado.
El progreso se produce por etapa.
La prctica de la indagacin y la persuasin
significa la voluntad de exponer las limitaciones
de nuestro razonamiento y de admitir nuestros
errores. De lo contrario, los dems no se
arriesgaran a hacer lo mismo.
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Teora expuesta y teora en uso:
El aprendizaje deriva en cambios de
accin, y no consiste slo en absorber
nueva informacin y formar nuevas
ideas.
Modelos Mentales
Los modelos mentales y la quinta disciplina
El pensamiento sistmico sin la disciplina de los MM
pierde gran parte de su potencia
Las dos disciplina van de la mano porq una intenta
reestructurar supuestos ocultos y la otra intenta
reestructurar supuestos para revelar la causa de
problemas cruciales.
Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus
actuales modelo mentales: mientras los supuestos
predominantes no se expongan abiertamente, no hay
razones para que los modelos mentales cambien y el
pensamiento sistmico carece de propsito
Modelos Mentales
Si los gerentes creen que sus perspectivas son
hechos y no supuestos, no estarn dispuestos a
cuestionar esas perspectivas.
Con el tiempo, lo que acelerar la disciplina
prctica de los MM ser la presencia de una
biblioteca de estructura genricas dentro de la
organizacin.
Estas estructuras se basarn en arquetipos
sistmicos segn las caractersticas particulares
de cada organizacin. Ej no es lo mismo en una
ca petrolera q en una de seguro.
Modelos Mentales
El fruto de la integracin del pensamiento
sistmico con los MM (lo q pensamos)
sino en la modificacin de nuestro modo
de pensar : pasar de modelos mentales
dominados por los hechos a modelos
mentales q reconozcan patrones de
cambio de LP y las estructuras
subyacentes q generan esos patrones.
Modelos Mentales
As como el pensamiento lineal domina
la mayora de los MM hoy utilizados para
decisiones crticas, las organizaciones
inteligentes del futuro tomarn decisiones
crticas basadas en la comprensin
compartida de interrelaciones y patrones
de cambio.
Visin Compartida
Un inters comn
Ej Espartaco. No profesaban lealtad al
hombre sino a la idea que podan ser
hombres libres. Ningn hombre la
abandonara para regresar a la esclavitud.
Una VC no es una idea, es una fuerza en
el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder.
Visin Compartida
Qu deseamos crear? Cuando la gente comparte una
visin est conectada, vinculada por una aspiracin
comn.
Una de las razones q la gente procura construir visiones
compartidas es el deseo de estar conectada en una
tarea importante.
El aprendizaje generativo acontece slo cuando la gente
se afana en lograr algo que le concierne profundamente.
En la actualidad visin es un concepto familiar, pero
exige acatamiento, no compromiso.
Una visin compartida despierta el compromiso de
mucha gente, porq ella refleja la visin personal de esa
gente.
Visin Compartida
Por q importan las visiones compartidas
Lo importante de la VC es que es genuinamente
compartida por gente de todo nivel dentro de la ca,
encauzando la energa de millares y creando una
identidad comn entre gente muy diversa.
Muchas visiones compartidas son extrnsecas, es decir,
se concentran en lograr algo relacionado con un factor
externo, como un competidor.
Estas metas defensivas rara vez despiertan la
creatividad y el estmulo para construir algo nuevo.
No importa lo q la visin es sino lo q la visin logra.
Visin Compartida
Una visin compartida intrnseca, eleva
las aspiraciones de la gente.
El propsito mayor tambin puede
encarnarse en el estilo, el clima o el
espritu de la org.
La VC modifica la relacin con la gente,
no es la empresa de ellos sino la
nuestra.
Visin Compartida
El propsito, la visin y los valores compartidos de una
organizacin establecen el lazo comn ms bsico.
Las VC apelan al coraje, q es simplemente hacer lo q se
necesita para alcanzar una visin.
Ej. Viaje a la luna
Con la VC el aprendizaje puede ser dificultoso, incluso
doloroso, tenemos ms propensin a exponer nuestro
modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas
y a reconocer los defectos de una persona u org.
En presencia de la grandeza, la mezquindad
desaparece
Visin Compartida
La VC alienta la experimentacin y el deseo de
correr riesgos.
cmo se puede alentar un compromiso con el
LP?
La gente no se concentra el LP por q deba
hacerlo, sino por q quiere hacerlo.
La planificacin estratgica, q debera ser un
bastin del pensamiento a largo plazo, a
menudo es reactiva y CP.(video catedrales)
Visin Compartida
La disciplina de construir una visin compartida
Alentando la visin personal
Las visiones compartidas surgen de visiones
personales
La gente con un fuerte sentido de direccin
personal puede unirse para crear una potente
sinergia con miras a lo q yo/nosotros
quiero/queremos
Visin Compartida
Los q ms contribuyan a la realizacin de una
visin compartida elevada sern quienes
puedan sostener la tensin creativa: conservar
ntida la visin y continuar indagando la realidad
actual.
Nadie puede dar a otro su visin ni obligarlo a
desarrollar una visin.
Se pueden realizar actos positivos para crear un
clima que aliente la visin personal
Los lderes q pueden tener una visin pueden
comunicarla a otros de modo de alentar a otros
a compartir sus propias visiones.
Visin Compartida
De las visiones compartidas a las visiones
personales.
Metfora del holograma
Un grupo de personas llega a compartir la
visin de una org., cada cual ve su propia
imagen de la org en su mejor forma.
Cada cual comparte una responsabilidad
por el todo, no solo por su parte
Visin Compartida
El primer paso en el dominio de la
disciplina de construir una visin
compartida consiste en abandonar la
nocin tradicional de q la visin siempre
se anuncia desde arriba o se origina en
los procesos de planificacin institucional
de una org. Planeamiento Estratgico

Visin Compartida
El 2 problema de estas formulaciones
redactadas por directivos es q la visin
resultante no se construye a partir e las
visiones personales de la gente.
Hay pocas oportunidades de indagacin y
verificacin en cada nivel, para q la gente
comprenda y posea la visin.

Visin Compartida
3- una visin no es solucin de un problema.
Si fuese as cuando se disipa el problema de
la moral baja o la direccin estratgica confusa,
too se disipa la energa de la visin.
La plan estratg rara vez logra cultivar una
visin genuina, por las mismas razones por las
cuales fracasan la mayora de los procesos
visionarios arriba abajo
A veces simplemente afloran a partir de la
interaccin de gente de varios niveles.
Visin Compartida
El origen de la visin es menos importante q el
proceso por el cual llega a ser compartida.
No es una visin compartida a menos q se
conecte con las visiones personales de la gente
de la org.
Ej Kennedy anunci la visin del hombre a la
luna. Sabamos 15% de lo q necesitbamos
all. Pero too sabamos q era acertado.
Ser un lder visionario no consiste en pronunciar
discursos y arengar tropas. Ser un lder
visionario consiste en resolver problemas
cotidianos con una visin en mente.
Visin Compartida
Las visiones compartidas tardan en emerger.
En las visiones genuinamente compartidas
requieren una conversacin permanente donde
los individuos no slo se sienten libres de
expresar sus sueos, sino q aprenden a
escuchar los sueos ajenos.
Esta actitud abierta permite el gradual
surgimiento de nuevas perspectivas.
Mi tarea consiste fundamentalmente en
escuchar lo q la org. Intenta decir, y luego
asegurarme de q se exprese en forma
convincente.
Visin Compartida
Difusin de las visiones: alistamiento,
compromiso y acatamiento.
El compromiso es uno de los temas ms caros a
los directivos contemporneos.
Participar (comprar-vender) es diferente a
alistarse (incluir nuestro nombre en la lista)
(libertad de eleccin)
compromiso es alistarse y sentirse plenamente
responsable de alcanzar la visin.
La visin instiga a la accin
Visin Compartida
El acatamiento a veces se confunde con el
alistamiento y el compromiso.
El acatamiento ms problemtico es el
acatamiento genuino, se confunde con el
alistamiento o el compromiso. Respeta las
reglas del juego
La persona comprometida es responsable del
juego. Son capaces de lograr lo q parece
imposible
Visin Compartida
Sugerencias para el alistamiento y el
compromiso
1. Alstese Ud.. Mismo
2. Sea franco
3. Deje q la otra persona elija
Las recomendaciones presentan un
ambiente favorable al alistamiento, pero
no causan alistamiento.

Visin Compartida
Anclando la visin a un conjunto de ideas
rectoras.
La construccin de una visin compartida es
slo una parte de una actividad ms amplia: el
desarrollo de las ideas rectoras de la empresa,
su visin, propsito o misin, sus valores
centrales.
Estas ideas rectoras responden a tres
preguntas: qu? por qu? Y cmo?
Visin Compartida
La visin es el que, la imagen del futuro que
queremos crear
El propsito (misin) es el porque q va ms
all de la satisfaccin de clientes y accionistas.
Aadir una fuente de valores.
Los valores centrales responden al cmo
queremos actuar? Los valores de un empresa
pueden incluir integridad, apertura,mrito o
acatamiento, honestidad, libertad, igualdad de
oportunidades, austeridad. Describen cmo la
org. desea que sea la vida cotidiana, mientras
se persigue la visin.
Visin Compartida
Visin positiva y visin negativa
qu queremos? Es diferente de qu
queremos evitar?
Ej valernos de nuestro producto nuevo
para impedir q nuestros competidores se
adueen del mercado- Visiones contra la
droga,cigarrillo,guerra o la energa
nuclear.
Visin Compartida
Las visiones neg. Son limitadas por 3
razones:
1. La energa se encauza en impedir algo
q no deseamos en vez de crear algo
nuevo.
2. Llevan un mensaje de impotencia: la
gente no tiene un verdadero inters
3. Son inevitablemente a CP
Visin Compartida
Hay dos fuentes de energa
fundamentales para motivar a las org.: el
temor (visin negativa) y la
aspiracin(visin positiva) perdura como
fuente continua de aprendizaje y
crecimiento.
Visin Compartida
Tensin creativa y compromiso
La visin personal no es la clave. La clave
es la tensin creativa, la tensin entre la
visin y la realidad.
Las persona ms efectivas son las q
pueden sostener su visin sin perder de
vista la lucidez frente a la realidad actual.
Ej Strech de IBM
Visin Compartida
La visin compartida y la Quinta disciplina
Por q las visiones mueren prematuramente.
Hay visiones q jams cobran arraigo ni se
propagan, a pesar de sus mritos intrnsecos.
Varias estructuras de lmites del crecimiento
entran en juego para detener el mpetu de una
visin nueva.
La comprensin de estas estructuras ayuda a
comprender cmo sostener el proceso
visionario
Visin Compartida
Esta es una clsica estructura de limites
de crecimiento el entusiasmo interacta
con un procesos compensador q limita la
difusin de las visiones, a causa de una
diversidad y polarizacin creciente:
Visin Compartida
Las aptitudes para sortear este lmite es la reflexin e indagacin si es solamente
persuasin, el resultado es acatamiento y no compromiso.
Visin Compartida
La visin puede fracasar porque la gente se desalienta ante las dificultades
Visin Compartida
Las visiones tambin pueden morir porque la gente est abrumada por la realidad
Actual y pierde de vista la visin.
Visin Compartida
La visin puede morir si la gente olvida sus conexiones recprocas . Cuando la
gente se deja de preguntar qu queremos crear? y comienza a predicar la visin
oficial en una campaa proselitista ,las relaciones se erosionan..
Visin Compartida
La sinergia faltante: la visin compartida y
el PS
La visin pinta la imagen de lo que
deseamos crear.
El PS revela cmo hemos creado lo que
tenemos ahora.
La visin se transforma en fuerza viviente
slo cuando la gente cree de veras que
puede modelar el futuro.