CLASE 9

LIDERAZGO
LIDERAZGO
Naturaleza del liderazgo
Estilos de liderazgo
Caractersticas de los lderes


NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Concepto
Habilidades
Tcnicas
Humanas
Conceptuales
Proceso



PROCESO DE LIDERAZGO
El lder identifica las
necesidades de los
empleados
Se establecen metas
adecuadas
El lder relaciona
recompensas con
metas
Los empleados estn satisfechos y
motivados y aceptan al lder
El lder ofrece ayuda en la trayectoria
del empleado hacia las metas
Empleados y organizacin alcanzan
mejor sus metas
Existe desempeo eficiente
NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS QUE LOS SUPERVISORES PUEDEN SATISFACER
Jerarqua clsica de
necesidades motivacionales
de Maslow
Factores de mantenimiento
contra factores
motivacionales: Herzberg
Rol del supervisor
comparado con el de la
alta direccin
Autorrealizacin.
Necesidad de hacer lo
que queremos
Estima. Necesidad de sentirse
valioso y respetado
Pertenencia. Necesidad de amor, ser
miembro de un grupo
Seguridad. Necesidad de sentirse a salvo y
seguro
Sobrevivencia. Necesidad de permanecer vivo:
respirar, comer, beber, dormir, reproducirse
Factores motivacionales: trabajo interesante y
desafiante, utilizacin de las capacidades
propias, oportunidad de hacer algo
significativo, reconocimiento por los logros,
sentido de la importancia para la organizacin,
acceso a la participacin en la toma de
decisiones
Factores de mantenimiento:
trabajar con la gente que
congeniamos, buenas
condiciones laborales,
pensiones, seguridad en el
trabajo, vacaciones, das de
descanso, buena paga
El supervisor puede
proporcionar
satisfaccin con esto
factores y lograr un
incremento del
compromiso de tiempo
y energa de los
empleados
La alta direccin puede
prevenir la
insatisfaccin
simplemente cuando
proporciona esos
factores en cantidad y
calidad adecuada
GRID DE LA SUPERVISIN
Alto
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Bajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto Inters por los resultados
I
n
t
e
r

s

p
o
r

l
a

g
e
n
t
e

Cmodo y agradable. Se hacen
intentos para promover la
armona y la buena voluntad. Los
puntos que puedan causar
inconvenientes se suavizan con la
esperanza de que las cosas
seguirn bien en la situacin del
trabajo
Logro de calidad. Las personas trabajan
juntas para lograr resultados de primera
calidad y estn dispuestas a medir sus
logros con el estndar ms alto posible.
Todos los involucrados apoyan y se hacen
responsables, los unos a los otros, de los
actos que ejerzan influencia en los
resultados
Neutralidad de no hacer nada.
Forma de encarar el problema,
asociada con poco inters.
Cargndole el santo a otro y un
hbilmente camuflado hacer
poco o nada
Producir o morir. Pueden
obtenerse buenos resultados
durante un tiempo corto.
Empleado a largo plazo, este
sistema motiva a la gente a
sabotear el sistema o, cuando
menos, hace disminuir la
disposicin a contribuir
Acomodacin y arreglo. Con esta forma de
atacar el problema contemporizar para no
violentar y no hay que buscarle tres pies al
gato puede lograrse algn progreso, pero solo
dentro de las normas y ordenamientos de la
compaa
DISYUNTIVA DEL DIRIGENTE O LDER
Dirigir
Personas Tareas
Lograr objetivos
CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGO
Dos posibles comportamientos del lder
Comportamiento orientado a la
RELACION
Comportamiento orientado a la TAREA
- Comunicacin en un solo sentido
- Definicin por parte del lder
del:
qu, cmo, cuando,
dnde, quien
- Comunicacin en dos sentidos
- Mantenimiento de un clima adecuado
de relaciones humanas y un alto nivel de
motivacin de las personas
Cada vez que un lder:
Fija objetivos y metas
Aclara el rol que cada persona cumplir en la realizacin de una tarea
Organiza los recursos
Planifica con anticipacin el trabajo que deben realizar los subordinados
Comunica prioridades
Fija plazos
Determina mtodos de evaluacin y pautas de desempeo
Indica a sus subordinados como realizar las tareas
Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a
tiempo
CONDUCTA DIRECTIVA
Cada vez que un lder:
Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no con la
tarea)
Elogia al subordinado
Le pide sugerencias o informacin sobre la realizacin de una tarea
Lo alienta o deposita en l su confianza para la ejecucin de un
trabajo
Informa sobre las operaciones generales de la organizacin
Proporciona informacin sobre s mismo (relacionada o no con el
trabajo)
Le facilita el subordinado la resolucin de problemas en el
cumplimiento de la tarea
Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas
CONDUCTA DE APOYO
9
8
7
6
4
3
2
1
0 1 2 3 4 6 7 8 9 5
5
R
e
l
a
c
i

n

Tarea
+
+
-
E3 E2
E4 E1
M4 M3 M2 M1
CICLO DE DESARROLLO
C
o
n
d
u
c
t
a

d
e

a
p
o
y
o

Conducta directiva
Alto
Alto
Bajo
E3 E2
E4 E1
Alto apoyo y
baja direccin
Alto direccin
y alto apoyo
Baja direccin
y bajo apoyo
Alto direccin
y bajo apoyo
D4
CICLO DE DESARROLLO
Brindar una direccin clara y coherente:
Misin, visin, valores y enfocado en la atencin al cliente
Comprender y aplicar las destrezas del liderazgo:
Funcin de los lderes en una organizacin de alto desempeo (direccin y estilo)
Desarrollar un proceso disciplinado de planificacin estratgica:
Producto, alcance o servicio, proceso o personas
Implementar el proceso formal y cientfico de mejora continua:
Implementado en primer lugar por los lderes ms jerrquicos, luego a travs de
toda la organizacin
LIDERAZGO EFECTIVO
UNA
ORGANIZACIN
ES EL REFLEJO
DE SUS LDERES!
LIDERAZGO
DIRECCIN ESTILO
DIRECCIN DE LOS LDERES
FACULTAR

HABILITAR
ENVISIONAR
ALENTAR
EJEMPLIFICAR
D1 DIRIGIR INDICAR A LAS PERSONAS LO QUE
DEBEN HACER

D2 DELEGAR EL ANLISIS (INVOLUCRAR A LOS
EMPLEADOS) DECIDIR DESPUS DE RECIBIR IDEAS

D3 DELEGAR LA AUTORIDAD (FACULTAR A LOS
EMPLEADOS) DEJAR QUE DECIDAN LOS DEMS
ESTILOS DE LIDERAZGO
D1 DIRIGIR No es importante Recuerde: No pierda el tiempo de
No se requieren ideas la gente involucrndolos en cosas
No hay alternativas sin importancia
D2 o - D3 Requiere el apoyo de la participacin Recuerde: Debe evitar tomar
Requiere ideas decisiones sin contar con la
informacin adecuada, cualquiera
sean las exigencias en materia de
tiempo
D2 PARTICIPACIN No pueden identificarse los lmites Recuerde: Si est en duda con
DE LOS EMPLEADOS No tiene suficientes destrezas respecto a D2 o D3, use D2.
(Delegar el anlisis) No tiene objetivos en comn
D3 FACULTAR A LOS Existen o estn disponibles las destrezas Recuerde: Debe usar D3 cuando
EMPLEADOS Pueden identificarse los lmites las personas estn totalmente
(Delegar la autoridad) Objetivos en comn preparadas para utilizar el plantel
y liberar su tiempo para que
pueda hacer su trabajo
D1 DIRIGIR No es importante Recuerde: No pierda el tiempo de
No se requieren ideas la gente involucrndolos en cosas
No hay alternativas sin importancia
D2 o - D3 Requiere el apoyo de la participacin Recuerde: Debe evitar tomar
Requiere ideas decisiones sin contar con la
informacin adecuada, cualquiera
sean las exigencias en materia de
tiempo
D2 PARTICIPACIN No pueden identificarse los lmites Recuerde: Si est en duda con
DE LOS EMPLEADOS No tiene suficientes destrezas respecto a D2 o D3, use D2.
(Delegar el anlisis) No tiene objetivos en comn
D3 FACULTAR A LOS Existen o estn disponibles las destrezas Recuerde: Debe usar D3 cuando
EMPLEADOS Pueden identificarse los lmites las personas estn totalmente
(Delegar la autoridad) Objetivos en comn preparadas para utilizar el plantel
y liberar su tiempo para que
pueda hacer su trabajo
CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO
D2 PARTICIPACIN Qu sabe
Por qu se necesita opinin
Por qu el lder tomar la decisin final
Cundo se necesita opinin y formato
Quin ms dar su opinin
RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisin. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a
los involucrados Qu, cmo, cuando y por qu!
D1 DIRIGIR Qu se debe hacer
Cmo se debe hacer
Cundo se debe hacer
Por qu se debe hacer de esa manera
RECUERDE: Se puede usar D1 en qu, cuando y por qu y D2 o D3 en cmo y/o cuando para lograr apoyo,
si fuera necesario
D3 FACULTAMIENTO Lo que Usted sabe y
Por qu el facultamiento
Lmites: tiempo, dinero, esfuerzo
Declaracin de apoyo y frecuencia de revisin
RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisin delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuando
cometen un error
D2 PARTICIPACIN Qu sabe
Por qu se necesita opinin
Por qu el lder tomar la decisin final
Cundo se necesita opinin y formato
Quin ms dar su opinin
RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisin. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a
los involucrados Qu, cmo, cuando y por qu!
D1 DIRIGIR Qu se debe hacer
Cmo se debe hacer
Cundo se debe hacer
Por qu se debe hacer de esa manera
RECUERDE: Se puede usar D1 en qu, cuando y por qu y D2 o D3 en cmo y/o cuando para lograr apoyo,
si fuera necesario
D3 FACULTAMIENTO Lo que Usted sabe y
Por qu el facultamiento
Lmites: tiempo, dinero, esfuerzo
Declaracin de apoyo y frecuencia de revisin
RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisin delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuando
cometen un error
CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO
PARTICIPACIN
=
PERMISIVO
1. Explicar la situacin claramente (lo que sucedi)
2. Escuchar la respuesta de los dems (su versin de la historia)
3. Hacer preguntas para determinar si la verdadera razn del
comportamiento fue:
Falta de capacitacin
No comprender las expectativas
Falta de oportunidad
4. Intentar tender hacia una solucin positiva
5. Ofrecer ayuda y asistencia cuando corresponda
6. Re-confirmar las expectativas
7. Tomar una posisin y explicar claramente las consecuencias
COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEO
Brindar el feedback adecuado dependiendo de
la situacin
P E O
F
El evaluado puede
hacer el trabajo?
Las expectativas de
desempeo son
claras?
El evaluado tiene la
oportunidad?
Tiempo
Herramientas
Material
Maquinarias
COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEO
Grid gerencial de Mouton y Blake
Orientacin a las tareas
Orientacin a las personas
Modelo situacional de Hersey y Blanchard
Capacidad
Motivacin
Grado de madurez

ESTILOS DE LIDERAZGO
CARACTERSTICAS DE LOS LDERES
Visualizacin de escenarios futuros y estrategias
Orientacin a resultados
Innovacin / Iniciativa
Seguridad en si mismo / Identidad personal
Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo de las consecuencias
Conservacin del espritu / incremento de respuesta ante condiciones adversas
Capacidad de influir en la conducta de otros
Dominio de tcnicas de interaccin social

El liderazgo es el proceso de influir en
otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos
comunes.
Se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar
a un grupo o equipo.
QUIEN TIENE MS AMIGOS
EL MS POPULAR DE LA ESCUELA
QUIEN HACE TODO BIEN
QUIEN TIENE VOZ DE MANDO
QUIEN NOS CONVENCE A TODOS
FIDEL CASTRO

EL CHE GUEVARA
DADDY YANKEE

ALAN GARCIA
JUANES

GASTON ACURIO

MADRE TERESA DE CALCUTA

MICHAEL JACKSON
JESUCRISTO
ES ALGUIEN QUE INSPIRA CONFIANZA,
QUE TOMA DECISIONES QUE AFECTAN DE
MANERA POSITIVA, Y QUE PUEDE REUNIR
A UN EQUIPO, Y CONSEGUIR QUE
TRABAJEN CON UNA META COMN.
ES LA PERSONA QUE DIRIGE, ORIENTA O
CONDUCE A UN CONJUNTO DE
PERSONAS HACIA UN DETERMINADO
RESULTADO.

TIENE CARISMA
TIENE CONOCIMIENTO DE SUS CUALIDADES
GENERA CONFIANZA
PROMUEVE LA INTEGRACIN
TIENE UNA CONDUCTA EJEMPLAR
TOMA DECISIONES QUE BENEFICIEN A TODOS
ES POSITIVO Y OPTIMISTA
MIRA HACIA EL FUTURO.
INSPIRA RESPETO Y LEALTAD
SABE COMUNICARSE CON EL GRUPO
TRABAJA EN EQUIPO
TIENE METAS CLARAS

Es necesario que primero desarrolles
algunos aspectos en ti



Evala si el personaje asignado es un
lder, argumenta por qu.