1

SESIN 3: ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Organizaciones
Achatadas
2
Peter Drucker sostiene que la
mejor estructura ser aquella que
facilite el desempeo y los
aportes de sus integrantes, ya
que toda organizacin debe tener
como propsito liberar y movilizar
las energas humanas
3
CONCEPTOS.-
Cuando los administradores construyen o
cambian la estructura de una organizacin,
se involucran en el diseo organizacional.
Todas las organizaciones necesitan una
estructura para dividir y coordinar el trabao! al
mismo tiempo un modo sistem"tico
#di$erenciacin e integracin%! asimismo canales
de comunicacin $ormales, determinacin de
responsabilidades y delegacin de autoridad en
el proceso de toma de decisiones.
&
CONCEPTOS.-
'o (ay un )nico modo de estructurar una
organizacin, sino *ue la estructura mas
adecuada depender" del conte+to de la
misma #metas, entorno, tecnolog,a, tamao
y cultura%.
-as organizaciones se redisean para
adaptarse a una situacin distinta, a medida
*ue pasa el tiempo la organizacin
evoluciona en di$erentes etapas.
.l diseo y la estructura no se establecen al
azar, sino *ue las personas *ue trabaan en
una organizacin toman decisiones y
seleccionan acuerdos espec,$icos.
/
DEFINICION DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Estructura se define como la suma total de las
formas en las que una organizacin divide su
trabajo en diversas tareas, coordinndolas entre
s posteriormente!
0
ESTRUTURA
Diferenciacin Integracin
.leme
ntos
1ivisin del
trabao
2orizont
al
3ertical .spacial
4aa 5lta
4aa 5lta
4aa 5lta
Coordinacin
Categor,as
6ormaliz
acin
Centraliz
acin
5mbito
de
Control
.standir
acin
7
ESTRUCTURA

-a de$inicin de estructura comprende 82

elementos clave9 1i$erenciacin e integracin.
-a di$erenciacin implica $raccionar el trabao a
realizar en un conunto de tareas, mientras *ue
la integracin (ace re$erencia a la coordinacin
necesaria entre estas tareas, en un intento de
asegurar la obtencin de las metas generales
de la organizacin.
:
ELEMENTOS CLAVE DE LA ESTRUCTURA:
1.- Diferenciacin e
.- in!e"racin

Todas las organizaciones deben dividir su trabao en

unidades denominadas tareas, siendo este proceso
conocido como di$erenciacin.

;na vez dividido el trabao, la empresa debe coordinarlo.

.ste proceso de coordinacin se denomina integracin y
se re$iere a los distintos medios *ue emplea una
empresa para uni$icar las diversas tareas en la
obtencin de un resultado co(erente.
<
DISE#O DE LA ESTRUCTURA
Diferenciacin
$
In!e"racin
=mplica $raccionar el trabao
a realizar en un conunto de
tareas
=mplica la coordinacin
necesaria entre estas
tareas, en un intento de
asegurar la obtencin de las
metas generales de la
organizacin
18
Na!%ra&e'a ( )r*ce+* ,e ,iferenciacin

.+isten tres tipos de di$erenciacin. -as empresas

pueden subdividirse (orizontalmente en un numero
creciente de posiciones distintas a un mismo nivel,
verticalmente en un numero creciente de erar*u,as,
y espacialmente mediante un numero creciente de
situaciones distintas *ue se (allan dispersas en el
espacio.
C*-)&e.i,a, >rganizacional9 necesidad de
coordinacin, comunicacin y control asociada a las
sub?partes de la >rganizacin.
11
1.- Diferenciacin
1.1 Diferenciacin horizontal9 2ace re$erencia a
la divisin del trabao en tareas y subtareas a un
mismo nivel organizacional, y viene
representada por un numero de individuos o
unidades *ue lo con$iguran. # 4aa compleidad y
alta compleidad (orizontal%.

Con el incremento en la especializacin de las

tareas, como en el aumento de las credenciales
pro$esionales especi$icas y la $ormacin
especializada, e+istir"n mayores niveles de
di$erenciacin (orizontal. .m9 ;n (ospital, ;na
escuela de negocios9 1pto. di$erenciados como
1irecciones de empresas, operaciones, contabilidad,
$inanzas, mar@eting, sistemas de in$ormacin.
12
E.-.: Genera& M*!*r+

-os miembros de la cadena de produccin se

encargan de $abricar coc(es.

.l personal administrativo se encarga de

arc(ivar documentos.

-os directivos de dirigir.

-os abogados de (acer los contratos y

representar a la empresa en casos legales.

-a alta direccin de establecer la gestin

estratAgica de la empresa.
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Fi"%ra 1: Diferenciacin /*ri'*n!a&

4aa compleidad (orizontal

GERENCIA
GENERAL
>peraciones de
manu$actura
>peraciones
$inancieras
Becursos
2umanos
Car@eting

1&
Fi"%ra : Diferenciacin /*ri'*n!a&

5lta compleidad (orizontal

GERENCIA
GENERAL
3entas

=nvestigacin
de mercados y
publicidad
Compras

Droduccin del
producto 4
Compensacin
y 4ene$icios

6inanzas

Droduccin del
producto 5
Dersonal9
Eeleccin y
$ormacin
Contabilidad

1/
1.- Diferenciacin
1.2 Diferenciacin vertical9
2ace re$erencia a la divisin del
trabao seg)n su nivel de
autoridad, erar*u,a o cadena de
mando y es conocido como
)r*ce+* e+ca&ar. 5*u, el trabao
se divide seg)n la autoridad *ue
tiene cada unidad o persona
sobre otra unidad o persona de
la organizacin, estando esta
di$erenciacin representada por
el numero de niveles distintos en
una empresa. # 4aa y alta
compleidad vertical%.
10
;na e+cesiva di$erenciacin vertical puede
acarrear numerosos problemas9 la
comunicacin a travAs de los distintos
niveles er"r*uicos $luye de $orma lenta, el
problema de toma de decisiones se atasca
y la alta direccin se distancia de los
acontecimientos del d,a a d,a *ue se
desarrollan en los niveles in$eriores de la
organizacin
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Fi"%ra 0: Diferenciacin 1er!ica&

4aa compleidad vertical #organigrama plano%

Pre+i,encia2Gerencia
Genera&
Ferencia
>peraciones de
manu$actura
Ferencia
$inanciera
Ferencia
Becursos
2umanos
Ferencia
Car@eting
Eub?Ferencia
Car@eting
Eub?Ferencia
>per. Canu$act.
Eub?Ferencia
BB.22
Eub?Ferencia
6inanzas
1:
Fi"%ra 3: Diferenciacin 1er!ica&

5lta compleidad vertical #organigrama alto%

Direc!*ri*
Ferencia
>peraciones de
manu$actura
Ferencia
$inanciera
Ferencia
Becursos
2umanos
Ferencia
Car@eting
Eub?Ferencia
Car@eting
Eub?Ferencia
>per. Canu$act.
Eub?Ferencia
BB.22.
Eub?Ferencia
6inanzas
Gerencia Genera&
1pto. Car@eting 1to. >per.
Canu$act.
1to. BB.22.
1to. 6inanzas
Eeccin
Car@eting
Eeccin >per.
Canu$act.
Eeccin BB.22. Eeccin
6inanzas
1<
1.0 1i$erenciacin espacial o dispersin:
Duede ser tanto vertical como (orizontal, ya *ue
slo implica la situacin geogr"$ica de distintas
actividades organizativas. .ste es el caso t,pico
de empresa multinacionales *ue realizan
operaciones en distintos pa,ses. Dor eemplo,
algunos componentes d los automviles 2onda
*ue se $abrican en >(io est"n (ec(os en las
instalaciones de 2onda en Gapn. =gualmente un
$abricante de computadoras puede estar ubicado
sus talleres de montae en un lugar distinto de
donde tiene sus o$icinas.
28
Fi"%ra 4: Diferenciacin e+)acia&

4aa di$erenciacin espacial

DIRECCION
GENERAL
1ireccin
>peraciones
'orteamericanas
#'ueva Hor@%
1ireccin
>peraciones
Cundiales
#.+portaciones%
21
Fi"%ra 5: Diferenciacin e+)acia&

5lta di$erenciacin espacial

DIRECCION
GENERAL
1ireccin
>peraciones
'orteamericana
s #'ueva Hor@%
1ireccin
>peraciones
5si"ticas #To@io%
1ireccin
>peraciones de
.uropa del .ste
#Draga%
1ireccin
>peraciones
.uropa
>ccidental
#-yon%
1ireccin
>peraciones
Eudamericanas
#4uenos 5ires%
1ireccin
>peraciones
5$ricanas
#'airobi%
22
Ni1e& ,e C*-)&e.i,a,

.l nivel de compleidad de una organizacin

esta ampliamente determinado por el grado
e+istente de di$erenciacin (orizontal, vertical
y espacial. 5 menudo relacionamos la
compleidad de una organizacin con su
tamao, aun*ue no siempre es as,.
Feneralmente, las grandes organizaciones
suelen estar mas di$erenciadas *ue a*uellas
de menor tamao #tanto vertical como
(orizontalmente%.
23
. INTEGRACI6N
Grado en el cual las partes trabaan en $orma
coordinada. =n$luye9 la e+istencia de reglas y
procedimientos, erar*u,a, $ormas de
plani$icacin #caso obetivos%, contacto directo,
etc.
.n las organizaciones se debe integrar sus
actividades, tareas y conuntos de tareas en un
todo, siendo esta coordinacin responsabilidad
principal de a*uellas personas *ue ocupan los
cargos administrativos de la empresa.
-a integracin tambiAn puede conseguirse a
travAs de cuatro amplias categor,as estructuras
integradas. 3er $igura siguiente9
2&
E+!r%c!%ra+ in!e"ra,a+: Ta7&a 1
E+!r%c!%ra
In!e"ra,a
Carac!er8+!ica+
a.? 6ormalizacin
b.? Centralizacin
c.? 5mbitos de control
d.? .standarizacin9 "nput,
proceso y output
a.? Beglas, pol,ticas y procedimientos
b.? -ugar de la toma de decisiones
c.? ')mero de subordinados
supervisados
d.? .stablecimiento de est"ndares *ue
sirvan tanto para la ad*uisicin de
input, como para guiar procesos y
obtener los outputs deseados
2/
E+!r%c!%ra: a. F*r-a&i'acin
a. F*r-a&i'acin9 Constituida por reglas y procedimientos
e+istentes para en$rentar las contingencias.

-as organizaciones suelen crear manuales de

instrucciones, descripciones de puestos de trabao, as,
como otros documentos *ue tienen como $inalidad guiar
la conducta del empleado. Cuanto mayor sea el nivel de
dependencia de estos documentos escritos, mayor ser"
el grado de $ormalizacin de la empresa.

.s la variable *ue m"s impacta directamente en el

comportamiento de las personas. Ee entiende la
$ormalizacin como inversamente proporcional a la
libertad.
20
7.- Cen!ra&i'acin
Cen!ra&i'acin: E& &%"ar ,e &a !*-a ,e ,eci+i*ne+
-as organizaciones pueden integrar actividades
mediante el proceso de toma de decisiones, siendo de
gran importancia el lugar en la erar*u,a organizacional
donde estas se tomen.
-a Centralizacin se relaciona con la distribucin del
poder y responsabilidades asociadas.
#a toma de decisiones est Centralizada cuando la
autoridad recae en la alta direccin, o descentralizada,
cuando $sta lo hace en los empleados de los niveles
inferiores de la empresa
Ee debe balancear centralizacin y descentralizacin
27
c.- A-7i!* ,e c*n!r*&
4. A-7i!* ,e c*n!r*&: .ste se (ace re$erencia al n)mero de
subordinados inmediatos *ue controla o coordina un superior. .l
n)mero ideal depender" de cada empresa y de su situacin
concreta depende de los siguientes $actores9

-a (abilidad y e+periencia del Ferente en su tarea como

integrador y controlador.

-a (abilidad y la e+periencia de los subordinados.

-a naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados.

-a di$erenciacin espacial de supervisores y subordinados.

-a cantidad y la calidad de interaccin *ue el supervisor tiene

*ue mantener con los niveles superiores de la organizacin.
.m9 .l Ge$e de caa de una sucursal bancaria ser" el encargado
de supervisar y coordinar el trabao de los caeros.

2:
,.- E+!an,ari'acin
-a integracin puede alcanzarse mediante la e+!an,ari'acin9
!an!* ,e& )r*ce+* c*-* ,e &*+ in)%!+ ( *%!)%!+.
M:!*,* ,e
E+!an,ari'acin
E.e-)&*
Pr*ce+* =nstrucciones o principios generales para producir
outputs9 -as instrucciones de Dizza 2ut sobre como (acer
cada tipo de pizza.
In)%!+: Ma!eria+
Pri-a+
-as especi$icaciones de Cc1onaldIs sobre el tipo de
carne de ternera *ue debe usarse en las (amburguesas
Rec%r+*+ ;%-an*+ .speci$icaciones sobre el tipo de $ormacin, certi$icacin
e+igida a los candidatos para un determinado puesto de
trabao
O%!)%!+ =nspeccin del producto acabado para asegurar *ue
cumple todos los re*uisitos. -as empresas
automovil,sticas e$ect)an una inspeccin visual del
producto acabado para detectar as, de$ectos de
e*uipamiento y acabado.
2<
Me,i*+ n* e+!r%c!%ra&e+ )ara &a
in!e"racin

.+isten otros mecanismos para lograr la

integracin en las organizaciones *ue,
aun*ue no son rigurosamente estructurales,
son igualmente importantes. .ntre ellas cabe
citar los roles de enlace, los e*uipos, los
sistemas de in$ormacin y la cultura.
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ROLES DE ENLACE:
-as organizaciones pueden crear roles de enlace o
puestos (orizontalmente vinculados para unir dos
unidades o departamentos al mismo nivel de la
organizacin. .m. 1epartamentos especializados
Droduccin y embar*ue de las mercader,as.
CULTURA: .sta compuesta por los valores, las
normas y los patrones de comportamiento de
car"cter in$ormal y *ue no est"n registrados por
escrito, *ue son com)nmente aceptados y
observados por los miembros de una organizacin.
-as organizaciones pueden tener culturas f%er!e+ o
,:7i&e+
31
Carac!er8+!ica+ e+!r%c!%ra&e+ ,e
*r"ani'aci*ne+ *r"<nica+ ( -ec<nica+
Caracter,stica
.structural
Cec"nica >rg"nica
a.? Compleidad
b.? 6ormalizacin
c.? Centralizacin
d.? Jmbitos de
Control
e.? .standarizacin
a.? 5lta Compleidad
2orizontal y 3ertical
b.? 6ormalizacin 5lta
c.? Centralizacin 5lta
d.? Jmbitos de Control
Beducidos
e.? 5lta estandarizacin
a.? 4aa Compleidad
2orizontal y 3ertical
b.? 6ormalizacin 4aa
c.? 1escentralizacin
5lta
d.? Jmbitos de Control
5mplios
e.? 4aa estandarizacin
32
Fac!*re+ c*ncre!*+ ,e %na
rea&i,a, e-)re+aria&

1eben tomarse en cuenta para $ormular su

organizacin los siguientes9

Compleidad del trabao.

Tecnolog,a.

Tamao.

.dad

Caracter,sticas del entorno