Equipos Eficaces

Grupo Equipo?
En cualquier situacin que requiera la
combinacin de mltiples habilidades,
experiencias y opiniones, un equipo
consigue mejores resultados que un
conjunto de personas que trabajan
cindose a sus funciones y
responsabilidades.
Esto implica que no todos los grupos de
trabajo son equipos.
Grupo Equipo?
Los grupos que funcionan mejor se
renen para compartir informacin, puntos
de vista y conocimientos, para tomar
decisiones y ayudar a cada individuo a
realizar mejor su trabajo, y para potenciar
las capacidades de cada persona.
Todo esto se centra en objetivos y
responsabilidades del individuo.

Grupo Equipo?
Las personas que trabajan en grupo son
responsables nicamente de su propio
trabajo, no del de los dems.
sta es una diferencia fundamental con el
trabajo en equipo, ya que ste exige
responsabilidades individuales y mutuas.
Grupo Equipo
La responsabilidad es
de cada individuo
La responsabilidad es
tanto individual como
conjunta
El producto del trabajo se
genera en forma
individual
Se generan productos que
son fruto del trabajo
colectivo
Grupo Equipo
La eficacia se mide en forma
indirecta, mediante efectos
en otros aspectos
Los resultados se miden en
forma directa, mediante la
evaluacin del trabajo
Se discute, se decide
y se delega
Se discute, se decide y
se trabajo conjuntamente
GRUPO: Conjunto de personas que
trabajan juntas pero, en principio, no
tienen por qu compartir una meta ni
objetivos comunes.
EQUIPO: Conjunto de personas con
habilidades y experiencias
complementarias, comprometidas con una
meta comn y con una serie de objetivos
especficos en cuanto a resultados, de
todo lo cual, se consideran conjuntamente
responsables
Conjuntamente responsables?
Ningn grupo se convierte en equipo,
hasta que se considera a s mismo
responsable como equipo.
La responsabilidad del equipo tiene que
ver con las promesas sinceras que nos
hacemos a nosotros mismos y a otros.
Esto subraya dos aspectos crticos:
Confianza y Compromiso.
Confianza y Compromiso
Surgen cuando grupos de personas
realizan trabajo real juntas para conseguir
un objetivo comn.
Consecuentemente, los equipos que
disfrutan de un fuerte propsito comn y
de un enfoque compartido,
inevitablemente, se consideran
responsables del rendimiento del equipo
tanto individual como colectivamente.
Caractersticas de un equipo
eficaz.
OBJETIVO COMN: punto de referencia
que consigue aunar los esfuerzos
individuales
SINERGIA: los miembros del equipo
tienen confianza en la capacidad del
equipo para materializar la visin; el
respeto mutuo les permite compatir
responsabilidades, ayudarse unos a otros
y tomar iniciativas con las que afrontar los
retos.
Caractersticas de un equipo
eficaz.
RELACIN Y COMUNICACIN: medio
bsico para el funcionamiento de un
equipo. Los miembros se sienten libres
para poder expresar opiniones,
pensamientos y sentimientos sin ningn
temor.
FLEXIBILIDAD: los miembros son flexibles
y realizan diferentes tareas. El liderazgo
se comparte
Caractersticas de un equipo
eficaz.
PTIMO RENDIMIENTO: Generan
resultados significativos. Alto grado de
dedicacin para alcanzar los objetivos.
RECONOCIMIENTO Y APRECIO: Los
miembros se reconocen los xitos
individuales y colectivos, y se sienten
apreciados dentro de equipo.
Caractersticas de un equipo
eficaz.
MOTIVACIN: Los miembros se muestran
entusiasmados por el trabajo del equipo y
cada miembro se siente orgulloso de
pertenecer al equipo.
Conductas y actitudes que
descarrilan a un equipo
Falta
de
atencin
a resultados
Evitar pedir
responsabilidades
Falta de compromiso
Temor al conflicto
Ausencia de
confianza
1. Falta de Confianza
En el contexto de un equipo, confianza es
la seguridad que tienen sus miembros de
que las intenciones de sus compaeros
son buenas, y de que no hay ninguna
razn para ser ni protector ni cauteloso en
el seno del grupo.

Si no hay confianza, los miembros
del equipo:
Se ocultan mutuamente sus debilidades e
errores.
Vacilan antes de pedir ayuda o compartir
impresiones constructivas.
Vacilan antes de ofrecer ayuda fuera de
sus propias reas de responsabilidad.
Llegan a conclusiones acerca de las
intenciones aptitudes de otros sin tratar
de aclararlas.
Si no hay confianza, los miembros
del equipo:
No reconocen ni examinan mutuamente
las capacidades y experiencias.
Pierden tiempo y energa controlando su
conducta para causar un efecto
determinado.
Ocultan resentimientos.
Temen las reuniones y buscan razones
para evitar pasar tiempo juntos.
Si hay confianza, los miembros del
equipo:
Admiten debilidades y errores.
Piden ayuda.
Aceptan preguntas y aportaciones sobre
las reas de las que son responsables.
Dan a cada uno el beneficio de la duda
antes de llegar a conclusiones negativas.
Si hay confianza, los miembros del
equipo:
Se arriesgan a ofrecer intercambio de
impresiones y asistencia.
Aprecian e indagan las capacidades y
experiencias de los dems.
Dedican tiempo y energa a asuntos
importantes, no a luchas de poder.
Ofrecen y aceptan disculpas sin vacilar.
Propician las reuniones y otras
oportunidades para trabajar como grupo.
2. Temor al conflicto
Los equipos que evitan el conflicto ideolgico
para no herir los sentimientos de sus miembros,
suelen terminar alimentando tensin entre ellos.
Si los miembros de un equipo no discuten
abiertamente y discrepan sobre ideas
importantes, sueles incurrir en ataques
personales que son mucho mas desagradables
y dainos que cualquier discusin sobre
problemas concretos.
2. Temor al conflicto
El conflicto ideolgico se limita a
conceptos a ideas, y evita enfocarse en
cuestiones personales y en ataques
mezquinos; sin embargo puede contar con
muchas caractersticas del conflicto
interpersonal (pasin, emocin y
frustracin).
Temor al conflicto
Los equipos que se entregan al conflicto
productivo saben que su nico propsito
es producir la mejor solucin posible en el
lapso mas breve.
Discuten y resuelven problemas ms
rpido, y salen de debates acalorados sin
resentimientos ni daos colaterales.

Los equipos que temen al
conflicto
Crean un ambiente en el que abunda la
lucha por el poder y los ataques
personales.
Ignoran temas polmicos que son
decisivos para el xito del equipo.
No se interesan por las opiniones y
perspectivas de los miembros del equipo.
Pierden tiempo y energa en fingimientos y
manejo de riesgo interpersonal.
Los equipos que se comprometen
en conflictos
Extraen y explotan ideas de todos los
miembros del equipo.
Resuelven rpidamente problemas
concretos.
Minimizan la lucha por el poder.
Ponen sobre la mesa, para discutirlos,
temas decisivos.
3. Falta de compromiso
Los equipos eficaces adoptan decisiones
claras y permanentes y las concretan con
la completa aceptacin de todos sus
miembros, incluso de quienes votaron en
contra.
Un equipo que no se
compromete
Crea ambigedades acerca de la direccin y las
prioridades.
Ve escaparse oportunidades debido al excesivo
anlisis y la innecesaria postegacin.
Alimenta la ausencia de confianza y el temor al
fracaso.
Vuelve una y otra vez a las mismas discusiones
y decisiones.
Alienta la suspicacia en los miembros del equipo
Un equipo que se compromete
Crea claridad en la direccin y en las
prioridades.
Rene a todos en torno a objetivos comunes.
Desarrolla la capacidad de aprender de los
errores.
Aprovecha las oportunidades.
Avanza sin vacilaciones.
Cambia de direccin sin vacilaciones ni culpas.
4. Evitar pedir responsabilidad
En el contexto del trabajo en equipo, se
refiere a la disposicin de sus miembros a
pedir cuentas a sus compaeros sobre
desempeos y conductas que pueden
perjudicar al equipo.
Esto puede parecer difcil sobre todo
cuando existe una valiosa relacin
personal entre miembros del equipo.
Evitar pedir responsabilidad
Sin embargo, el no hacerlo irnicamente
hace que la relacin se deteriore, ya que
empiezan a acumularse resentimientos.
En realidad, las relaciones de los
miembros del equipo mejoran hacindose
responsables mutuamente y
demostrndose as que se respetan unos
a otros y tienen altas expectativas por el
desempeo de cada uno.
Un equipo que evita la obligacin
de pedir responsabilidades
Crea resentimiento en miembros que
tienen diferentes estndares de
rendimiento.
Alienta la mediocridad.
No cumple a tiempo con los compromisos.
Pone sobre los hombros del lder un peso
indebido como nica fuente de disciplina.
Un equipo que se pide
responsabilidades mutuamente
Asegura que quienes no rinden adecuadamente
recibirn presiones para mejorar.
Los miembros identifican rpidamente los
problemas preguntando sin vacilaciones por los
planteamientos de cada cual.
Establece respeto entre sus miembros, que se
someten a los mismos altos estndares.
Avita la excesiva burocracia en torno a la
gestin del rendimiento y la accin correctiva.
5. Falta de atencin a los
resultados
El principal riesgo de un equipo es la
tendencia de sus miembros a ocuparse en
algo distinto a las metas colectivas del
grupo.
El equipo debe centrarse en objetivos
especficos y en resultados claramente
definidos.
Falta de atencin a los resultados
Cuando el equipo no se centra en los
resultados, generalmente se centra en el
estatus del equipo y en el estatus
individual.
Falta de atencin a los resultados
Estatus de equipo: a determinados
miembros del equipo les basta para estar
satisfechos el ser parte del grupo.
Estatus individual: tiene relacin con la
tendencia de la gente a centrarse en
potenciar su propia posicin o carrera a
expensas de su equipo. En este caso, las
metas individuales son mas importantes
que las del equipo.
Un equipo que no se enfoca en los
resultados
Se estanca, no crece.
Muy pocas veces sobresale.
Alienta a sus miembros a enfocarse en
sus propias carreras y metas individuales.
Se distrae fcilmente.
Un equipo que se enfoca en los
resultados colectivos
Minimiza las conductas individualistas.
Goza con el xito, padece con el fracaso.
Evita las distracciones.
Cuando el barco no sabe a que puerto se dirige,
todos los vientos son contrarios.
Falta
de
atencin
a resultados
Evitar pedir
responsabilidades
Falta de compromiso
Temor al conflicto
Ausencia de
confianza