Manejo Del Cambio

Manejo del Cambio
Prof. Ana Delia Trujillo-Jimnez

Univ. Interamericana de PR
Recinto de Fajardo
Capacitacin y Adiestramiento en Recursos Humanos
Manejo del Cambio 1 Trujillo
Razones para el Cambio
Algunas razones
El resideo total o parcial de la estructura
organizacional,
variables macroeconmicas,
fusiones,
incorporacin de nuevas tecnologas,
creacin de nuevas unidades de negocios,
la implementacin de nuevos procesos.
Facilitar el cambio
Implica apoyar a las personas para que
primero visualicen, luego internalicen, y
posteriormente se involucren voluntariamente
en el logro de la meta u objetivo establecido
como resultado de la situacin emergente.
Elementos del Cambio
Una situacin actual,
la que por algn motivo necesitamos abandonar;
Una situacin deseada,
a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar; y
un momento difuso, crtico, muchas veces gris, difcil
de mensurar y ms an de facilitar:
la transicin.
La Transicin
La Transicin
La transicin es esa especie de situacin intermedia
donde notamos las trabas, las dificultades y los
costes del cambio y donde, desafortunadamente, no
hemos an abandonado completamente las
desventajas originales ni hemos obtenido todava los
beneficios que esperamos.
Es el momento en que el cambio es ms frgil.
La transicin

Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar
para encontrarse en sintona con la nueva situacin.
El cambio no sucede sin este proceso.
Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la
deseada durante el cual,
por un lado,
escuchamos los beneficios que nos generar trabajar de acuerdo a la
situacin deseada.
Pero por otro lado,
no nos queda otra alternativa que seguir operando con los procesos
anticuados, porque an no contamos con los medios, los procesos, las
personas, las estrategias, la informacin o la tecnologa necesaria para operar
de acuerdo a la nueva situacin.
Recomendaciones para
recorrer la transicin
Comience por
Entender el por qu del cambio y asumir su propia transicin.
Visualizar la situacin sistmicamente, entendiendo el todo, sus
partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas,
y el impacto que una decisin puede generar en el resto del sistema
objeto de cambio.
Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias:
muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para
justificar de antemano el fracaso del cambio.
La resistencia es una reaccin natural, predecible y humana.
Si hay resistencia, la Direccin no manej adecuadamente el proceso.
Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera etapa.
Si no hay reaccin en un proceso de cambio, no hay cambio.
La gente reacciona cuando percibe que algo est cambiando.
Recomendaciones para
recorrer la transicin (cont.)
Minimizar no ignorar
el impacto emocional que toda situacin de cambio genera, sin por ello
resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo
proceso de cambio supone.
Acortar al mximo posible el perodo de transicin, suministrando
informacin acerca de la marcha del proceso, generando coaching y
compartiendo, por qu no, la incertidumbre.
El lder no tiene por qu saber todo.
Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una
fraccin de segundo de un estado al otro (ON/OFF y viceversa), sino que
requieren su tiempo y habr que acompaarlas en ese camino, a travs de
capacitacin formal o informal, workshops, foros de discusin, sesiones de
coaching, creacin de una estructura de mentores, etc.
Comunicar, comunicar y comunicar.
Costos de una inadecuada facilitacin del
cambio
Es difcil medir los costos de un ineficiente manejo de
la transicin y adems, las organizaciones no
registran en sus balances este tipo de prdidas,
sabemos que los riesgos que se corren por un mal
manejo de la transicin son muy altos y permanecen
por mucho tiempo en la memoria colectiva de la
organizacin:
Resultados finales peores que los existentes antes del
cambio.
Esfuerzos duplicados y costos elevados.
Fijacin de objetivos ms complejos pero con menor
cantidad de personas para alcanzarlos.
Costos de una inadecuada facilitacin
del cambio (cont.)
Retorno a las viejas prcticas luego de haber
intentado algo nuevo, lo que implica prdida de
credibilidad y confianza hacia la organizacin a la
hora de encarar futuros procesos de cambio.
Efectos desfavorables en el clima de la organizacin.
Prdida de legitimidad en la cadena de liderazgo,
desvinculaciones poco claras, privilegios,
promociones de apuro, etc.
Factores
Resistencia al Cambio 60%
Limitaciones de los sistemas en uso 42%
Falta de compromiso de los ejecutivos 39%
Falta de un sponsor de nivel ejecutivo 37%
Expectativas no realistas 35%
Falta de equipo interfuncional 33%
Equipo y habilidades inadecuados 31%
Falta de involucramiento del personal 19%
Alcance del proyecto demasiado limitado 17%
Factores (cont.)
La mayora de las causas expuestas tienen que
ver con aspectos humanos del cambio.
Factores (cont.)
Para que un cambio sea efectivo no basta con
tener buenas ideas y contar con tecnologa
adecuada, a pesar de que sobre estos
componentes las empresas invierten un 87
por ciento de sus recursos para implementar
un cambio.
Definicin
Cambio Organizacional se define como:
la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.
Otra definicin sera
el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren
las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Cambio Organizacional
Origen de los Cambios
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas,
estas se clasifican en:
Internas
son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan
como alternativas de solucin, representando condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es
ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de
estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas
son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando
la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones
en el ambiente tanto fsico como econmico.
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS
PARA EL CAMBIO
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
Factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de
establecer los planes de soporte del cambio
El proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fcil,
primeramente por que ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido; y
an que estn dispuestas,
es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
Kurt Lewin estructur un proceso en la tentativa de
tomar un cambio efectivo y duradero.
Bsicamente, la idea es de
descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.
El proceso de cambio organizacional
(cont.)
Kurt Lewin
Descongelar implica
tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organizacin, poder fcilmente verla y aceptarla.
El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso.
En el proceso, el agente de cambio ir a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin.
Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su
eficacia en el desempeo.
Recongelar significa transformar en regla general un nuevo patrn de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de
modo que se torne una nueva norma.

Los resultados del cambio
33%
No est seguro de cmo result el cambio
27%
No muy exitoso
27%
Demasiado pronto para saber
9%
Muy exitoso
4%
Moderadamente exitoso
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO
CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La Resistencia al Cambio
Douglas Smith, en su obra Taking Charge of
Change menciona que
"...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de
nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el
cambio, y no la resistencia en s misma...".
La Resistencia al Cambio (cont.)
La resistencia al cambio es un sntoma
absolutamente natural.
Motivos para la Resistencia al Cambio
(cont.)
En la base de la pirmide, nos encontramos con
que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a
demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma
de resistencia.
Esta ignorancia est generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio.
En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce
en que consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en
trminos personales;
(cont.)
Esta ignorancia est generalmente ocasionada por:
(cont.)
La visin demasiado parcializada del cambio.
En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al
cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio,
pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que
no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no
saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las
habilidades requeridas por la nueva situacin.
(cont.)
Algunos factores que contribuyen a la resistencia al cambio son:
el tipo de cultura organizacional
que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual,
que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo,
necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
la percepcin de la falta de recursos,
ya sea en medios econmicos o humanos;
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse.
Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias.
(cont.)
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.
Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
el desacuerdo.
Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos
sobre los que se sustenta el cambio.
En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para
abandonar hbitos muy arraigados;
la incertidumbre.
Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza
en sus resultados;
la prdida de identidad.
A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen.
En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;
la necesidad de trabajar ms.
Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de
continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

El proceso de cambio desde el punto
de vista personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los
autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado
para el caso de las organizaciones,
a nivel personal el cambio tambin implica pasar por tres estados muy
importantes.
El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el
"dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar
el concepto de transicin.
Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para
encontrarse en sintona con la nueva situacin.
Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva
realidad.
Efectos de la finalizacin
Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar
algunos de los siguientes efectos.
Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio.
Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:
Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible.
Crear y comunicar una visin.
Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la
concrecin de la visin.
Generar sentido de urgencia
Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento.
Formar un grupo que sustente el cambio.
Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para
responder por el cambio;
Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que
nos permita encontrar formas de compensacin.
Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible;
Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les
deparar el cambio.

Efectos de la finalizacin (cont.)
Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la
compresin integral del cambio.
Se percibe ms el riesgo que la oportunidad.
En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni
siquiera quieren comprender el cambio.
Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario:
Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia.
En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin;
Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior
termina definitivamente.
Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin;
Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa.
Manejar con sumo cuidado la comunicacin;
Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos
afectados.
Crear energa en torno del cambio.
Una estructura para facilitar procesos
de cambio
Estructura bsica que debe tenerse en cuenta para
facilitar los procesos de cambio.
La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones
claves:
Comunicar la necesidad de cambio
Obtener una visin compartida
Generar el compromiso de los lderes
Facilitar la participacin del personal
Pensar sobre la organizacin en forma integrada
Medir el Performance

La Ecuacin del Cambio
Fase de Compromiso con el Cambio
Prcticas recomendadas para el
Cambio
Prcticas
Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin.
Articular una clara visin del cambio.
Construir una arquitectura de cambio apropiada.
Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias
mltiples.
Crear capacidad de liderazgo y apoyo.
Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales.
Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo.
Articular los sistemas de performance management

Cambio (cont.)
Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin
Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos
mencionar fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente incluyen
combinaciones de anlisis de percepcin de la magnitud del cambio, la
disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el anlisis de factores
condicionantes y reforzadores, etc.).
Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los
resultados obtenidos.
Otra herramienta til es el denominado "Change board", que es realizado con
el objeto de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de
las personas claves en el proceso y en la organizacin, en relacin con las
actitudes que el cambio requiere de ellos.
Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del
cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas.

Cambio (cont.)
Articular una clara visin del cambio
Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin),
talleres de trabajo con la alta gerencia, y se complementa
con un plan de comunicacin general sobre las
necesidades y caractersticas del cambio.
Esto suele implementarse a travs de newsletters,
boletines de proyecto, campaas de comunicacin
internas y an externas (stas tienen tambin un fuerte
impacto sobre el mbito interno).
Cambio (cont.)
Construir una arquitectura de cambio
apropiada
Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de
trabajo.
Pueden incluirse tambin estudios de consistencia
entre los elementos de la organizacin en base a
modelos como el "MAO" Modelo de Anlisis
Organizacional.

Cambio (cont.)
Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias
mltiples
Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los
valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los
vehculos que tienen mayor validez, los mecanismos de evaluacin de
resultados de la comunicacin y la obtencin de la retroalimentacin
feedback necesario.
Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y
mensajes que deben incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se
mantienen sectores "ciegos".
Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el
mensaje no sea recibido oportunamente.
Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el
mensaje fue recibido y el lder no tiene referencias concretas para actuar.
Cambio (cont.)
Crear capacidad de liderazgo y apoyo
Tpicamente la aplicacin de conceptos de
liderazgo situacional y desarrollo de modelos de
entrenadfor coaching y mentor mentoring es
efectivo.
Cambio (cont.)
Coordinar la situacin de cambio y los valores
culturales
Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja
sobre la identificacin de los factores de la cultura,
capaces de aportar los elementos que faciliten el
sostn generalizado del cambio.
Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para
lograr la institucionalizacin e internalizacin del
cambio.
Cambio (cont.)
Generar capacidades de cambio individuales y por
equipos de trabajo
Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de
ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa se realizan
actividades de formacin de equipos (team building).
Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo
sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a
travs de revelamientos y encuestas.

Cambio (cont.)
Articular los sistemas de performance management
Performance management es entendido aqu como concepto amplio,
que incluye el rea organizacional y tambin el rea personal.
En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso
para detectar incoherencias.
La definicin temprana de objetivos tambin facilita el ajuste del proceso
de cambio.
Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de
evaluacin (pueden orientarse a performance y/o competencias), que
pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback.

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