Los inventarios forman un vnculo

entre la produccin y la venta de un

producto. Las demoras y los tiempos
muertos resultantes dan a la
empresa un incentivo para
mantener inventarios en trnsito.
El objetivo de administrar inventario
es lograr la rotacin del inventario
tan rpido como sea posible, sin
perder ventas debido a desabastos.
La empresa puede llevar a cabo
economa de produccin y compras
y puede despachar los pedidos con
mayor rapidez.
. Las ventajas obvias son el costo
total de mantener el inventario.
Una desventaja es el peligro de
caer en el desuso.
El objetivo bsico del JIT es
producir (o recibir) un artculo
requerido en el momento exacto
en que se necesita, o justo a
tiempo
Al igual que las cuentas por
cobrar, los inventarios se
deben incrementar siempre y
cuando los ahorros
resultantes excedan el costo
total de mantener le mayor
inventario.
El primer componente del
ciclo de conversin de
efectivo es la edad de
promedio del inventario.
GERENTE FINANCIERO
Mantener bajo los
inventarios para tener la
seguridad de que el dinero
de la empresa no se est
invirtiendo de manera
imprudente en recursos
excesivos
GERENTE DE MARKETING
Preferira tener grandes
niveles de inventario de los
productos terminados de la
empresa, para que los
pedidos se entreguen con
rapidez.
GERENTE DE MANUFACTURA
Poner en marcha el plan de
produccin para obtener la
cantidad deseada de bienes
terminados, de calidad
aceptable y de bajo costo.
GERENTE DE COMPRAS
Debe tener a la mano, en las
cantidades correctas, en los
momentos deseados y a un
precio favorable, cualquier
materia prima que se requiera
para la produccin
Es importante para
las empresas para
garantizar que los
productos sean
entregados a los
clientes.
Asegurar el control de
calidad.
Alerta al personal y a los
supervisores cuando se
han agotado las
existencias en almacn.
Tambin ayuda a detectar
robo y otras anomalas
dentro de la empresa.
Para empresas que operan
con grandes cantidades de
materia prima, bienes
terminados y produccin
en proceso, un sistema de
administracin de
inventario es
absolutamente necesario.
Seguimiento y
entrega de
mercancas a los
clientes.
La produccin.
Recepcin de
mercancas.
Un aspecto importante para
el anlisis y la
administracin de un
inventario es
determinar qu artculos
representan la mayor parte
del valor del mismo
midindose su
uso en dinero y si justifican
su consecuente
inmovilizacin monetaria.
A continuacin se desarrollara un ejemplo que permitir visualizar como se determina
las tres zonas (A-B-C) en un inventario constituido por 20 artculos
1.- Datos obtenidos del inventario.
Art. N
Consumo anual
(unidades)
Costo unitario ($)
1 5000 S/. 1.50
2 1500 S/. 8.00
3 10000 S/. 10.50
4 6000 S/. 2.00
5 3500 S/. 0.50
6 6000 S/. 13.60
7 5000 S/. 0.75
8 4500 S/. 1.25
9 7000 S/. 5.00
10 3000 S/. 2.00
11 6000 S/. 10.00
12 2000 S/. 15.00
13 6500 S/. 28.00
14 9300 S/. 31.00
15 3060 S/. 14.00
16 3177 S/. 4.00
17 1500 S/. 1.20
18 1962 S/. 8.00
19 7000 S/. 30.00
20 1246 15.00
A continuacin se desarrollara un ejemplo que permitir visualizar como se determina
las tres zonas (A-B-C) en un inventario constituido por 20 artculos
2.- Determinar de la participacin
monetaria de cada articulo en el valor
total del inventario.
Art. N
% de
participacion
de c/art.
Consumo ($) -
valorizacion
% del consumo
total ($)
1 5 S/. 7,500.00 0.66
2 5 S/. 12,000.00 1.06
3 5 S/. 105,000.00 9.27
4 5 S/. 12,000.00 1.06
5 5 S/. 1,750.00 0.15
6 5 S/. 81,600.00 7.20
7 5 S/. 3,750.00 0.33
8 5 S/. 5,625.00 0.50
9 5 S/. 35,000.00 3.09
10 5 S/. 6,000.00 0.53
11 5 S/. 60,000.00 5.30
12 5 S/. 30,000.00 2.65
13 5 S/. 182,000.00 16.08
14 5 S/. 288,300.00 25.47
15 5 S/. 42,840.00 3.78
16 5 S/. 12,708.00 1.12
17 5 S/. 1,800.00 0.16
18 5 S/. 15,696.00 1.39
19 5 S/. 210,000.00 18.55
20 5 S/. 18,690.00 1.65
TOTALES 100 S/. 1,132,259.00 100.00
A continuacin se desarrollara un ejemplo que permitir visualizar como se determina
las tres zonas (A-B-C) en un inventario constituido por 20 artculos
3.- Participacin de los artculos en %
de la valorizacin.
Art. N
% de
participacin
de c/art.
% valorizacin
% participacin
acumulada
% valorizacin
acumulada
Clase
14 5 25.47 5.00 25.47
A
19 5 18.55 10.00 44.02
13 5 16.08 15.00 60.10
3 5 9.27 20.00 69.37
B
6 5 7.20 25.00 76.57
11 5 5.30 30.00 81.87
15 5 3.78 35.00 85.65
9 5 3.09 40.00 88.74
C
12 5 2.65 45.00 91.39
20 5 1.65 50.00 93.04
18 5 1.39 55.00 94.43
16 5 1.12 60.00 95.55
2 5 1.06 65.00 96.61
4 5 1.06 70.00 97.67
1 5 0.66 75.00 98.33
10 5 0.53 80.00 98.86
8 5 0.50 85.00 99.36
7 5 0.33 90.00 99.69
17 5 0.16 95.00 99.85
5 5 0.15 100.00 100.00
A continuacin se desarrollara un ejemplo que permitir visualizar como se determina
las tres zonas (A-B-C) en un inventario constituido por 20 artculos
4.- Trazando el grafico
45%
30%
55%
A
B
C
PUNTO DE PEDIR

Cuanto Pedir?

Adems de conocer cuando, tambin se debe
conocer Cunto pedir.
Eso significa la cantidad que debe de disminuir el
inventario para indicar que debe hacerce un nuevo
pedido por la cantidad EOQ.
Por los general existe un
lapso entre la colocacin
de un pedido de compra y
la recepcin del inventario
o en el tiempo que lleva
fabricar un articulo
despus que un pedido es
colocado. Este tiempo de
espera debe ser
considerado.


EJEMPLO:

Supongamos que la demanda para el inventario es
conocida con seguridad pero toma 5 das hacer y
recibir un pedido.
De acuerdo al ejemplo anterior EOQ = 200 unidades,
resultando en que un pedido era colocado (y surtido),
cada 10 das. As, esta empresa tena un tiempo de
envo de cero y una utilizacin diaria de 20 unidades.
Si la utilizacin permanece en una tasa constante,
ahora la empresa necesitara pedir 5 das antes que
se agote el inventario, o cuando tenga 100 unidades
disponibles.
Cual es el punto de pedir ?

SOLUCIN



As, el punto de pedir es ahora:
5 das x 20 unidades por da = 100 unidades

Entonces: La cantidad a la cual debe disminuir el
inventario para realizar un pedido es de 100
unidades.

(OP) = Tiempo de espera x Utilizacin diaria
Cuando el nuevo pedido es recibido en 5 das despus la empresa,
la empresa apenas habr terminado su inventario existente.
Se ilustra el punto de pedir cuando el tiempo de espera no es cero y
es seguro segn el ejemplo.

En general la utilizacin del inventario
de materia prima y del inventario en
trnsito, que dependen ambos de la
programacin de la produccin, es
ms predecible.
El tiempo de espera necesario para
recibir la entrega de inventarios una
vez que se ha colocado un pedido est
sujeto a ciertas variaciones, debido a
estas fluctuaciones, no es factible
permitir que las existencias esperadas
lleguen a cero antes de colocar un
nuevo pedido
Son existencias en el inventario que se
encuentran en reserva como colchn
contra demanda(o utilizacin) incierta y
el tiempo de envi del
reaprovisionamiento.
Es muy comn que la demanda de
inventarios de productos terminados
est sujeta a la mayor incertidumbre.
Inventarios o
existencias de
seguridad
La cantidad apropiada de existencias de seguridad
depende de varios factores:




Mientas mayor sea la incertidumbre, mayor ser las existencias de
seguridad que debe mantener la empresa si los dems factores
permanecen.

Los factores que se encuentran es la variacin del tiempo de espera, el
costo de agotar los inventarios, el costo de agotar los productos
terminados, el costo de oportunidad y finalmente se tiene que tomar en
cuenta el costo de mantener inventarios adicionales.
La determinacin de la cantidad apropiada de las existencias incluye
comparar la probabilidad y el costo de agotar existencias contra el
costo de mantener existencias suficientes para evitar esta posibilidad.
EJEMPLO

La empresa tiene un inventario de 100 unidades y se
esperara que hubiera una demanda de 200 unidades
cada 10 das y un tiempo de espera de 5 das.





Punto de Pedir para las
existencias de seguridad






S se considerar el
tiempo de espera y la
utilizacin diaria como
valores promedio o
esperados, en vez de
como constantes,
provoca la
modificacin de
nuestra ecuacin de
punto de pedir original.

(OP) = (tiempo de espera promedio x utilizacin
diaria promedio) + inventario de seguridad
SOLUCIN
OP = (5 dias x 20 unidades ) + 100 unidades
= 200 unidades de existencias
disponibles .

Se determina la cantidad de inventario de seguridad
que se tiene. Y en este caso se tiene 200 unidades
disponibles para cualquier contingencia.


GRAFICO: HOY TIEMPO DE ESPERA Y
DEMANDA ESPERADA


Se trata de entregar
materias primas o
componentes a la
lnea de fabricacin
de forma que
lleguen justo a
tiempo a medida
que son necesarios.
CONCEPTO
JIT
1.- Poner en evidencia los problemas
fundamentales

PROBLEMA
(ROCAS)

SOLUCIN
TRADICIONAL

SOLUCIN JIT

Maquina poco
fiable
Zonas con
cuello de
botella
Tamao de
lote grandes
Plazos de
fabricacin
largos
Calidad
deficiente
Stock de
seguridad grande
Programacin
mejor y ms
compleja.
Almacenar
Acelerar algunos
pedidos en base a
prioridades
Aumentar los
controles
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la
capacidad y la
polivalencia de las
operarios y
maquinas
Reducir el tiempo
de preparacin
Reducir esperas,
etc. Mediante
sistema de arrastre
Mejorar los
procesos y/o
proveedores
2. Eliminar despilfarros

Eliminar todas las actividades que no
aaden valor al producto reduccin de
costos, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricacin y aumenta el
nivel de servicio al cliente
Hacerlo
bien a la
primera.
El operario
asume la
responsabilidad
de controlar.
Analizar y
prevenir los
riesgos
Reducir
stocks al
mximo.

3. En busca de la simplicidad

Flujo de
material
Eliminar las rutas complejas
y buscar lneas de flujo ms
directas
Otro es agrupar los
productos en familias que
se fabrican en una lnea de
flujo, con lo que se facilita la
gestin en clulas de
produccin o mini
factoras.
Control de
estas lneas
de flujo
CONTROLAR
CONTROLAR

4. Establecer sistemas para identificar los
problemas

Q
U

E
S

K
A
N
B
A
N
?

Es una etiqueta que se coloca a
cada caja o contenedor de partes;
esta caja o contenedor se enva a la
etapa previa y all se siguen
estrictamente las instrucciones que
trae el kanban.
Saber
qu se
va a
producir.
Caja
Parte
A
Caja
Parte
A
Maquinado
Ensamble
Final
Flujo de Material
Flujo de Kanban
Retiros Kanban
Produccin
Kanban
MINIMIZACIN DEL DESPERDICIO: SISTEMA DE
CONTROL KANBAN
CLASES DE JUSTO A TIEMPO
JIT INTERNO JIT EXTERNO
Es el que se utiliza al interior de la empresa
(operaciones bajo techo).
Se requiere de informacin y sincronizacin entre las
etapas del proceso productivo .
Cada etapa slo producir la cantidad exacta que
necesite la siguiente etapa, en el tiempo requerido
y con las especificaciones precisas.
La transferencia de la informacin en el JIT interno, se
hace a travs del llamado sistema Kanban o de
arrastre.
JIT EXTERNO
Es el que se desenvuelve por fuera de la empresa,
tanto con los proveedores como con los clientes
finales.
Antes de educar a los proveedores y a los clientes,
se debe tener la empresa completamente
organizada al interior de ella para poder vender la
filosofa JIT de la manera ms adecuada.

Requiere principalmente de:
- Vnculos Fuertes con los proveedores
- Vnculos Fuertes con los clientes

Despacho a
clientes en
forma JIT (CRM)
Produccin o ensamble
en forma JIT
Recepcin
Materia Prima
en forma JIT
Programar
Produccin
Sistema J IT Externo
Compras JIT
(Proveedores)

J IT Externo
J IT Interno
Qu hicieron en Toyota?
Establecieron un convenio de suministro puntual con cada
proveedor, en intercambio por la lealtad continuada
Redujeron inventarios en ms de un 70%
Acortaron reas y distancias de proceso en ms del 50%
Hoy, cada proveedor sabe exactamente cuntas piezas debe
entregar, en qu punto de la fbrica y a qu hora, (en ciertos
casos ms de una entrega diaria y hasta una por hora). Se han
eliminado los almacenes y reas de recibo en su mayora.
Al reducirse la cantidad de materiales en stock, las reas se
redujeron substancialmente as como las distancias a recorrer
por cada persona en el proceso. El manejo de materiales es
mnimo.
Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en
su compaa, TOYOTA admite que todava no domina bien este
arte.



Nosotros en TOYOTA pensamos que
nunca estamos en JIT perfecto, siempre
estamos buscando algo mejorar.
"Nosotros siempre estamos trabajando
para lograr la verdadera meta del JIT,
Mejorar, Mejorar, Mejorar....., dice Lewis
gerente de asistencia tcnica de
TOYOTA en su planta de Freemont,
California, Estados Unidos.
Caso Prctico de J IT:
Compaa General Motors
En 1993 la planta de General Motors en Saginaw,
Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a causa de
la baja productividad: los empleados se quejaban del
carcter tedioso y repetitivo de sus tareas.
La filosofa JIT fue la gua para las actividades de reforma;
los resultados fueron sorprendentes. La moral se elev por
que los nuevos mtodos de trabajo fueron elaborados, en
gran parte, por los propios trabajadores.
En 1995, la productividad se aument en 14%, respecto a
los indicadores anteriores.
La proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58 %
La empresa gan un contrato con TOYOTA para
abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky.





LOS INVENTARIOS Y EL ADMINSITRADOR
FINANCIERO

El administrador financiero tiene que estar
familiarizado con las forma de controlar de
modo efectivo los inventarios con el fin de
que se pueda asignar con eficiencia el
capital. Mientras mayores sean los costos de
oportunidad de los fondos invertidos en
inventarios, ser menor el nivel ptimo de
inventarios promedio y menor la cantidad a
pedir, si todos los dems factores se
mantienen constantes