O que planejamento?

O que planejamento?
Ao planejada versus ao improvisada

Seria possvel uma vida ou uma sociedade
totalmente planejada? No.

Da a coexistncia das duas formas de agir
Planejamento
Simplificadamente, pode-se dizer que o
planejamento uma forma de organizar idias
com relao a um certo tema e estabelecer
objetivos e metas, com o propsito de se atingir
um determinado resultado.
Planejamento
1 ato ou efeito de planejar
2 servio de preparao de um trabalho, de uma
tarefa, com o estabelecimento de mtodos
convenientes; planificao
3 determinao de um conjunto de procedimentos,
de aes (por uma empresa, um rgo do governo etc.),
visando realizao de determinado projeto;
planificao
3.1 elaborao de planos governamentais, esp. nas
reas econmica e social



Planejar

Planejar = antecipar racionalmente uma ao,
um resultado que se quer, uma guerra ou
batalha, uma construo, uma reorganizao do
espao...
Pressupe um Plano
Existe desde a pr-histria, mas se expandiu com
o pensamento racional

um processo de previso de necessidade e
racionalizao de emprego dos meios materiais
e dos recursos humanos disponveis, a fim de
alcanar objetivos concretos, em prazos
determinados e em etapas definidas a partir do
conhecimento e avaliao cientfica da situao
original.
Martinez e Lahone (1997)

POR QUE PLANEJAR?
inerente racionalidade humana.

Usado implcita ou explicitamente pelos
indivduos, organizaes e governos para
assegurar seus objetivos.
Processo consciente e metdico de
construo do futuro.

O conceito de planejamento se impe
cada vez mais como imperativo para
qualquer tipo de ao.

O planejamento, como funo
especfica da empresa, representa as
aspiraes da organizao, um dos mais
eficientes instrumentos de atuao racional
sobre os espaos scio-econmicos que se
deseja modificar.
DEFININDO PLANEJAMENTO
O Planejamento estratgico um processo
gerencial que permite estabelecer um
direcionamento a ser seguido pela organizao,
com o objetivo de se obter uma otimizao na
relao entre a empresa e seu ambiente, ou seja,
o Planejamento estratgico o processo que
instrumentaliza a resposta que a organizao
precisa apresentar ao cliente atravs de suas
polticas de ao, diante de um contexto
competitivo.

Mas, haja com flexibilidade......
O que um Plano?

uma antecipao do futuro com objetivos e
meios ou recursos, levando em conta um tempo
com suas etapas ou fases.
Vem depois (ou a partir) de um diagnstico, um
estudo da realidade onde se vai intervir; ao
diagnstico segue-se um prognstico e deste
propostas de ao.
Um Plano deve levar em conta:
1. Tempo (curto, mdio ou longo prazo)
2. Espao ou rea de abrangncia
3. Atividade, setores abrangidos
4. Recursos disponveis
5. Estratgias a serem implementadas e o
Cronograma
Plano e Projeto: as diversas
interpretaes:

1. projeto como um pr-plano (projeto de
pesquisa, novos projetos...);
2. projeto como algo tcnico, mais fechado, e
plano como algo mais aberto e flexvel.
3. plano como algo tcnico e projeto mais aberto
(projeto poltico, por exemplo).

O planejamento se limita ao
plano?
NO. Ele um processo contnuo, no qual deve
existir uma implementao com uma srie de
etapas, um acompanhamento, e o plano pode
ser modificado em funo de fatores imprevistos
ou da constatao de sua insuficincia ou
inoperncia.
Alm disso o processo de planejamento costuma
ter vrios planos sucessivos ou s vezes
complementares.
3.2. O carter futurstico da viso.
Viso
Viso
Estado Atual
da Organizao
no ano corrente
Estado Desejado
pela Organizao
daqui a 5 anos
Metas
Planejamento Estratgico
Misso
Misso
3.3. Exemplo de viso
Onde Estamos em 2008: Onde Queremos Chegar em 2012:
* Somos atualmente a 3 maior frota de
nibus da cidade
* Dominamos 26% do mercado municipal
* A satisfao dos passageiros atinge
atualmente 33% dos clientes
* Conduzimos 55.000 clientes a cada dia
* Nossa quilometram mensal atual de
180.000 quilmetros
* Nossos nibus tm 10 anos de vida
mdia
* Nossos funcionrios detm 15% do
capital social da empresa
* Queremos ser a 1 maior frota de
nibus da cidade
* Queremos chegar a 45% do mercado
* A satisfao dos passageiros dever
atingir 90% dos clientes
* Queremos chegar a 100.000 clientes
* Nossa quilometram mensal dever
atingir 280.000 quilmetros
* Queremos nibus com mdia de 2 anos
* Nossos funcionrios devero deter 33%
do capital social da empresa

O CONCEITO DE
PLANEJAMENTO EST
ESTREITAMENTE LIGADO
AO CONCEITO DE
ESTRATGIA
3.4. Exemplos de objetivos rotineiros,
de aperfeioamento e inovadores
Objetivos
Rotineiros
* Treinar 100 homens/horas
por semana
* Produzir 120 bolas por
minuto
* Entrevistar 120 candidatos
* Manter o ndice de
rotatividade em menos
de 1% ao ms
* Manter o ndice de
absentesmo em menos
de 2% ao ms
* Manter o nvel de
satisfao dos funcionrios
em 85%
* Criar e desenvolver um
produto novo por ms
* Desenhar um novo
programa de treinamento
para vendedores dentro
de um ano
* Obter 100 sugestes
mensais dos funcionrios
* Incentivar a participao
dos funcionrios nas
decises.
* Implantar programa de
qualidade total.
Objetivos
Inovadores
Objetivos de
Aperfeioamento
Aumentar a qualidade dos
produtos em 5% ao ano.
Elevar o nvel de
produtividade do pessoal
em 5%.
Incrementar a relao
faturamento por
funcionrio de R$ 210,00
para R$ 350,00 em um ano.
Melhorar o atendimento
ao cliente.
Acelerar a entrega do
pedido ao cliente.
Melhorar o clima
organizacional.
3.5. Etapas da gesto estratgica

Definir o
negcio e
desenvolver o
sentido de misso
Definir uma
viso e
estabelecer os
objetivos
Formular a
estratgia
para alanar
os objetivos
estratticos
Implementar
a
estratgia
1 4 3 2
Avaliar os
resultados e
fazer as correes
necessrias
5
3.6. A formulao estratgica.

Misso
Viso
Objetivos
Organizacionais
Anlise Ambiental
Anlise Organizacional
O que h no
ambiente?
Estratgia Organizacional
O que temos
na empresa?
Quais as oportunidades
e ameaas que existem
no ambiente?
Quais as foras e
fraquezas que temos
na organizao?
O que
devemos fazer?
Para onde
queremos ir?
UMA VISO DE
PLANEJAMENTO
Era uma vez um caador que
contratou um feiticeiro para ajud-lo a
conseguir alguma coisa que lhe pudesse
facilitar o seu trabalho nas caadas.
Depois de alguns dias, o feiticeiro lhe
entregou uma flauta mgica que, ao ser
tocada, enfeitiava os animais, fazendo-os
danar.. Desse modo, o caador teria
facilitada a sua ao.
Entusiasmado com o instrumento, o
caador organizou uma caravana
convidando dois outros amigos
caadores para a frica. Logo no
primeiro dia da caada, o grupo se
deparou com um feroz tigre. De imediato,
o caador ps-se a tocar a flauta e,
milagrosamente, o tigre, que j estava
prximo de um dos seus amigos,
comeou a danar. Foi fuzilado queima
roupa.
Horas depois, um sobressalto. A
caravana foi atacada por um leopardo que
saltava de uma rvore. Ao som da flauta,
contudo, o animal transformou-se de
agressivo, ficou manso e parou. Os caadores
no hesitaram e o mataram com vrios tiros.
E assim, flauta sendo tocada, animais
ferozes danando, caadores matando.
Ao final do dia, o grupo encontrou pela frente
um leo faminto. A flauta soou mas o leo
no danou. Ao contrrio, atacou um dos
amigos do caador flautista, devorando-o.
Logo depois, devorou o segundo.
O tocador de flauta,
desesperadamente, fazia soar as notas
musicais, mas sem resultado algum. O leo
no danava. E, enquanto tocava e tocava, o
caador foi devorado.
Dois macacos, em cima de uma rvore
prxima, a tudo assistiam. Um deles
observou com sabedoria:
Eu sabia que eles iam se dar mal
quando encontrassem um SURDINHO!

MORAL DA HISTRIA:
No confie cegamente nos mtodos que sempre deram
certo; Um dia podem falhar!
Tenha sempre planos de contingncia;
Prepare alternativas para as situaes imprevistas;
Preveja tudo que pode dar errado e prepare-se;
Esteja atento s mudanas e no espere as dificuldades
para agir.
CUIDADO COM O LEO SURDO!