2a Metodisposicion

INGENIERA INDUSTRIAL
DISTRIBUCION DE PLANTAS
CAPACIDAD DE PLANTA

Felimn Blas Flores
Blas_0326@Hotmail.com
UNIVERSIDAD NACIONAL
JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN
FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA DE MTODOS I 2013
DISTRIBUCIN EN PLANTA

1. Concepto

2. Objetivos

3. Tipos de
distribucin en
planta
01/10/2014 11:07 p.m. Ing. Felimn Blas Flores 2
Decisin de
distribucin
PLANTA
UBICACIN
Maquinas
Personal
Materiales
1. Concepto
2. Objetivos
- DISMINUCION de la CONGESTION

- SUPRESION de las AREAS OCUPADAS innecesariamente

- DISMINUCIN de RIESGO para el MATERIAL o su CALIDAD.

- DISMINUCIN de RETRASOS y del tiempo de fabricacin

- REDUCCION del RIESGO para los trabajadores

- MEJORAR la SUPERVISION y el CONTROL.
Cundo es necesario recurrir a una
redistribucin en planta?
ACUMULACIN EXCESIVA
de materiales en proceso
EXCESIVAS DISTANCIAS
a recorrer en el flujo de
trabajo
Cundo es necesario recurrir a una
redistribucin en planta?
CONGESTION y
DEFICIENTE utilizacin
del trabajo
ANSIEDAD y MALESTAR
de la MANO de OBRA
Cundo es necesario recurrir a
una redistribucin en planta?
DIFICULTAD de
CONTROL de las
OPERACIONES y del
PERSONAL.
Accidentes
Laborales
3. Tipos de distribucin en planta
- Por proceso
- Por producto
- Por posicin fija
- Por clulas de trabajo.
DISTRIBUCION en planta por PROCESO
Est indicada para la MANUFACTURA de PIEZAS en
PEQUEOS grupos o LOTES, y para la produccin de una
GRAN VARIEDAD de PIEZAS de diferentes TAMAOS o
FORMAS.

El PERSONAL y los EQUIPOS que realizan una misma funcin
se AGRUPAN en una misma AREA.

Los distintos ITEMS tienen que MOVERSE de un rea a otra,
de ACUERDO con la SECUENCIA de OPERACIONES
establecida para su obtencin.
Ventajas
- FLEXIBILIDAD en el PROCESO va
VERSATILIDAD de EQUIPOS y PERSONAL
calificado.

- MAYOR FIABILIDAD en el sentido de que las
AVERIAS de una MAQUINA no tienen por qu
DETENER todo el PROCESO.

- La DIVERSIDAD de TAREAS asignadas a los
trabajadores REDUCE la INSATISFACCIN y
DESMOTIVACIN.
Desventajas:
-Los PEDIDOS se MUEVEN ms LENTAMENTE a
TRAVES del SISTEMA, debido a la dificultad de
programacin, reajuste de los equipos, manejo de
materiales.

- Los INVENTARIOS del PROCESO de
FABRICACIN son MAYORES debido al
desequilibrio de los procesos de produccin (el
trabajo suele quedar en espera entre las distintas
tareas del proceso).
Desventajas:

BAJA PRODUCTIVIDAD dado que CADA
TRABAJO o pedido puede ser
DIFERENTE, requiriendo distinta
organizacin y aprendizaje por parte de
los operarios.
Est RELACIONADA con PROCESOS PRODUCTIVOS
de flujo lineal.

Las MAQUINAS y servicios auxiliares se COLOCAN
unas a CONTINUACION de OTROS.

EL MATERIAL sobre el que se trabaja RECORRE la
LINEA de PRODUCCIN de una ESTACIN a OTRA a
medida que sufre las MODIFICACIONES necesarias.

Dicha Distribucin resulta adecuada para aquellos
productos con niveles de produccin elevados (Ejm.
Electrodomsticos, etc.) para aprovechar economas de
escala

El flujo de trabajo puede ADOPTAR diversas FORMAS.
DISTRIBUCION en planta por PRODUCTO
Ventajas
REDUCCIN de TIEMPOS de
FABRICACION.

SIMPLIFICACION de tareas.

MENOR CANTIDAD de trabajo en
PROCESO, se reduce el manejo de
materiales.

DISTRIBUCION en planta POR PRODUCTO
Desventajas

Poca FLEXIBILIDAD en el PROCESO.

la PARADA de alguna MAQUINA puede
PARA la lnea COMPLETA.

Trabajos muy montonos, INVERSION
ELEVADA.

DISTRIBUCION en planta POR PRODUCTO
El PRODUCTO se FABRICA en un SOLO
LUGAR.

Los TRABAJADORES y EQUIPOS ACUDEN
a esa AREA ESPECIFICA.

Es APROPIADA cuando no es POSIBLE
MOVER el PRODUCTO FINAL debido a su
peso, tamao, forma, volumen o alguna
caracterstica particular que lo impida.
DISTRIBUCION EN PLANTA POR POSICION FIJA
01/10/2014 11:07 p.m. Ing. Felimn Blas Flores
18
DISTRIBUCIN EN PLANTA POR
procesos productivos Y/O proyectos
Ejemplos: CONSTRUCCION DE CASAS,
BARCOS, OBRAS de
INGENIERIA.(puentes, tneles, etc.),
aeronutica, vehculos espaciales, etc.

Es un HIBRIDO de las distribuciones en planta
por PROCESO y por PRODUCTO.

Se basa en la AGRUPACION de
PRODUCTOS con las MISMAS
CARACTERISTICAS en FAMILIAS

ASIGNA grupos de MAQUINAS y
TRABAJADORES PORA la PRODUCCIN de
cada familia (clula)
DISTRIBUCION en planta por CELULAS de trabajo
Para formar clulas de trabajo es necesario:
1. Identificar PRODUCTOS que PERTENECEN
a una misma FAMILIA (similitudes en la
fabricacin, formas, tamaos)

2. DEFINIR MAQUINAS y TRABAJADORES
que FORMARAN la CELULA de TRABAJO.

3. DEFINIR la DISTRIBUCIN interna de cada
CELULA.

DISTRIBUCION en planta por CELULAS de TRABAJO
Ventajas: MEJORA de las RELACIONES de
TRABAJO, DISMINUCIN de los TIEMPOS de
fabricacin y preparacin, simplificacin de la
planificacin, se facilita la supervisin y el
control visual.

Desventajas: incremento de los costos por la
reorganizacin, reduccin de la flexibilidad,
incremento de los tiempos inactivos de las
mquinas.
Distribucin en planta por clulas de trabajo
INGENIERA INDUSTRIAL

CAPACIDAD
INSTALADA
FELIMN BLAS FLORES
Blas_0326@Hotmail.com
UNIVERSIDAD NACIONAL
JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN
FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA DE MTODOS II 2013
CAPACIDAD INSTALADA
1. Conceptos (capacidad, capacidad
proyectada, capacidad efectiva,
tasa de utilizacin, eficiencia)

2. Aspectos relacionados con las
decisiones de capacidad

3. Estrategias de expansin de la
capacidad

4. Planificacin de la capacidad a
largo plazo
LA OFERTA
La oferta se basa en volmenes de
produccin actuales, capacidades instaladas y
utilizadas, planes de ampliacin, instalacin
de nuevas plantas.
Se analiza la oferta futura estudiando la
capacidad ociosa existente, posibles proyectos
de ampliacin de plantas existentes,
analizando factores que condicionan la oferta
del producto.
DETERMINACION DE LA CAPACIDAD
Se podr satisfacer la demanda?
Las instalaciones estarn
ociosas?
La planta es demasiado grande?
La planta es demasiado
pequea?
PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD
Horizonte temporal: ms de 1 ao.
Objetivo: ADECUAR la CAPACIDAD
existente para SATISFACER la DEMANDA,
de la forma ms EFICIENTE y
ECONOMICA posible
CUANTA capacidad a largo plazo se necesita
CUANDO se necesita mas capacidad
DONDE deben estar ubicados las instalaciones
COMO deben estar organizados las instalaciones
1. Cantidad de productos / servicios
Unidades / Ao
Barriles / Da
Estudiantes / Semestre
Litros / Minuto
2. Medidas de Recursos operativos
Horas / Hombre de trabajo al mes
Carga horaria de mquina al da
Tiempo de atencin al cliente en horas
UNIDADES DE MEDIDA DE LA CAPACIDAD
DEFINICION Y MEDIDAS DE LA CAPACIDAD
Capacidad:.
Se expresa por medio de relaciones:
Ton por mes, por ao; volumen diario,
mensual; N de unidades diarias, horas
mquina por mes; horas hombre por
mes; etc.
CAPACIDAD
Cantidad de producto obtenido durante
un cierto periodo de tiempo
Capacidad proyectada o diseada:
Es la capacidad mxima que se puede
conseguir bajo condiciones ideales (Nivel meta)

Capacidad efectiva: CAPACIDAD que
ESPERA ALCANZAR una empresa segn
sus actuales limitaciones operativas
(personal y equipos). Menor que la
capacidad proyectada.

Tasa de utilizacin: porcentaje alcanzado de
la capacidad proyectada

utilizacin = (salida real / cap. Proyectada) x 100%
Capacidad ociosa = Capacidad ideal - utilizacin
Ejemplo: se instala una planta cuya capacidad de produccin es de
3000 kilos /hr., pero solo se produce 1800 kg/hr., cual es la capacidad
utilizada
Utilizacin= (1800/3000) x 100 = 60%
Ejemplo: Con los datos anteriores cual es la capacidad ociosa.
100%-60% = 40% de cap. Ociosa
Eficiencia = Capacidad real (output real) / Capacidad efectiva
Es la medicin de los resultados de una maquina
cuando esta siendo utilizada
Capacidad mxima utilizable de una determinada
instalacin (CM)
CM = (Capacidad de diseo)(Utilizacin)(Eficiencia)
FACTORES QUE CONDICIONAN LA
CAPACIDAD
CAPACIDAD FINANCIERA
TAMAO DEL MERCADO
RESTRICCIONES TECNICAS
DISPONIBILIDAD DE INSUMOS
FACTORES INSTITUCIONALES
ESTIMACION DE LA DEMANDA
SE ESTIMA LA DEMANDA TOTAL DE UN
PRODUCTO O SERVICIO EN PARTICULAR (DT)
SE ESTIMA LA PARTICIPACION EN EL MERCADO
DE LA EMPRESA (%Part.)
SE MULTIPLICA LA DEMANDA TOTAL POR LA
PARTICIPACION EN EL MERCADO
ED = DT x %Part.
PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD
Proceso de Planificacin
1. Pronostico
de la
demanda
2. Calcular
la
Capacidad
media
3. Calcular
La
Capacidad
Necesaria
4. Desarrollar
planes
operativos
5. Evaluacin
de los planes
De capacidad
6. Seleccionar
el mejor
plan de
capacidad
7.-Poner en
Marcha el
Mejor plan
Factores cuantitativos y
cualitativos
MODELOS DE AMPLIACION DE LA CAPACIDAD
ESTRATEGIAS DE EXPANSIN DE LA CAPACIDAD
1. Proactiva o expansionista: la direccin anticipa el crecimiento
futuro y disea la instalacin para que est lista cuando la
demanda aparezca
Demanda
prevista
Nueva
capacidad
Volumen de
produccin
Tiempo (aos)
1 2 3
Estrategia proactiva 1
capacidad por delante)
2. Reactiva o conservadora: implica que la capacidad
instalada siempre est por debajo de la demanda.
Debe recurrirse a horas extra o a subcontratacin para
compensar el exceso de demanda
Demanda
prevista
Nueva
capacidad
Volumen de
produccin
Tiempo (aos)
1 2 3
Estrategia reactiva
esperar y ver

3. Neutral o intermedia: se intenta tener una
capacidad promedio que algunas veces va por
detrs de la demanda y otras por delante
Demanda
prevista
Nueva
capacidad
Volumen de
produccin
Tiempo (aos)
1 2 3
Desarrollo de planes alternativos
EXPANSION
factores
Internos
Externos
Agentes
humanos
Motivacin
Entrenamiento
-Influencia sindical
-Regulaciones sobre
seguridad
-Horas de trabajo
Agentes
operativos
Mantenimiento
Materiales
Internos
Externos
Alternativas
Largo
plazo
Corto
plazo
-Construir o adquirir
instalaciones
-Modificar y actualizar
instalaciones
-Sub contratacin de
suministros
-Reabrir instalaciones
inactivos
-Adquirir equipos
--No satisfacer la demanda
-Hacer que el cliente realice
parte del trabajo
-Acumulacin de inventarios
-Usar tiempo extra
-Rentar equipo
EXPANSION DE LA
CAPACIDAD
CORRECCION
DE
ALTERNATIVAS
Largo
plazo
Corto plazo
-Vender instalaciones e
inventarios
-Sustituir productos de demanda
declive
-Dar otro uso a las instalaciones
-Despedir personal o transferir
-Modificar horarios de
operaciones
-Ofrecer descuentos o
reducciones de precios
COLCHON DE CAPACIDAD
Cantidad adicional de capacidad de produccin que se
agrega a la demanda esperada para permitir:
1. Tener capacidad adicional en caso de incremento de la
demanda
2. Tener capacidad de satisfacer la demanda en periodos
pico
3. Reducir costos de produccin, las instalaciones que
operan a su capacidad mxima sufren costos elevados.
4. Tener flexibilidad en productos y volmenes
5. Mejorar calidad de productos y servicios, pues las
instalaciones de produccin que operan volmenes muy
prximos a su capacidad sufre deterioros en la calidad
FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD
1. Clculo de la capacidad disponible.
2. Determinacin de las necesidades
de capacidad.
3. Desarrollar alternativas.
4. Evaluacin de alternativas.
FASE 1: CLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE
Se ESTABLECE la CAPACIDAD ACTUAL
(capacidad diseada, capacidad efectiva,
utilizacin, eficiencia).

Con la MEDIDA ACTUAL deber HACERSE una
PROYECCIN de la CAPACIDAD HACIA EL
FUTURO.

Tomar en cuenta el ENVEJECIMIENTO de las
INSTALACIONES (desgaste de los equipos,
averas, lentitud, etc.) y el efecto aprendizaje.
FASE 2: DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES
DE CAPACIDAD
DEPENDE de una buena PREVISIN de DEMANDA.

Hay diferentes METODOS de previsin: ESTUDIOS de
MERCADO, ANALOGIA de los CICLOS de VIDA, modelos
ECONOMETRICOS, SIMULACIN, SERIES de TIEMPO, etc.

En base a las ESTIMACIONES de DEMANDA se
DETERMINARAN las NECESIDADES de CAPACIDAD, las
cuales pueden INCLUIR la DEMANDA y un COLCHON de
CAPACIDAD.

Puede ocurrir que la empresa renuncia a parte de la
demanda, en ese caso las necesidades de capacidad son
menores a la demanda.

FASE 3: DESARROLLAR ALTERNATIVAS
Expansin
1.Construir o adquirir nuevas
instalaciones

2. Expandir, modificar o
actualizar las instalaciones
existentes y/o su forma de
uso

3.Subcontratacin

4.Reabrir instalaciones que
estn inactivas

Contraccin
1. Dar otro uso a algunas
instalaciones o
mantenerlas en reserva

2. Vender instalaciones o
inventarios y despedir o
transferir mano de obra

3. Desarrollar nuevos
productos que sustituyan a
aquellos cuya demanda est
en declive
FASE 4: EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
Hay diferentes mtodos para
evaluar alternativas:
Mtodos econmico-financieros:
Costo total, anlisis del punto de
equilibrio, valor actual neto, tasa de
rendimiento interno.

El punto de equilibrio es
aquel nivel de actividad en el que
la empresa ni gana, ni pierde
dinero, su beneficio es cero.
Por debajo de ese nivel de
actividad la empresa tendra
prdidas.
Si el nivel de actividad fuera
superior, la empresa obtendra
beneficios
Para calcular el punto de
equilibrio necesitamos conocer la
siguiente informacin:
1) Costes fijos de la empresa
2) Costes variables por unidad
de producto
3) Precio de venta del producto
METODO EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Supongamos una empresa de servicios que vende alimentos
balanceados, con unos costes fijos de S/100.000 nuevos soles, Si esta
empresa vende tan slo un producto, que tiene un coste variable de
S/20.00 nuevos soles y su precio de venta es de S/30.00 nuevos soles:

El margen que la empresa obtiene por cada producto es:

Margen = Precio de venta - coste variable = S/30.00 S/20.00 =
S/10.00 nuevos soles

El punto de equilibrio en unidades se calcula:
P.e. = Costes fijos / margen por producto = 100.000 / 10 = 10.000
unidades.
Conclusin:
Si la empresa vende 10.000 unidades no obtiene beneficios ni prdidas.
Si vende menos de 10.000 unidades, tendr prdidas.
Si vende ms de 10.000 unidades, obtendr beneficios.
METODO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO - EJEMPLO
METODO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO - EJEMPLO
El punto de equilibrio en funcin del Ingreso:

Se calcula el margen porcentual que la empresa obtiene en la venta
de cada producto:
Margen = (Precio de venta - Costes variables) / Precio de venta = (30 -
20)/ 30 = 0,333
Es decir, el 33,3% del precio de venta es margen para la empresa.

El punto de equilibrio en nuevos soles ser:
P.e. = Costes fijos / Margen = 100.000 / 0,333 = S/300.000 nuevos soles

Conclusin:
Si el punto de equilibrio exige unas ventas de S/300.00 nuevos soles y
el precio de venta de por unidad es de 30 nuevos soles, quiere decir
que la empresa tendr que vender 10.000 unidades.
Si por ejemplo hacemos una
estimacin de los ingresos de
una empresa durante cinco
aos, para que el proyecto
sea rentable el VAN tendr
que ser superior a cero, lo que
significar que recuperaremos
la inversin inicial y tendremos
ms capital que si lo
hubiramos puesto a renta fija.
METODO DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN y/o VPN):
Procedimiento que permite
calcular el valor presente de un
determinado nmero de flujos
de caja futuros, originados por
una inversin
Calcular la Tasa Interna de
Retorno, que sera el tipo de
inters en el que el VAN se
hace cero.
Si el TIR es alto, estamos ante
un proyecto empresarial
rentable comparable con las
tasas del mercado con un
retorno de la inversin mas
altos.
Sin embargo, si el TIR es bajo,
posiblemente podramos
encontrar otro destino para
nuestro dinero.
METODO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
EJEMPLO VAN y TIR
Tarea: Encontrar el van y el TIR si el costo de
oportunidad es 20%
Los arboles de decisin es una tcnica para
representar y analizar una serie de
inversiones hechas a travs del tiempo.
Es una herramienta que utilizan las empresas
para valorar las opciones de inversin que se
tienen en contextos e incertidumbre.
FASE 4: EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
TECNICA. ARBOL DE DECISIONES
TECNICA DEL ARBOL DE DECISIONES
Las inversiones son probablemente las
decisiones mas difciles y las mas importantes
que enfrenta la alta administracin de una
empresa por varias razones:
Estas decisiones demandan grandes inversiones
Una mala decisin puede repercutir en la
posicin financiera de la empresa y en las metas
a corto, mediano y largo plazo.
Los arboles de decisiones estn caracterizados por
un alto grado de incertidumbre.

Es un medio grfico que utiliza
elementos probabilsticos y
calcula el valor monetario
esperado de las distintas
alternativas.
Las alternativas se presentan por
medio de ramificaciones.

PROCEDIMIENTO
1. Construir el rbol de decisin:

1. Para la construccin del rbol considerar las diferentes alternativas
o cursos de accin y los posibles eventos asociados a cada curso
de accin.
2. Un significa un nodo de decisin, ac interviene el decisor
para seleccionar un curso de accin.
3. Un representa un nodo de incertidumbre, es decir intervendr
la naturaleza.
Ejemplo: La posibilidad de producir un nuevo producto y
requiere la construccin de una nueva planta.
No hacer nada
Construir una planta pequea
Construir una planta grande
Decisin Decisin
Construir una
planta pequea
No hacer nada
Demanda media
Demanda alta
PROCEDIMIENTO
2. Determinar los flujos de efectivo de cada una de las ramas del rbol de
decisiones
3. Evaluar las probabilidades de cada una de las ramas del rbol obtenido en
el paso anterior.
4. Determinar el valor presente de cada una de las ramas del rbol de
decisiones.
5. Resolver el rbol de decisiones con el propsito de ver cual alternativa
debe ser seleccionada
LA TECNICA DE SOLUCION COMIENZA EN LOS EXTREMOS DE LAS RAMAS
DEL ARBOL DE DECISION Y SE MARCHA HACIA ATRS HASTA ALCANZAR
EL NODO INICIAL DE DECISION
REGLAS:
a) Si el nodo es de posibilidad se obtiene el valor esperado de los eventos
asociados a ese nodo.
b) Si el nodo es de decisin seleccionar la alternativa que maximiza o
minimiza los resultados que estn a la derecha de ese nodo.
TECNICA DEL ARBOL DE DECISIONES - EJEMPLO
La empresa x desea introducir al mercado un nuevo producto, que es diferente a los actuales que
se fabrican y se requiere construir una nueva planta para la produccin del nuevo producto.

Los cursos de accin iniciales para la empresa son: construir una planta grande o construir una
planta pequea. Para esta ltima alternativa es posible ampliar la planta si la demanda en los
primeros aos es alto.

El costo de la planta grande se estima en 5 millones de USD y en 3 millones de USD la planta
chica.

La empresa X considera un horizonte de 10 aos y puede ser dividido en 2 periodos. El primero de
3 aos que servir para analizar el comportamiento de la demanda durante ese tiempo, y el
segundo para tomar la decisin de ampliacin en caso de que se haya construido la planta
pequea y la demanda en el primer periodo haya sido alta.

Si se construye la planta grande y la demanda es alta en el primer periodo, los ingresos netos
anuales se estiman en 2 millones. Si la demanda es alta en los primeros 3 aos y alta en los 7
restantes, los ingresos netos anuales del segundo periodo se estiman en 2.2 millones.

Si la demanda es alta en el primer periodo y en el segundo es baja, los ingresos netos anuales del segundo
periodo se estiman en 1.5 millones. Si la demanda es baja en el primer periodo, la demanda tambin ser
baja en el segundo periodo y los ingresos netos anuales durante los 10 aos se estiman en 1 milln.

Si se construye la planta pequea y la demanda es alta en los 3 primeros aos, los ingresos netos anuales
se estiman en 0.8 millones. Si la demanda es baja en los 3 primeros aos, la demanda tambin ser baja en
los 7 aos restantes y los ingresos netos anuales durante los 10 aos se estiman en 0.4 millones.

Si la demanda es alta en el primer periodo, se puede o no ampliar la planta a un costo de 3.2 millones.

Si se amplia la planta y la demanda es alta, los ingresos netos anuales del segundo periodo se estima en
2.5 millones. Si se amplia la planta y la demanda es baja, los ingresos netos anuales del segundo periodo se
estiman en 1.5 millones.

Si no se amplia la planta y la demanda es alta, los ingresos netos anuales del segundo periodo se estima
en 1 milln. Si no se amplia la planta y la demanda es baja , los ingresos netos anuales del segundo periodo
se estiman en 0.7 millones.

Considerar la tasa rendimiento mnima atractiva de 20% y se estima que las probabilidades de que la
demanda sea alta (A)es de 2/3 y baja (B) 1/3 en los prximos 10 aos .

TECNICA DEL ARBOL DE DECISIONES EJEMPLO -
SOLUCION
1. Construccin del rbol de decisiones:
7
3
2
1
6
5
4
NA
A
DB
DA
PP
PG
DA
DB
DB
DA
DB DB
DA
DA
DB
DB
7
3
2
1
6
5
4
NA(0)
A(-3.2)
DB (1)
DA (2)
PP (-3)
PG (-5)
DA(2.2)
DB(1.5)
DB(1)
DA(0.8)
DB(0.4) DB(0.4)
DA(2.5)
DA(1)
DB(1.5)
DB(0.7)
2. Determinar los flujos de efectivo de cada una de las ramas del rbol
7
3
2
1
6
5
4
NA
A
DB (1/3)
DA (2/3)
PP
PG
DA(2/3)
DB(1/3)
DB(1)
DA(2/3)
DB(1/3) DB(1)
DA(2/3)
DA(2/3)
DB(1/3)
DB(1/3)
3. Evaluar las probabilidades de cada una de las ramas del rbol de decisiones
Ao Alt. 1 Alt.2 Alt.3 Alt.4 Alt.5 Alt.6 Alt.7 Alt.8
0 -5 -5 -5 -3 -3 -3 -3 -3
1 2 2 1 0.8 0.8 0.8 0.8 0.4
2 2 2 1 0.8 0.8 0.8 0.8 0.4
3 2 2 1 -3.2 -3.2 0.8 0.8 0.4
4 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
5 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
6 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
7 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
8 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
9 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
10 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
VAN 3.80 2.34 -0.81 1.59 -0.50 0.77 0.15 -1.32
4. Determinacin del VPN de cada alternativa
Ao Alt. 1 Alt.2 Alt.3 Alt.4 Alt.5 Alt.6 Alt.7 Alt.8
0 -5 -5 -5 -3 -3 -3 -3 -3
1 2 2 1 0.8 0.8 0.8 0.8 0.4
2 2 2 1 0.8 0.8 0.8 0.8 0.4
3 2 2 1 -3.2 -3.2 0.8 0.8 0.4
4 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
5 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
6 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
7 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
8 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
9 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
10 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4
VAN 3.80 2.34 -0.81 1.59 -0.50 0.77 0.15 -1.32
7
3
2
1
6
5
4
NA
A
DB (1/3)
DA (2/3)
PP
PG
DA(2/3)
DB(1/3)
DB(1)
DA(2/3)
DB(1/3) DB(1)
DA(2/3)
DA(2/3)
DB(1/3)
DB(1/3)
VPN
-1.32
3.80
2.34
-0.81
1.59
-0.50
0.77
0.15
4. Determinacin del VPN de cada una de las ramas
5. Solucin del rbol de decisiones
REGLAS:
a) Si el nodo es de posibilidad se obtiene el valor esperado de los eventos asociados a ese nodo.
b) Si el nodo es de decisin seleccionar la alternativa que maximiza o minimiza los resultados que estn a la derecha de ese
nodo.
3
2
1
5
NA
A
DB (1/3)
DA (2/3)
PP
PG
DA(2/3)
DB(1/3)
DB(1)
DA(2/3)
DB(1/3) DB(1)
DA(2/3)
DA(2/3)
DB(1/3)
DB(1/3)
VE
7
VE
6
VE
4
Calculo del VE de los nodos 4, 6 y 7
Nodo 4:
VE
4
= 3.8(2/3) + 2.34 (1/3) = 3.31
Nodo 6:
VE
6
= 1.59(2/3)-0.50(1/3) = 0.89
Nodo 7:
VE
7
= 0.77(2/3) + 0.15(1/3) = 0.56
7
3
2
1
6
5
4
NA
A
DB (1/3)
DA (2/3)
PP
PG
DB(1)
DA(2/3)
DB(1/3) DB(1)
VE
4
= 3.31
VE
3
= -0.81
VE
7
= 0.56
VE
6
= 0.89
VE
8
= -1.32
VE
2
= ?
VE
3
=?
Decisin. ?
3
2
1
5
4
DB (1/3)
DA (2/3)
PP
PG
DB(1)
DA(2/3)
DB(1/3) DB(1)
VE
4
= 3.31
VE
3
= -0.81
VE
6
= 0.89
VE
8
= -1.32
VE
2
= ?
VE
3
=?
Decisin. ?
Calculo del VE de los nodos 2 y 3
Nodo 2:
VE
2
= 3.31(2/3) 0.81(1/3) = 1.96
Nodo 3:
VE
3
= 0.89(2/3) 1.32 (1/3) = 0.17
3
2
1
PP
PG
VE
2
= 1.96
VE
3
=0.17
Decisin. ?
DECISION: A la luz de los resultados la mejor decisin en el
nodo 1; es construir la planta grande cuyo VPN ser de 1.96
millones de USD, lo cual garantiza un rendimiento mayor a la
tasa de rendimiento mnima atractiva(TRMA)
Tarea

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