LA EMPRESA COMO

ORGANIZACIÓN:
DIVERSIDAD Y VIGENCIA
DE DIVERSOS MODELOS
 EMPRESA LAS NUEVAS
TRADICIONAL EMPRESAS

EL CLIENTE TIENE QUE

LA EMPRESA ESTÁ DONDE
ESTAR DONDE ESTÁ
ESTÁ EL CLIENTE
LA EMPRESA

EL CLIENTE SE ADAPTA AL EL HORARIO SE ADAPTA

HORARIO DE LA EMPRESA AL CLIENTE

EL CLIENTE COMPRA ATIENDE AL CLIENTE

CUANDO LA EMPRESA CUANDO LO
PUEDE ATENDERLO NECESITA

LOS PROCESOS
LOS PROCESOS SE
SE ADAPTAN A LOS
ADAPTAN A LOS CLIENTES
DIRECTIVOS/EMPLEADOS
 Nómada Agrícola
SOCIEDADES
Mercantil Industrial Conocimiento

TECNOLOGÍA
Útiles de Útiles Barco Máquina Ordenador
TECNOLOGÍA
caza agrícolas
Fuente
Fuente de
de Combustible
ENERGÍA
Fuego Animales Viento Mente
ENERGÍA

Animales Animales Comercio Productos Conocimiento

PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN en serie
cazados granja
Ingeniería
Superstición Ingeniería Ingeniería Ingeniería Telecomunic.
CIENCIA
CIENCIA
Civil Marítima Producción
Transmitir
¿QUÉ
¿QUÉ Sobrevivir Cultivar Comerciar Automatizar información
HACER?
HACER?
Ciberespacio
MERCADO
MERCADO Trueque Centro Ciudad Grandes
pueblo Superficies
CASA
Organización
Organización TRIBU FEUDO COMERCIAL Multinacional VIRTUAL
 Una misión imposible…
• Interdisciplinariedad: riqueza y confusión
• La empresa y los intereses (motivación): ¿quién
la gobierna?
• La empresa y su coordinación: ¿jerarquía o
mercado?
• La empresa y sus “recursos”: ¿cómo compite?
• A modo de conclusión.
 Un denominador
común: la
interdisciplinariedad
 Visión temporal
The Classical Perspective
The Emergence of Modern Management
The Behavioral Perspective
Perspectives
The Quantitative Perspective
The Systems Perspective
The Contingency Perspective
Theory Z and the
Excellence Perspective
Contemporary Applied
Perspectives
Senge
Covey
Peters
Porter
Adams
Kotter
Hamel
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
 Enfoques
INGENIERÍA Sociales PSICOLOGIA
(Productividad) (Calidad de Vida)

Journal of Applied Psychology

Enfoques
Técnicos
SOCIOLOGIA
(Legitimidad social)

Enfoques de
Análisis
Estructural
ADMINISTRACION
(Competitividad)

EL MUNDO
ACADÉMICO
 Enfoques
INGENIERÍA
(Productividad)
Técnicos

TAYLOR Taylorismo

Fordismo

FAYOL Fayolismo

Neoclásicos

URWICK PRESENCIA ACTUAL:

Certificaciones de Calidad
Modelo EFQM

DRUCKER
Enfoques
Sociales
PSICOLOGIA
Desarrollo
(Calidad de Vida)
RelacionesAprendizaje Human Relations
Humanas Organizational
Behaviour and Human
Performance
Journal of Applied Psychology
Comportamental

SENGE

MAYO

HERZBERG BENNIS ARGYRIS

PRESENCIA ACTUAL:
Aprendizaje Organizativo
 SOCIOLOGIA
Enfoques de (Legitimidad social)
American Journal of Sociology
Análisis American Sociological Review

Estructural (I)
Cultural
Estructuralismo
Funcionalismo Simbólico

Político

Institucional

PRESENCIA ACTUAL:
los StakeHolders
ADMINISTRACION Enfoques de
(Competitividad)
Administrative Science Quarterly
Análisis
Academy of Management Journal
American Management Review
Organization Science
Estructural (II)
Organization Studies
Journal of Management Studies
Organizational Dynamics

Neoclásicos

Contingente
Estratégico

Ecológico
Contractual PRESENCIA ACTUAL:
Teoría de los
Coste de Transacción
Teoría de Recursos y
Capacidades
 SOCIOLOGIA
ADMINISTRACION (Legitimidad social)
(Competitividad) American Journal of Sociology
Administrative Science Quarterly American Sociological Review
Academy of Management Journal
American Management Review
Organization Science
Organization Studies
Journal of Management Studies
Organizational Dynamics Cultural
Estructuralismo

Neoclásicos Funcionalismo Simbólico

Político
Contingente
Estratégico Institucional
Ecológico
Contractual
Enfoques de
Análisis
Estructural
 La empresa y la
motivación: ¿quién
la gobierna?
 El problema principal de
una organización consiste
en situar el poder de decisión
allí donde se encuentra
el conocimiento relevante
COSTES

PODER DECISIÓN
COSTES POR +
INFORMACIÓN CONOCIMIENTO
DEFICIENTE ESPECÍFICO
(Racionalidad Limitada)

DISTANCIA DEL PODER DE DECISIÓN RESPECTO A LA PRESIDENCIA

CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN

RACIONALIDAD
RACIONALIDADLIMITADA LIMITADA
La
Lacapacidad
capacidadlimitada
limitadade
delalamente
mentehumana
humanayylos loscostes
costesde
deproducción
producciónyy
transmisión
transmisióndel
delconocimiento
conocimientoimplican
implicanque
quelalainformación
informaciónnecesaria
necesariapara
paralala
toma
tomade
dedecisiones
decisionesno
nopuede
puedeestar
estarlocalizada
localizadaenenuna
unasola
solapersona
personaoogrupo
grupode de
expertos
expertos
 COSTES DE
CONFLICTO
ENTRE
OBJETIVOS
COSTES

(Costes de Agencia)

DISTANCIA DEL PODER DE DECISIÓN RESPECTO A

LA PRESIDENCIA
CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
PROBLEMAS
PROBLEMAS DE DE AGENCIA
AGENCIA Estas
Estas
personas
personas pueden
pueden tener
tener objetivos
objetivos no no siempre
siempre coincidentes
coincidentes con
con
el
el propietario
16/12/09 propietario lo
lo que
que origina
origina conflictos
La Organización yconflictos
sus circunstancias
en
en la
la delegación
delegación de
de16
determinadas
determinadas decisiones. decisiones.
 DETERMINACIÓN DEL NIVEL ÓPTIMO DE
DESCENTRALIZACIÓN

COSTES TOTALES
ORGANIZACIÓN COSTES DE
CONFLICTO
ENTRE
OBJETIVOS
COSTES

(Costes de Agencia)

PODER DECISIÓN
COSTES POR +
INFORMACIÓN CONOCIMIENTO
DEFICIENTE ESPECÍFICO
(Racionalidad Limitada)
ÓPTIMO DE
DESCENTRALIZACIÓN
DISTANCIA DEL PODER DE DECISIÓN RESPECTO A
16/12/09 LA PRESIDENCIA
La Organización y sus circunstancias 17

CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
 Diferentes PERSONALISTA JERARQUIZADA RETICULAR
ACCIONIST
formas de ACCIONISTAS
AS
e INVERSORES
propiedad y e
ACCIONISTA- INVERSORE
gobierno PROPIETARIO BANCOS S EMPRESAS
empresarial INSTITUCIONES
UNICO-
y control de su ORGANIZACION
OTRAS
EMPRESAS
eficiencia EMPRESAS INSTITUCIONES

Repartir Compartir
Compartir recursos
recursos
Diversificación
Diversificación de
de de
propiedad del de acción
acción colectiva.
colectiva.
ASUNCIÓN inversiones
inversiones yy el
el Diversificar
capital entre Diversificar
de patrimonio
patrimonio inversiones
personas e
Competencia inversiones
personal
personal
RIESGOS mercado de (bancos)
(bancos)
Supervisión
Supervisión yy tutela
tutela
instituciones
CONTROL productos y de mutua;
mutua; contratos
contratos
Autocontrol
Autocontrol implícitos,
implícitos,
sobre control empresarial
(“salida”) confianza
confianza
DECISIONES • Flexibilidad • Estabilidad
Estabilidad yy recursos
recursos
Bajos
Bajos costes
costes • Libertad de entrada específicos
específicos
de
de agencia
agencia y salida • Relaciones
VENTAJAS Relaciones a a Largo
Largo Pla
Pla
• Innovación
• Corto Plazo • Concentración
Concentración de de pod
pod
• Escasa
Escasa capacidad
capacidad dede
crecimiento y de • Costes de control e • Riesgo
inversión Riesgo de de colusión
colusión yy
LIMITACION crecimiento y de inversión
• Actuaciones inconsistencia temporal reparto
reparto de de favores
favores
ES Actuaciones conservadoras
conservadoras
Para
Para “eficiencia”
“eficiencia” yy
Empresa
Empresa “familiar”
“familiar” Desarrollo mercado “control
“control social”
social”
Tiende
Tiende aa de capitales necesita
necesita competencia
competencia
EJEMPLOS
diversificación
diversificación no
no (USA y UK) en
en mercados
mercados finales
finales
relacionada
relacionada (Japón y Alemania)
(Japón y Alemania)
 Elinor Holmstron
(Premio Nobel de
Economía, 2009)
Governing the
Commons: The
…tambien lo
Evolution of
Institutions for
colectivo puede
Collective Action
(1990) ser gobernable...

•La propiedad sin propietario se deteriora hasta destruirse (Garrett Hardin, 1968The
tragedy of the commons, Science) Si todos los habitantes de una aldea tienen libre
acceso a un pastizal común, todos pondrán a pastar tantos animales como puedan.
De esta manera, el pasto no tendrá tiempo de volver a crecer, y el pastizal se
acabará para mal de todos.

• Holmstron refuta a Hardin. Recurre a ejemplos históricos de autogobierno de

bienes comunes, tales como tierras comunales (como los ejidos mexicanos),
bosques (como muchos en la India), acequias (como las del Turia), pesquerías
(como la del Maine) y tambos (como los del Gujurat).
 Diferentes objetivos que influyen en el gobierno

MULTIPLES NO NO
AGENTES (Cyert, March) (Papandreu)
¿ Sólo el ¿ Un sólo
propietario -
directivo? objetivo ?

LA ORGANIZACIÓN
Un empresario cuyo objetivo
ES ... es maximizar el beneficio

PARA LA TEORÍA
ECONÓMICA CLÁSICA ¿ Se puede
maximizar ? ¿ Puede
NO hacerlo ?
UN AGENTE
UN OBJETIVO ¿ Es lo
SATISFACCIÓN (Simon) adecuado ?

EQUILIBRIO (Barnard)
NO
 AGENTES IMPLICADOS EN AGENTES EN CONFLICTO CON
NUESTRA RAZÓN DE SER NUESTRA SUPERVIVENCIA

?
Estado
Marco Legal

Estrategia
Decision
?
Objetiv c

Eficacia Eficacia
Ef ia
a es
fic

ic
os

COMPETITIVID
ac
Ética E ia
Coherencia MISION Eficiencia

AD
Forma MISIÓN Tecnología
Jurídica cac
i
Cultura
Ef ia

? Tendencias Valores
Personas
Recurso
?
s
? ?
? Formación
previa ?
 Diferentes agentes que influyen en el gobierno
AGENTES SOCIALES AGENTES COMPETITIVOS
Estado Clientes
Marco Legal

Competidores
Estrategia
Objetiv Decision
c

Eficacia Eficacia
Ef
RESPONSABILID

a es
fic

ic
os
ia

COMPETITIVID
ac
Ética E
SOCIAL

a
MISION i
AD

Coherencia Eficiencia

AD
Forma MISIÓN Tecnología
Jurídica cac
i
Cultura
Ef
ia
Consumidores Proveedores
Personas
Tendencias Valores Recurso
s Instituciones
Asociaciones
Financieras
Sindicatos Formación Recursos
previa Humanos
Fuente: Basado en Donaldson y Preston (1995)
 Nuevas formas de concebir los modelos de negocio

SATISFACCIÓN
del CLIENTE

Mejoras El
El cliente
cliente continúa
continúa
Mejoras en
en los
los
productos comprando
comprando
productos
productos
productos oo usando
usando
servicios
servicios

Mayores
Mayores
Mayor
Mayor dedicación
dedicación beneficios
beneficios yy
al
al trabajo
trabajo crecimiento
crecimiento
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
del EMPLEADO del PROPIETARIO

Inversiones
Inversiones para
para
Inversión en
Inversión en mejorar
mejorar en
en
recursos
recursos humanos
humanos productividad
productividad
16/12/09 La Organización y sus circunstancias 23
SOUTHWEST AIRLINES

HERB
KELLEHER

"Ask your employees what's important to them.

Ask your customers what is important to them.
Then do it. It should be that simple."
…pensar en todos/as…
General Electric y los electrocardiogramas de 10000
dólares de 27 kg a los de 800 dólares y 1,3 Kg
Safaricom permite a los keniatas pobres, que no tienen
acceso a los bancos, transferir dinero desde un punto a
otro mediante mensajes de texto. Siete millones de
consumidores están involucrados. De media, cada día,
hay un millón de transacciones de 20 a 25 dólares cada
una
LA BASE DE LA PIRÁMIDE
•Hay que trabajar con las ONG locales. Hay
que trabajar con los microempresarios, las
pequeñas y medianas empresas, y en
muchos casos con el sector público.
• Así que los límites de las empresas, que
son fundamentalmente grandes
multinacionales -[y la actitud de] 'Voy a
hacerlo yo mismo'- son cada vez menos
posibles.
•Hay que tener socios. Estar continuamente
formando parte de un ecosistema y, en
muchos casos, de la construcción del
ecosistema.
 NUEVA COMPRENSIÓN DEL
FENÓMENO EMPRESARIAL
DESDE LA PERSPECTIVA
DE GOBIERNO

1. COSTES DE
DESCENTRALIZACIÓN Y
DE AGENCIA
2. DE LOS SHAREHOLDER
A LOS STAKEHOLDERS
3. RESULTADOS Y LA
REPUTACION
4. EL ECOSISTEMA: LA
CO-CREACIÓN Y LA
BASE DE LA PIRAMIDE
(2) La empresa
como
“jerarquía” y
como
“mercado”
 EL PARQUE DE
PROVEEDORES
Proveedor:
-Asientos
VDO
-Tapizado interior -Verificación final
-Salpicadero -Cristales -Test de rodaje
Test finales -Estanquidad de
Piezas la cabina

LÍNEA MONTAJE PRINCIPAL

Proveedor: Delga Piezas
Estampación y montaje de
la cabina
Módulo Módulo Interior
cabina
AUDITORÍA
Proveedor:
Eisenmann
-Pintado de Piezas Proveedor:
la cabina Ioche--Maxion
-Chasis
Módulo pintura -Sistema de frenos
-Chasis conductos
-Tamque
-Sistemayde frenos
de combustión
-Tanque y conduc-
Módulo -Línea
tos dede transmición
combustión
Módulo Motor chásis -Línea de transmi-
sión
Piezas

Módulo ruedas Módulo

y neumáticos suspensión
Proveedor:Rockwell
-Amortiguadores
Proveedor: MWM/Cummins -Muelles
-Motor completo -Motor de arranquePiezas Piezas -Barras
(incluidos fluidos) -Alternador estabilizadoras
-Embrague -Dirección Proveedor: Remon
-Caja de cambios -Tubo de escape -Llantas
-Neumáticos
-Control de presiones
-Equilibrado
 Adquieren Inmovilizado (maquinaria)
ACREEDOR

Suministra materia prima Paga Salarios

COOPERATIVA-3
PERIFERIA
Confecciona prenda
Incorpora Socios

MANO DE OBRA
CONS UMIDOR

Suministra
EMPRESA materia prima Paga Salarios
COOPERATIVA-2
CLIENTE CENTRO PERIFERIA
Sector Confección Confecciona
prenda Incorpora Socios

Suministra
materia prima Paga Salarios
COOPERATIVA-1
Confecciona PERIFERIA
prenda Incorpora Socios

PROVEEDOR

COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN
 3 9.3. DISEÑO INTERORGANIZATIVO VERTICAL

ESTRUCTURAS AUTOSERVICIO
ESTRUCTURAS en
en TRÉBOL
TRÉBOL
• El Cliente realiza la actividad
Cajeros automáticos, máquinas
expendedoras, gasolineras con
TRABAJO TEMPORAL autoservicio, etc.
• Necesidades puntuales
• Trabajadores temporales
y a tiempo parcial NÚCLEO del negocio
• ETT • Contenido empresa
• Empleados Clave
• Integración jerárquica
y funcional permanente
SUBCONTRATACIÓN
• Actividades de apoyo
• Trabajadores dependen
jerárquica y funcionalmente
de OTRA EMPRESA
 INSOURCING

Estructura Estructura en trébol Estructura

ALTA
Integrada Virtual
DISEÑO DISEÑO DISEÑO DISEÑO DISEÑO
MARKETING MARKETI
MARKETING MARKETING MARKETING NG
PRODUCCIO PRODUCCIO PRODUCCIO PRODUCCIO
EFICIENCIA

N N N N
LOGISTICA LOGISTICA LOGISTICA
SEGURIDAD SEGURIDAD
LIMPIEZA

PRODUCCIO
N
LOGISTICA
SEGURIDAD
BAJA

LIMPIEZA

OUTSOURCING

PERIFERICAS COMPETENCIAS BASICAS

 TEORÍA de los
COSTES de TRANSACCIÓN
COSTES de TRANSACCIÓN
COSTES de
INFORMACIÓN
NEGOCIACIÓN
GARANTÍA

OFERTA DEMANDA
OPORTUNISMO,
OPORTUNISMO, ASIMETRÍA
ASIMETRÍA

DERECHOS de PROPIEDAD
RACIONALIDAD LIMITADA
INTERÉS PROPIO
 MERCADOS-REDES
MERCADOS-REDES JERARQUÍA
JERARQUÍA
TEORÍA de los ((∇∇ COSTES
COSTES de
COSTES TRANSACCIÓN)
TRANSACCIÓN) ((∆∆ COSTES
COSTES
TRANSACCIÓN
TRANSACCIÓN)
TRANSACCIÓN)

INFORMACIÓN
INFORMACIÓN COMPLETA INCOMPLETA
BIENES
BIENES GENERALES ESPECÍFICOS
(especificidad)
(especificidad) Y RECURRENTES
INCERTIDUMBRE
INCERTIDUMBRE BAJA ALTA
(oportunismo)
(oportunismo)
RELACIÓN
RELACIÓN SIMÉTRICA ASIMÉTRICA
(poder)
(poder)
CONTRATOS
CONTRATOS SIMPLES COMPLEJOS
 INTEGRACION VERTICAL Y
HORIZONTAL
PRODUCCION

APOYO A LA
RRODUCCION

CONCENTRACION
DEL PRODUCTO

TRANSFORMACION

VENTA A
MAYORISTAS

VENTA AL
CONSUMIDOR F1 S2 S3 S4 S5
 Sistema
Sistema Sistema de
Cooperativo
Cooperativo FRANQUICIA
COOPERATIVISTAS FRANQUICIADOR

FRANQUICIADOS
COOPERATIVA
 Corporación Global
FUENTES DE DESARROLLO
•Localización:Tahilandia, Indonesia, Malasia, PROVEEDORES
•Relación: joint-ventures de los Socios Des. (especializados y genéricos)
•Función: Operaciones de nivel bajo y medio, Relación: abastecer de las divers
y por tanto, de baja retribución asesorados fuentes de materiales component
por técnicos de Nike y y subconjuntos necesarios para
por socios desarrollados la fabricación

Principio 1:
NUCLEO Principio 2:
Concentración (control Función: Investigación y
de los procesos y deldesarrollo de los productos más centralización (no
poder) asumir todas las de
sofisticados y más caros
Localización: OREGON

PRODUCTORES EN VOLUMEN:
•Relación; empresas de gran dimensión
integradas verticalmente
(curtido del cuero, fabricación de
caucho,...) que no trabajan en
exclusiva
SOCIOS DESARROLLADOS
Función: subcontratistas que comparten
responsabilidades similares en el
diseño y en la evaluación de métodos.
Localización Taiwan y en Corea del Sur
…comprender la empresa
desde las redes...
NUEVA COMPRENSIÓN DEL
FENÓMENO EMPRESARIAL
DESDE LA PERSPECTIVA
DEL DISEÑO Y LA
COORDINACIÓN

1. COSTES DE
TRANSACCIÓN
2. DE LAS
MULTINACIONALES A
LAS REDES GLOBALES
3. LOS MERCADOS SON
EXTERNOS PERO
TAMBIÉN INTERNOS
La empresa
y una nueva
visión de los
recursos
 VALOR CONTABLE-VALOR MERCADO

Diferencia debida a
los Intangibles y al
Capital Intelectual

Empresa Mercado Contable Diferencial

AT&T 70.3 20.3 50

37.2 10.9 26.3
BOEING
130.9 6.2 124.7
COCA-COLA
26.7 4.7 22
EASTMAN
KODAK
Un 80 % del 162.8 31.1 131.7
valor de mercado
GENERAL
de 10 de las ELECTRIC
33.6 1.2 32.4
compañías más GLAXO
importantes, WELCOME
viene constituido 71.9 7.5 64.4
MICROSOFT
por el Capital 22.2 3.5 18.7
SMITHKLINE
Intelectual
BEECHAM
34.7 6.3 28.4
3M
54.5 17.1 37.4
WAL-MART
 Capital Humano
Habilidades y conocimientos de los trabajadores

Capital Estructural Patentes, marcas, procesos, metodologías, BdD

Capital Relacional

Valor que tiene

el conjunto de
relaciones que
mantiene con el
exterior
Estamos entrando en una era en que
los bienes intangibles, donde

• La pericia,
• La inteligencia,
• La agilidad,
• La imaginación,
• Las relaciones y los contactos,
• La innovación,

es decir, todas las facetas del saber,

marcan la diferencia.
 Teoría de Recursos y Capacidad
los es
(Penrose,1959;Wernelfelt ,1984;Grant,1991)

TANGIBLES Capital
financiero

Capital
INTANGIBLES Intelectual

RELACIONAL
ESTRUCTURAL
HUMANO

16/12/09 La Organización y sus circunstancias 45

Capital intelectual
El Grupo BBVA es pionero en el diseño y publicación de un modelo de medición y
gestión del capital intelectual. Un modelo que integra la identificación de los activos
intangibles que crean valor.
El Capital Intelectual se estructura en tres bloques:
•Capital estructural
El bloque de Capital Estructural recoge el conocimiento sistematizado el cual
permite una transmisión rápida de éste, generando una espiral ascendente de
conocimiento y de mejora continua.
•Capital relacional
El bloque de Capital Relacional recoge las formas de relacionarse el Grupo BBVA
y los agentes de su entorno (clientes, proveedores, competidores, etc.).

•Capital humano
El bloque de Capital Humano recoge tanto las competencias actuales
(conocimientos, habilidades, y actitudes) como la capacidad de aprender y crear
de las personas y equipos de trabajo que forman parte del Grupo BBVA.

Teoría de los recursos y

capacidades

© J.A. Roda, M.A. Martínez, J.B.Molina

 RECURSOS
Todos los inputs del proceso
ENFOQUE DE productivo que están a disposición
RECURSOS Y de una empresa
Protagonismo de las personas
CAPACIDADES
CAPACIDAD ORGANIZATIVA

Habilidad de una empresa para acometer una

actividad concreta mediante el uso de un
conjunto de recursos
Los recursos no son productivos en sí mismos
RUTINAS ORGANIZATIVAS Difícilmente imitables

Patrones de coordinación complejos

que exigen cierta habilidad para
combinar, integrar y movilizar los
recursos
COMPETENCIAS
ORGANIZATIVAS
Conjunto de conocimientos y
habilidades que distinguen y que
proporcionan una ventaja competitiva
 ESTRATEGIA: búsqueda de
oportunidades a partir de lo que
la empresa sabe, puede y quiere
hacer

COMPETENCIA
COMPETENCIA VISION
= + RECURSOS + CAPACIDADES
EMPRESARIAL VOLUNTAD
EMPRESARIAL
LO
LOQUE
QUEES
ESYY LO
LOQUE
QUEES
ESCAPAZ
CAPAZ
LO LO
LOQUE
QUESABE
SABEHACER
LOQUE
QUEQUIERE
QUIERE HACER DE
DESER
SERYYHACER
HACER
SER LA
LAEMPRESA
SERLALAEMPRESA
EMPRESA EMPRESA LA
LAEMPRESA
EMPRESA
Bershka para mujer joven sin dinero,
Pull & Bear para hombre joven sin dinero
Zara para rabiosa clase media y
Massimo Dutti para hombre clase media,
media-alta.
 La cuarta hoja:
AUTOSERVICIO DE LOS
CLIENTES
 Énfasis •Confianza
futuro •Empatía
•Relaciones
Enfasis •Compromiso
•Implicación
actual •Información
•Inteligencia
Énfasis •Conocimiento
tradicional •Activos materiales
•Sistemas de infraestructura
•Financieros

Activos Activos Activos

16/12/09
tangibles intelectuales emocionales
La Organización y sus circunstancias 51
NUEVA COMPRENSIÓN DEL
FENÓMENO EMPRESARIAL
DESDE LA PERSPECTIVA
DE LOS RECURSOS

1. CAPITAL INTELECTUAL
Y COMPETENCIAS
BÁSICAS
2. LA GESTIÓN DE
INTANGIBLES
(EMOCIONALES)
3. GENERAR VENTAJAS
COMPETITIVAS
 DESINTEGRAR
(Periférico)
(Outsourcing)

¿Qué hacer?

¿Dónde INTEGRAR
décidir? (Esencial) AGLOMERAR
(Cluster)

CENTRALIZAR
(Estrategia)
DESLOCALIZAR
(Offshore)
DESCENTRALIZAR
(Operativo)
¿Dónde
hacer?
 … hay que seguir comprendiendo con
cierta
El es rápido, piensa imágenes claras;
confusión…
Yo soy lento, pienso imágenes inciertas.
El se entorpece, al confiar en sus imágenes claras;
Yo penetro, al confiar en mis imágenes inciertas.
Al confiar en sus imágenes, él considera que son apropiadas;
Al desconfiar de las mías, yo me pregunto si son apropiadas.
Al considerar que son apropiadas, él asume el hecho;
Al preguntarme si son apropiadas, yo cuestiono el hecho.
Cuando el hecho le falla, él cuestiona sus significados;
Cuando el hecho me falla, yo apruebo mis significados
El sigue siendo rápido y torpe con sus imágenes claras;
Yo sigo siendo lento y penetrante con mis imágenes inciertas.
El se encuentra en una nueva confusión de su comprensión;
Yo en una nueva comprensión de mi confusión

Robert Graves