LA LOGSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTROS

AADEN UN VALOR IMPORTANTE PARA EL CLIENTE

Un producto o un servicio tiene poco
valor si no est disponible para los clientes en el
momento y el lugar en que ellos desean
consumirlo. Cuando una empresa incurre en el
costo de mover el producto hacia el consumidor
o de tener un inventario disponible de manera
oportuna, ha creado un valor para el cliente que
antes no tena. Es un valor tan indudable como
lo es el creado mediante la fabricacin de un
producto de calidad o mediante un bajo precio.
Por lo general se reconoce que
el negocio crea cuatro tipos de valor
en los productos o en los bienes.
Estos son: forma, tiempo, lugar y
posesin. La logstica crea dos de
esos cuatro valores. La manufactura
crea valor de forma cuando el dinero
gastado se convierte en produccin,
es decir, cuando las materias primas
se convierten en bienes terminados.
La logstica controla los valores de tiempo y
lugar en los productos, principalmente mediante el
transporte, el flujo de informacin y los
inventarios. El valor de posesin a menudo es
considerado como la responsabilidad del
marketing, la ingeniera y las finanzas, donde el
valor se crea ayudando a los clientes a adquirir el
producto mediante mecanismos como la
publicidad (informacin), el apoyo tcnico y los
trminos de venta (fijacin de precios y
disponibilidad de crdito). Tres de los cuatro
valores pueden ser responsabilidad del director
de logstica y de la cadena de suministros.

LA LOGSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTROS EN
REAS QUE NO SON MANUFACTURERAS
Quiz sea ms fcil pensar en la logstica y la
cadena de suministros en trminos de mover y
almacenar el producto fsico de una instalacin
manufacturera. Esto es un punto de vista muy limitado y
puede llevar a perder oportunidades de negocio. Los
principios y conceptos de la logstica y la cadena de
suministros aprendidos a travs de los aos pueden
aplicarse a reas como industrias de servicios, industria
militar e incluso a la direccin del medio ambiente.
Industria del servicio:
El sector servicios de los pases industrializados
es grande y sigue creciendo. Muchas compaas
designadas como empresas de servicio de hecho
producen un producto. Los ejemplos incluyen
McDonald's (comida rpida), Dow Jones (publicacin
de peridicos). Estas compaas llevan a cabo todas las
actividades tpicas de la cadena de suministros de
cualquier empresa manufacturera. Sin embargo, para
compaas de servicios como bancos, hoteles
(hospedaje), CFE (energa elctrica); las actividades de
la cadena de suministros, especialmente las
relacionadas con la distribucin fsica, no son tan
obvias.
Industria militar:
Antes de que las empresas mostraran mucho inters en
coordinar los procesos de la cadena de suministro, los militares estaban
bien organizados para llevar a cabo actividades logsticas.

Ms de una dcada antes del periodo de desarrollo de la logstica
en los negocios, los militares llevaron a cabo lo que fue llamado la
operacin logstica ms compleja y mejor planeada de esa poca: la
invasin a Europa durante la Segunda Guerra Mundial.


Aunque los problemas de los militares, con sus requerimientos
de servicio al cliente extraordinariamente altos, no eran idnticos a los
de los negocios, las semejanzas eran lo suficientemente grandes como
para proveer una base de valiosa experiencia durante los aos del
desarrollo de la logstica.
Medio ambiente:
La poblacin crece y el desarrollo econmico
resultante ha aumentado nuestra conciencia sobre los
temas ambientales. Tanto si es reciclaje como materiales de
embalaje, transporte de materiales peligrosos o renovacin
de productos para reventa, los responsables de la logstica
estn cada vez ms involucrados.
En muchos casos, la planeacin de la logstica en
una situacin ambiental no difiere de la de los sectores
manufacturero o de servicios. Sin embargo, en unos pocos
casos surgen complicaciones, como regulaciones
gubernamentales que hacen que la logstica para un
producto sea ms costosa debido a la extensin de los
canales de distribucin.
LA LOGSTICA DE LOS NEGOCIOS Y LA CADENA
DE SUMINISTROS EN LA EMPRESA
La tradicin en muchas empresas ha sido que su
organizacin gire alrededor de las funciones de marketing y
de produccin. Tpicamente, marketing significa vender algo
y produccin significa hacer algo. Aunque pocos hombres
de negocios estaran de acuerdo en que su organizacin
fuese tan simple, el hecho estriba en que muchos negocios
enfatizan estas funciones mientras tratan otras actividades,
como trfico, compras, contabilidad e ingeniera como reas
de apoyo. Dicha actitud se justifica en cierto grado, porque
si los productos de una empresa no pueden producirse y
venderse, lo dems poco importa.
La cadena de suministros estratgica:

Consiste en decidir acerca de la tecnologa de
la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del
producto, la elaboracin del producto, la colocacin
del producto en la planta y la seleccin del proveedor
para las materias primas


La cadena de suministros tctica:

Supone que la cadena de suministros est
dada y se encarga de decidir la utilizacin de los
recursos especficamente: los proveedores, los
centros de depsitos y ventas, a travs de un
horizonte de planificacin.
MODELOS DE CADENAS DE SUMINISTRO
En los casos siguientes se han de
considerar cadenas de suministro formadas
por cuatro eslabones: fabricante,
distribuidor, mayorista y minorista.

Para explicar el funcionamiento de la
cadena se efecta una distincin entre flujo
de materiales y flujo de informacin.
Por flujo de materiales se entiende el
conjunto de unidades enviadas por un
miembro a su cliente directo (ejemplo:
distribuidor-mayorista).

Por flujo de informacin se entiende el
conjunto de datos intercambiados entre
los miembros. Las tres cadenas que
estudiaremos difieren en cuanto al modelo
seguido en el flujo de informacin y en la
regla utilizada para generar los pedidos.
CADENA TRADICIONAL

En la cadena tradicional, cada miembro
calcula la previsin de la demanda en
funcin de las rdenes de su cliente
directo y de los niveles deseados de
inventario en proceso y de productos
terminados sin considerar la situacin de
los otros miembros de la cadena.
CADENA EPOS (EXCHANGE POINT OF
SALES)
En la cadena EPOS los miembros siguen
ordenando pedidos de forma independiente.
Pero en esta situacin, a diferencia de la
cadena tradicional, todos los miembros
conocen en tiempo real la demanda de
mercado y la utilizan para generar una
previsin de la demanda futura.
LA CADENA SINCRONIZADA
Cada miembro calcula la previsin de la
demanda en funcin de la demanda real de
mercado y los niveles deseados de inventario
en proceso y de productos terminados
considerando la situacin en tiempo real de
los otros miembros de la cadena. Todos los
miembros realizan rdenes de modo
coordinado.
Tradicional

EPOS Sincronizada









Informacin
- Orden del
miembro
subsiguiente
Pi+1
- Orden del
miembro
subsiguiente
Pi+1
- Demanda del
mercado d
- Orden del miembro
subsiguiente Pi+1
- Demanda del mercado d
- Tiempos de cobertura del
inventario de todos los
miembros subsiguientes zi+1;
zi+2 zK
- Tiempos de produccin-
suministro de todos los
miembros subsiguientes Li+1;
Li+2 LK
- Niveles de Inventario de
todos los miembros
subsiguientes Ii+1, Ii+2; IK
- Niveles de Inventario en
proceso de todos los
miembros subsiguientes Wi+1,
Wi+2 WK
La gestin moderna de las cadenas de suministro
considera la premisa de que los miembros de la cadena
estn primordialmente interesados en optimizar sus
propios objetivos. Este enfoque de autoabastecimiento
se traduce frecuentemente en un fenmeno
contraproducente. Un ejemplo clave de tal ineficiencia es
el efecto bullwhip, un fenmeno global variante en el
tiempo que se refiere a la amplificacin de los pedidos
aguas arriba de la cadena de suministro.
Los sntomas de dicha distorsin se traducen
en niveles de inventario excesivos, previsiones
errneas de la demanda del mercado, capacidad
insuficiente o excesiva, escaso servicio al cliente,
planos de produccin inciertos, etc.

Se ha estimado que las consecuencias econmicas
del efecto bullwhip pueden suponer hasta un 30% de
aumento en costes innecesarios para una empresa.