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EL TRABAJO DEL GERENTE

NASER ADALBERTO ESPINOZA SANCHEZ


naes_57@hotmail.com
Universidad Nacional de Trujillo
Escuela de Ing. Mecnica
Agosto - 2012
Qu es administrar?
Los alumnos opinaron as:
Es hacer uso ptimo de los recursos de una
empresa: materiales, tecnolgicos, financieros,
humanos, etc.
Proceso: planificar, organizar, dirigir y controlar
Alcanzar los objetivos y expectativas de quienes
tienen que ver con la empresa: propietarios,
directivos, empleados, clientes, gobierno
(SUNAT), acreedores (bancos), proveedores,
comunidad.

Qu es administrar?
Ideas tradas por el profesor:
Administrar es conseguir objetivos a travs de
otras personas.
La Administracin es una ciencia social cuyo
objeto de estudio son las organizaciones.
Empresas instituciones.

Por tanto: La administracin se lleva a cabo en
las ORGANIZACIONES, no en forma solitaria.
DIVERSOS TIPOS DE ORGANIZACIONES
Pero que es una ORGANIZACIN?
Son las empresas e instituciones de distinto tipo y
tamao.
Lo visible de una organizacin: oficinas y
edificaciones, equipos, personas que trabajan,
productos y servicios que se expenden, clientes
que compran, dinero y cuentas bancarias, etc.

Pero hay otros elementos menos visibles o
intangibles...
Pero que es una ORGANIZACIN?
Imagen y prestigio, marcas, redes o alianzas,
experiencia en el mercado, cartera de clientes,
estilos de administracin, conocimientos
especializados, teletrabajo, etc.
Todo esto ha sido facilitado gracias a las TICs.

Por eso se dice que: La organizacin en su
naturaleza es vaga y abstracta y puede estar
dispersa en distintos lugares.
Pero que es una ORGANIZACIN?
En las organizaciones modernas cada vez son
mas importantes los aspectos intangibles respecto
a los tangibles.
Pero que es una ORGANIZACIN?
Las organizaciones estn presentes a lo largo de
nuestra vida. Desde que nacemos hasta que
morimos (hospitales, clnicas, centros
comerciales, museos, clubs, universidades,
restaurantes y otras empresas donde podamos
trabajar, funerarias, etc.)

En verdad la sociedad moderna tiene su
fundamento en las organizaciones.
EL TRABAJO DEL GERENTE
Pero: Administrador = Gerente?: SI
Ser gerente no depende esencialmente de
la profesin. Incluso hay gerentes que no
son profesionales, pueden tener mucha
experiencia.

Qu hace un gerente?
En qu consiste su trabajo?.
EL TRABAJO DEL GERENTE
Si usted le pregunta a un gerente qu hace, la
respuesta seguramente ser planificar,
organizar, dirigir y controlar.

Cuatro palabras que han dominado el vocabulario
gerencial desde que Henry Fayol (francs), las
introdujera en 1916.

Pero: si observa a los gerentes trabajando,
probablemente vea algo muy diferente.
EL TRABAJO DEL GERENTE
Eso es precisamente lo que fundamenta Henry
Mintzberg (naci en Canad 1939, actual
profesor de la U. de McGill), en su tesis doctoral y
libro El trabajo del ejecutivo; segn indica que:

Los gerentes o directivos estn corriendo de un
lado a otro, tomando decisiones al vuelo.
Obsesionados por dar respuesta a todo lo que se
le plantea en cualquier momento y lugar.



EL TRABAJO DEL GERENTE
Es decir que su trabajo no sera ordenado y
sistemtico (planificando, organizando, dirigiendo
y controlando); sino por el contario se tratara de
un trabajo cambiante y hasta imprevisible (llega a
la empresa pensando revisar las estadsticas, pero
decide atender a personas que le estuvieron
esperando; luego habla por telfono y concerta
un almuerzo con un cliente importante; supervisa
a los empleados, atiende reclamos, etc.
Parece un bombero apagando incendios
EL TRABAJO DEL GERENTE
El modelo de Mintzberg se sintetiza as:
Fase 0: Se elige, se nombra, se le contrata, o se
presenta al nuevo gerente ante los empleados.
Fase 1: El gerente realiza mayor contacto con
personas de dentro y fuera de la organizacin:
Roles Interpersonales.
Fase 2: A mayores contactos, recibe u obtiene
mayor informacin: Roles de Informacin.
Fase 3: Un gerente ms informado esta mejor
preparado para tomar decisiones: Roles de T.D.

EL TRABAJO DEL GERENTE
El verdadero trabajo de un gerente se puede
describir en trminos de sus distintos roles o
papeles gerenciales.
Su posicin de autoridad genera tres roles
interpersonales, que a su vez llevan a tres roles
informacionales; estos, a su vez, lo habilitan para
cuatro roles de toma de decisin.
Henry Mintzberg (naci en Canad 1939),
actualmente es profesor de la U. de McGill.

Roles interpersonales
Figura principal: obligaciones ceremoniales, como
recibir a las visitas importantes o llevar a un
cliente importante a almorzar.
Lder: responsable de el trabajo realizado por
todas las personas en su unidad (contratar,
motivar, etc.)
Enlace: establece contactos fuera de la cadena
vertical de mando (pasan tanto tiempo con gente
de otras unidades o de fuera de la entidad).
Roles Informacionales
Monitor: constantemente revisa el ambiente en
busca de informacin, interrogando a sus
contactos y subordinados, y recibiendo
informacin no solicitada.
Diseminador: brinda informacin privilegiada a
sus subordinados, quienes de otra forma no
tendran acceso ella.
Portavoz: enva informacin hacia el exterior de
su unidad a la alta gerencia o directivos,
clientes, proveedores, etc.
Roles de toma de decisiones
Emprendedor: busca mejorar su unidad,
adaptndola a las condiciones cambiantes.
Identifica posibles ideas y lanza el
proyecto, que puede supervisar
directamente o delegar.
Manejador de problemas: si ocurre un
cambio fuera de su control, y la presin de
la situacin no puede ser ignorada, el
gerente debe actuar.

Roles de toma de decisiones
Asignar recursos: decide quin recibe qu.
Incluye asignar su propio tiempo, y autorizar las
decisiones importantes que se tomen en su
unidad.

Negociador: responsable de las negociaciones
importantes, por ser la persona que tiene la
autoridad para comprometer los recursos de la
empresa en tiempo real, y quien maneja la
informacin pertinente.
El trabajo integrado del gerente
Los diez roles son inseparables. Ninguno puede
ser eliminado sin que afecte al resultado final.

Eso no quiere decir que todos los gerentes le den
la misma importancia a cada uno.

Pero es suficiente este enfoque, para
entender el trabajo de un Gerente?
Enfoques:
Este es un enfoque descriptivo: Nos dice que
hacen los gerentes en el da a da.

Es un enfoque de muy corto plazo, es operativo;
pero la empresa no puede depender solo de
soluciones espontaneas.

Como un bombero que apaga incendios!.

Enfoques:
El enfoque normativo o prescriptivo
(propuesto por Henry Fayol, Francia) en
que consiste?:
Planificar
Organizar
Diridir / liderar
Controlar
TIPOS DE GERENTES
Alta gerencia, responsable de administrar toda
la organizacin, toma las decisiones estratgicas.

Gerentes medios, incluye varios niveles de una
organizacin. Dirigen las actividades de gerentes
de niveles mas bajos y en ocasiones tambin las
de empleados u operarios.

Gerentes de primer lnea, son las personas
responsables del trabajo de las dems, que
ocupan el nivel mas bajo de una organizacin.
Habilidades de un gerente
La habilidad tcnica: capacidad para
usar mtodos, herramientas, tcnicas y
otros.
La habilidad humanista: capacidad para
trabajar en grupos logrando la cooperacin.
La habilidad conceptual: capacidad para
percibir a la organizacin como un todo,
sus elementos e interrelaciones, as como
con el exterior.
Robert Kast y otros.

LA ADMINISTRACION DEFINICIONES:
Koontz: "La administracin es el proceso de
disear y mantener un ambiente en el que
las personas trabajen juntas para lograr
propsitos eficientemente seleccionados".

Es una ciencia social cuyo objeto de estudio
son las organizaciones.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Las funciones o etapas del procesos son:
Planificar, Organizar, Dirigir, Controlar.

PLANEACION O PLANIFICACION:
Determinar los objetivos o metas: Qu se
quiere lograr y cundo?
Cmo alcanzar dichas metas en forma
general (estrategias).

PLANEACION O PLANIFICACIN
Cmo alcanzar dichas metas en forma especfica
(tcticas)
Determinar la secuencia y estimar el uso de
recursos: programas, proyectos, planes de
accin; incluye presupuestos y cronogramas.
Jerarquizar todo tipo de planes: polticas, reglas,
procedimientos
Planes de largo, mediano y corto plazo.
ORGANIZACIN (ORGANIZAR)
Cmo se va a dividir el trabajo para
aprovechar la especializacin?
En divisiones, departamentos, secciones,
unidades, reas, rganos (nivel macro).
En puestos de trabajo, atribuciones, funciones,
actividades, tareas (nivel micro).
Interconectar los puestos, estableciendo sus
coordenadas (vertical y horizontalmente).
Asignar autoridad - responsabilidad; las relaciones
En suma: Administrar los Recursos Humanos.

DIRECCION O INFLUENCIA
An cuando los trabajadores sean especialistas en
sus puestos
Se requiere coordinar o integrar el trabajo de
unos y otros.
Aplicar los diversos enfoques y teoras de
motivacin.
Ejercer autoridad y liderazgo (influencia +)
Mejorar la comunicacin interpersonal.
Resolver conflictos a travs de la negociacin.


CONTROL
Su propsito: se estn logrando las metas o
estndares establecidos en la planificacin?.
Medir desempeo real (ejecutado, resultados):
a nivel individual, grupal y organizacional.
Comparar desempeo con metas o estndares,
para determinar si hay diferencias significativas.
Corregir las desviaciones significativas, o
ajustar estndares.
NO PUEDE HABER CONTROL SIN PLANEACIN.

.

DIFERENCIAS ENTRE
ADMINISTRACION CLASICA Y
ADMINISTRACION MODERNA
PLANEACION O PLANIFICACION
CLASICA O TRADICIONAL
Es una planificacin de
corto plazo.
Toma como referente el
aspecto interno de la
empresa.
Es autoritaria y prescriptiva.

ESTRATEGICA O MODERNA
Es una planificacin de
mediano y largo plazo.
Toma como referente tanto
el aspecto interno como
externo.
Es participativa.
ORGANIZACIN (ORGANIZAR)
TRADICIONAL
Estructuras mecnicas o
rgidas.
Muchos niveles jerrquicos
Tramo de control estrecho
Alta formalizacin: muchas
normas, directivas y
formatos preestablecidos.
nfasis en el trabajo
individual.
MODERNA
Estructuras orgnicas o
flexibles.
Pocos niveles jerrquicos
Tramo de control amplio
Baja formalizacin: pocas
normas, directivas y
formatos.
nfasis en el trabajo de
equipo .
ORGANIZACIN (ORGANIZAR)
TRADICIONAL
Mayor centralizacin
Autoridad y autoritarismo
nfasis en las funciones
Se ve al trabajador como
recurso.

Mayor delegacin
Compromiso, conviccin
nfasis en los procesos
Se ve al trabajador como
recursos y como persona.

MODERNA
DIRECCION O INFLUENCIA
ENFOQUE TRADICIONAL
nfasis en la autoridad, jefe
Motivacin basada en dinero
y castigo, teora X.
Liderazgo autoritario.
Comunicacin vertical
descendente.
Todos los conflictos son
negativos
Negociacin ganar - perder

ENFOQUE MODERNO
nfasis en el liderazgo, lder
Motivacin:necesidades
implcitas (logros, status,
autonoma); muchas
teoras
Liderazgo compartido.
Comunicacin en toda
direccin.
Slo algunos conflictos son
negativos.
Negociacin ganar ganar
CONTROL
TRADICIONAL
Control posterior
nfasis en los aspectos
cuantitativos
nfasis en los aspectos
operativos, menudos.
Control del supervisor (de
arriba abajo).
nfasis en la eficiencia y
productividad.

MODERNO
Control previo, concurrente y
posterior
Tanto aspectos cuantitativos y
cualitativos son importantes
nfasis en los aspectos
estratgicos: factores claves.
Control de 360
nfasis en la calidad total y la
excelencia.