Concepto de puesto.

Concepto de diseo del puesto.

Modelos para el diseo del puesto.
Equipos de trabajo.
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligacin y funcin.
a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto.
Por lo general es la actividad que se le atribuye a los puestos simples y repetitivos,
como montar un pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar un componente, inyectar
una pieza, etc.
b) Obligacin: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un
puesto. Generalmente es la actividad atribuida a puestos mas diferenciados, como
llenar un cheque, emitir una requisicin de material, elaborar una orden de servicio,
etc.
c) Funcin: es un conjunto de tareas o de obligacin ejercidas de manera sistemtica
o reiterada por el ocupante de un puesto.
Se integra de todas las actividades que desempea una persona, que pueden ser
contenidas en un todo unificado y que ocupa una posicin formal en el organigrama de
la organizacin. En esta concepcin, un puesto constituye una unidad de la
organizacin y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo
hacen distinto de los dems puestos. La posicin del puesto en el organigrama define
su nivel jerrquico, su subordinacin, sus subordinados y el departamento o divisin al
que pertenece.
Establecer la posicin de un puesto en el organigrama significa establecer estas cuatro
vinculaciones o condiciones.




a) Nivel jerrquico del puesto
b) Subordinacin: a quien reporta el puesto
c) Supervisin: quien le reporta al puesto
d) Relaciones laterales del puesto con otros


a) El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deber desempear.
b) Como debe desempear ese conjunto de tareas u obligaciones.
c) A quien le debe reportar el ocupante del puesto, es decir, relacin con su jefatura.
d) A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto, es decir, relacin con sus
subordinados.

Es la especificacin del contenido del puesto, de los mtodos de trabajo y de las
relaciones con los dems puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnolgicos,
organizacionales y sociales, as como los requisitos personales de su ocupante. En el
fondo, el diseo de puestos es la forma en que los administradores protegen los
puestos individuales y los combinan para formar unidades, departamentos y
organizaciones.


Modelo clsico o tradicional
Modelo humanista o de relaciones humanas
Modelo situacional
Sostena que solo mediante mtodos cientficos se podan proyectar los puestos y capacitar a las personas
para obtener la mxima eficiencia posible. Se concentraba solo en dos aspectos principales: determinar la
mejor manera de realizar las tareas de un puesto y la utilizacin de incentivos salariales para asegurar las
adhesin a los mtodos de trabajo prescritos. A esto se le llamaba la racionalizacin del trabajo.
La mejor manera se obtena mediante tcnicas de estudio de tiempos y movimientos, las cuales conducan al
mtodo de trabajo que deba seguirse por los empleados. Se buscaba una separacin entre el pensamiento
y la operacin de la actividad: los puestos se proyectaban de acuerdo con el modelo de hacer y no pensar.
La idea predominante era que cuanto mas simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor seria la
eficiencia del trabajador.
El hombre es un simple apndice de la maquina, un mero recurso productivo.
El trabajo se subdivide y se fragmenta en partes para que cada persona realice una
tarea simple y repetitiva.
El diseo clsico de puestos descansa en la presuncin de estabilidad y de duracin
a largo plazo del proceso productivo.
La importancia reside en la eficiencia de las personas.

Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fcil
capacitacin.
Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio y que no
estn relacionados con la tarea por realizar.
Definir el mtodo de trabajo para encontrar la mejor manera con la que sus ocupantes
se muevan, ubiquen y se conduzcan fsicamente con la tarea.
Seleccionar cientficamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.
Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio fsico.
Establecer el tiempo promedio que necesitan los empleados para realizar la tarea.
Ofrecer planes de incentivos salariales.
Mejorar el ambiente fsico.
Contratacin de empleados con calificaciones mnimas y salarios bajos.
Estandarizacin de las actividades.
Facilidad de supervisin y control para permitir mayor numero de subordinados por
cada jefe.
Reduccin de los costos de capacitacin.
Aplicacin del principio de la lnea de ensamblaje.
Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven montonos y aburridos, lo que produce
apata, cansancio psicolgico, desinters y perdida del significado del trabajo.

A partir de la desmotivacin por el trabajo, las personas tienden a concentrarse en las
reivindicaciones y en las expectativas de mejores salarios y mejores condiciones de
trabajo como un medio para compensar la insatisfaccin y el descontento con la
tarea.
Ventajas Esperadas Resultados Reales
1. Las tareas se aprenden rpidamente y requieren poca
capacitacin.
1. La elevada rotacin de personal pesa mas que los
ahorros en el costo de la capacitacin.
2. Los puestos son ocupados por personas poco
capacitadas, fciles de seleccionar y con bajos salarios.
2. Los ndices elevados de absentismo hacen necesario
que se cuente con trabajadores extras. Esto eleva los
costos laborales.
3. Los empleados son fciles de intercambiar debido a las
pocas habilidades requeridas y a la sencillez de la
capacitacin.
3. Para que las personas acepten los trabajos de tipo
repetitivo de la lnea de ensamblaje es necesario pagar
salarios mas altos.
4. Debido a la mecanizacin, los trabajadores no se cansan
fsicamente. El cansancio debe ser el mnimo.
4. Se presentan problemas de calidad y de productividad.
5. La estandarizacin facilita el control de calidad. La
probabilidad de errores es minimizada.
5. La rotacin de personal eleva los costos de
reclutamiento y seleccin.
6. La mecanizacin hace a la produccin perfectamente
previsible y programable.
6. La conducta de las personas hace la produccin
imprevisible.
7. La gerencia controla a los trabajadores por medio de la
simple observacin.
7. Los problemas de supervisin aumentan la distancia
entre el trabajador y la gerencia.
Surgi con la Escuela de las Relaciones Humanas (1930) como oposicin a la
administracin cientfica.
La ingeniera industrial se sustituy por las ciencias sociales, la organizacin formal
por la organizacin informal, las jefaturas por el liderazgo.
El concepto de persona pas de

Homo economicus (hombre
motivado exclusivamente por
las recompensas salariales)
Homo social (el hombre motivado
por incentivos sociales)
Con la teora de las relaciones humana surgen: los estudios sobre el liderazgo, la
motivacin, las comunicaciones relacionados con las personas.

El inters en las tareas administracin cientfica y teora clsica se sustituyeron por el
inters en las personas.

El modelo humanista: Satisfacer las necesidades individuales y elevar la moral del
personal al crear una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y
propiciar la participacin en decisiones relacionadas con las tareas.
Al gerente de la empresa se le pide:

Crear y desarrollar un grupo de trabajo integrado,
Promover una atmsfera psicolgicamente amigable y cooperativa.
Incrementar las oportunidades de puesto mediante rotacin de
personal
Oportunidades de interactuar con los dems de otros departamentos
Brindando descansos y comodidades considerables
Reducir lo aburrido de una tarea, aumentando el grado de
importancia

Criticada por la parcialidad de sus conclusiones y su concepcin ingenua y romntica
del trabajador; por su enfoque manipulador al favorecer a la administracin y
desarrollar una estrategia sutil para hacer que los empleados trabajaran ms y
exigieran menos a la organizacin.
Modelo Clsico Modelo Humanista
nfasis en la tarea y en la tecnologa nfasis en la persona y en el grupo social.
Concepto de Homo economicus. Concepto de Homo social
Recompensas salariales y materiales. Recompensas sociales y simblicas.
Mayor eficiencia gracias al mtodo de trabajo. Mayor eficiencia gracias a la satisfaccin de las
personas.
Preocupacin por el contenido del puesto. Liderazgo.
Supervisin directa. Comunicacin e informacion.
Ordenes e imposicin, obediencia estricta. Participacin en las decisiones.
Un enfoque ms moderno ,llamado Situacional ya que depende de la
adecuacin del diseo del puesto; este toma en cuenta dos variables:
Las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas.
En un mundo en el que todo cambia, los puestos no pueden ser estticos ni
permanentes
Adems, de la fuerte competencia , se necesita alcanzar niveles altos de desempeo.
Esto se logra mediante el mejoramiento continuo en el empleo , de la capacidad de
autodireccin y autocontrol de sus miembros, proporcionando a su vez
oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales.
El modelo situacional supone la utilizacin de las habilidades de autodireccin y de
autocontrol de las Personas.

El gerente debe crear mecanismos con los cuales las personas mejoren el desempeo y no
simplemente consultar a los subordinados

Adems de adoptar factores tecnolgicos se toman en cuenta factores Psicolgicos con el
objetivo de obtener:
Elevada motivacin intrnseca en el trabajo.
Desempeo de alta calidad en el trabajo.
Elevada satisfaccin con el trabajo.
Reduccin de las faltas

En el modelo situacional cada puesto debe reunir las cinco dimensiones
esenciales, estas crean condiciones para que el ocupante del puesto
encuentre satisfaccin intrnseca como resultado de la tarea que realiza.
Las posibilidades de obtener mejores resultados del aumentan cuando
las personas presentan tres estados psicolgicos :
Cuando la
persona:
Se siente responsable de los resultados de su trabajo.
Considera que su trabajo es significativo y valioso.
Sabe los resultados que obtiene al hacer ese trabajo.

Variedad:
Las diversas habilidades/conocimientos que exige el puesto.
Los puestos con mucha variedad eliminan la rutina , resultan mas desafiantes ya que las
personas deben utilizar su variedad de habilidades para realizar su trabajo.
No existe variedad cuando el puesto es secuencial (cuando su trabajo est rgidamente
programado por terceros.
Autonoma:
Es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el trabajador para programar
su trabajo, y la seleccinn de su equipo.
A mayor es la autonoma , menos supervisin directa del gerente
Hay falta de autonoma cuando los mtodos de trabajo estn predeterminados
La autonoma proporciona libertad en los mtodos y en los intervalos de descanso.
Significado de la tarea
Es la interdependencia del puesto con los del resto de la organizacin.
Cuanto mayor significado tenga la tarea, mayor es la responsabilidad que experimenta el
ocupante.
Trata de incrementar la importancia de las tareas realizadas y que el ocupante puede
distinguir perfectamente lo ms importante de lo que no.
El significado de las tareas requiere una explicacin completa del trabajo, de sus objetivos,
de la importancia de su puestos.(A falta de significado las personas solo reciben ordenes)
Identificacin con la tarea:
Es el grado que el puesto requiere que la persona realice
Que pueda identificar el resultado de sus esfuerzos mediante su buena realizacin.
La identificacin con las tareas ocurre en la medida desarrolla una labor completa
Existe falta de identidad en las tareas cuando el ocupante realiza actividades incompletas
Retroalimentacin
Informacin que la persona recibe mientras trabaja y le indica cmo est realizando su
actividad
con el objeto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la produccin
Esta retroalimentacin le permite una evaluacin, sin necesidad del juicio peridico de
su superior

La adopcin de estas dimensiones permite :
Utilizacin de las habilidades de las personas en la realizacin de las tareas.
Autonoma, independencia y autodireccin en las tareas.
Sentimiento de responsabilidad del xito o fracaso de las tareas realizadas
Conocer su evaluacin de su trabajo sin necesidad de su jefe.
A diferencia de la sper especializacin y del confinamiento de tareas del modelo clsico, la
ampliacin del puesto requiere su reorganizacin y la extensin de las actividades para que las
personas puedan saber el significado de lo que hacen y, especialmente, tener una idea de cul
es la contribucin de su trabajo personal a las operaciones de toda la organizacin.
La teora del enriquecimiento del puesto fue proclamada por Herzberg, en ella se afirma que es
la principal forma de obtener motivacin intrnseca por medio del puesto.

Es la manera ms prctica y viable para adecuar permanentemente el puesto al crecimiento
profesional de su ocupante. Consiste en aumentar deliberada y paulatinamente los objetivos,
las responsabilidades y los desafos de las tareas del puesto.

1. Horizontal: mediante la adicin de nuevas responsabilidades del mismo nivel.




2. Vertical: mediante la adicin de nuevas responsabilidades de nivel paulatinamente ms
elevado.










El enriquecimiento del puesto puede ser:



Si la organizacin es tradicional y conservadora en sus polticas y procedimientos, es de esperarse
que el espritu de cambio e innovacin est totalmente bloqueado y que las personas se sientan
inseguras con cualquier novedad, porque no estn preparadas para eso. El que vive siempre en
organizaciones conservadoras y orientadas hacia el pasado, difcilmente est en condiciones de
crear e innovar.
El enriquecimiento de puestos puede a veces degenerar en algunos efectos indeseables,
especialmente en organizaciones que privilegian el status quo.

Los sindicatos tambin han investigado el enriquecimiento de puestos y han acusado a algunas
empresas de hacerlo nicamente para provecho propio, al explotar de manera evidente a las
personas.
El principal dilema del enriquecimiento de puestos se encuentra en la resistencia al cambio frente a
tareas y responsabilidades que han aumentado.
Cuando el enriquecimiento se hace de manera exagerada o demasiado rpido, puede
requerir una intensa concentracin del individuo en el trabajo, por lo que reduce sus
relaciones interpersonales por falta de tiempo o de posibilidades personales.
Estas consecuencias indeseables se deben a que las personas reaccionan de manera diferente
a los cambios que ocurren en su contexto, aspectos como:
Sensacin de ansiedad y de angustia.
Sensacin de ser explotadas por la organizacin.
Tambin el ambiente de trabajo influye poderosamente en las expectativas de las personas.
Lo que se espera del enriquecimiento de los puestos no es solo una mejora de las condiciones
de trabajo, sino sobre todo el aumento de la productividad y la reduccin de los ndices de
rotacin y ausentismo del personal.
Enfoque motivacional del diseo de puestos
Si en un puesto estn presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen tres estados
psicolgicos crticos en sus ocupantes:
1. Percepcin del significado: es el grado en que el ocupante del puesto percibe su trabajo
como importante, valioso y contribuyente a algo.
2. Percepcin de la responsabilidad: es la profundidad con la que el ocupante se siente
responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeado.
3. Conocimiento de los resultados: es la comprensin que tiene el ocupante sobre cmo
desempea efectivamente su trabajo.
La idea bsica era reunir, con los seis conceptos de implementacin, a las cinco dimensiones
esenciales y los tres estados psicolgicos por medio del enriquecimiento de los puestos y de las
recompensas individuales y grupales.
Los seis conceptos de implementacin de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estados
psicolgicos son:
a) Tareas combinadas: combinar y reunir varias tareas separadas en una sola (una lnea de
ensamblaje sustituida por el armado por una sola persona) operador universal o gerente de
obra.
b) Formacin de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas tareas a realizar,
agruparlas en mdulos significativos y atriburselas a una sola persona.
c) Relacin directa con el cliente o usuario: consiste en establecer comunicacin directa
entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes externos a su
servicio, as como de sus proveedores.
Para obtener calidad dentro de la organizacin, toda persona de la cadena de calidad, es decir,
todo ocupante de un puesto debe cuestionar cada interface de la siguiente manera:
Clientes
Quines son mis clientes inmediatos?
Cules son sus verdaderos requisitos y exigencias?
Cmo puedo identificar esos requisitos?
Cmo puedo medir mi capacidad para atenderlos?
Estoy atendiendo estos requisitos continuamente?
Proveedores
Quines son mis proveedores inmediatos?
Cules son mis verdaderos requisitos?
Cmo les comunico estos requisitos a mis proveedores?
Tienen mis proveedores capacidad para evaluar y atender mis requisitos?
Cmo les informo de los cambios en mis requisitos?


d) Carga vertical: consiste en una integracin vertical que enriquece al puesto mediante
la edicin de tareas mas elevadas o de actividades administrativas.


d) Apertura de canales de retroalimentacin: asignarle al propio ocupante el control de
su desempeo, creando una tarea total y completa con el pleno conocimiento de los
resultados.


f) Creacin de grupos autnomos: varios trabajos individuales se pueden transferir
a grupos interactivos o equipos de trabajo. Las investigaciones han demostrado
que la dinmica que ocurre dentro de los grupos proporciona mayor satisfaccin,
debido a que el grupo influye la conducta individual, esto crea soluciones de trabajo
con ms eficacia que aisladamente. Lo fundamental en la creacin de grupos
autnomos es la responsabilidad de una tarea completa, junto con una buena dosis
de autonoma para decidir su realizacin


Una fuerte tendencia en el diseo moderno de puestos es la creacin de equipos de trabajo autnomo
o auto administrados. Son grupos de personas cuyas tareas son rediseadas para crear un alto grado
de interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones respecto a la realizacin del
trabajo. Los equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones,
tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior. Un aspecto
fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo debe poseer todas las habilidades
para desempear diferentes tareas.
Los miembros son responsables del logro de resultados y metas y deciden entre s la distribucin de
las tareas, programan el trabajo, capacitan a los dems, evalan la contribucin de cada uno y son
responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.