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Gestion de Conflits

SEMI NAI RE AU PROFI T

DES RESPONSABLES ET CADRES

Du Ministre de lAmnagement du Territoire

Mai 2006
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La Formation la Gestion des
conflits permettra aux participants de
comprendre les mcanismes
dmergence des conflits et de sinitier
aux moyens de les traiter en vue de les
rsoudre pour promouvoir un
management efficace.
But de la Formation
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Objectifs de la Formation

Saisir le sens et les fonctions des conflit ;
Cerner les causes et les consquences des
conflits;
Savoir reconnatre et rsoudre les situations
de conflits;
Sinitier aux stratgies de rsolution des
conflits;

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1/- Un expos de l animateur avec support projet

2/- Une participation effective et dynamique des
participants autour des diffrents aspects du thme
tudi

3/- La remise dun document rsumant les principaux
aspects du thme de formation

4/- Des exercices pratiques

5/- Un test dvaluation suscitant le feed-back des
participants sur le contenu et la mthodologie de la
formation .
Le contenu de la Formation

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Sminaire sur Gestion des conflits
Exercice n1 : Diagnostic

Identifier lenvironnement externe de votre administration :
Partenaires
Nature des relations
Dfis et contraintes (conomiques, dmographiques, technologiques, culturelles.)

Dfinir sa mission et ses objectifs
Sur le plan quantitatif
Sur le plan qualitatif

Moyens et ressources mis sa disposition :
Organisation
Ressources humaines et matrielles
Supports de communication interne et externe
Style de gestion

Identification de ses forces et faiblesses

Gestion des conflits
Donner une dfinition du conflit?
Que signifie pour vous Gestion des Conflits ?


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Introduction
Une organisation est un ensemble regroupant une structure, des
ressources humaines et matrielles et des politiques en vue de la
ralisation dune mission donne ;

Lorganisation choisit un mode de fonctionnement qui se concrtise
par une structure schmatise par un organigramme avec certains
niveaux de hirarchie;

Il existe gnralement trois niveaux de hirarchie au sein dune
organisation : un niveau stratgique (dcisions importantes), un
niveau intermdiaire et un niveau oprationnel ;

La division du travail au sein de toute organisation ncessite une
coordination des tches des diffrents collaborateurs.
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Introduction

Lefficacit et lefficience dune organisation dpendent :

Du type de structure adopte;
De la qualit de la coordination verticale et horizontale de ses
activits(style de management) ;
Une formalisation des politiques, des procdures et des rgles
de travail ;
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Introduction

Le Management dune organisation est la ralisation
dobjectifs par lintermdiaire dautres personnes;

Le Management est la direction dune entit visant la
maximisation des contributions individuelles et leur
orientation vers latteinte des objectifs.
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Introduction
Assumer la fonction de direction dans une organisation implique d':

Effectuer les grands choix stratgiques : politiques, objectifs,
programmes et budgets.

Structurer lorganisation : concevoir et mettre en place les systmes, les
mthodes et les procdures ncessaires pour atteindre les buts fixs.

Rassembler et animer les forces et les ressources ncessaires au projet
de lorganisation .
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Introduction
Les activits de la direction
Connaissances des faits
Choix des buts
Organisation des moyens
Dfinition de la structure
Conduite des hommes
Contrle
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Processus de management
Planification :
Dfinir les objectifs
Choisir la meilleure faon de les atteindre
Organisation:
Affecter et organiser les ressources ncessaires
Direction/ Impulsion:
Diriger, influencer et assister les RH
Contrle:
Superviser pour corriger, rajuster et adapter
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Rles du manager
Interpersonnel interne et externe: :
Reprsenter
Motiver
Assister
Dvelopper les quipes, les relations
Informationnel:
Dcisionnel :
Gestion des conflits et des problmes
Allocation des ressources
Ngociation( conditions de travail, budget..)
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Performance du manager
Se dfinit par rapport trois dimensions:

Lefficacit: faire la meilleure utilisation possible des ressources
disponibles pou raliser les objectifs;
Lefficience: choisir des objectifs appropris et les raliser;
La crativit dans les mthodes et les solutions
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Management et conflit

Le management stratgique renvoie aux fonctions de
direction de lorganisation: il nest pas centr sur
lanimation des hommes



Le management oprationnel est beaucoup plus centr
sur les systmes et sur les hommes, il est responsable de la
motivation et de lefficacit de son unit.


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Gestion des conflits et management oprationnel
Le manager oprationnel participe activement
lorganisation du travail:
dfinition,rpartition des tches;
conception des mthodes et des procdures de travail

Son action sinscrit toujours dans une structure
qui dfinit des rgles auxquelles il doit se
soumettre.
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Pour crer un bon climat de travail, le management
oprationnel doit uvrer pour la mise en uvre des dix
principes suivants:
1-Diagnostic de lunit,
2-Objectifs et indicateurs,
3-Dfinition et hirarchisation des tches,
4- Rpartition des tches,
5-Mthodes et procdures de travail,
Gestion des conflits et management oprationnel
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Gestion des conflits et management oprationnel
Pour crer un bon climat de travail, le management
oprationnel doit uvrer pour la mise en uvre des dix
principes suivants:
6. Suivi et contrle des rsultats,
7. Information et communication,
8. Formation,
9. Apprciation,
10. Implication et participation aux prises de dcision.

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Dfinition du Conflit
Dfinition :deux acceptions du mot conflit:

La premire vient du latin conflictus qui signifie choc: cest la
lutte, le combat, la guerre, le terrorismece choc inflige des pertes
aux deux adversaires;

La deuxime signifie la rencontre de sentiments ou dintrts qui
sopposent: querelles, dsaccords, la lutte de pouvoirsi cette
opposition dintrt nest pas traite elle peut entraner un conflit
ouvert.

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Dfinition du Conflit
Dfinition :
Dans une organisation le mot conflit sapplique en gnral un
blocage des mcanismes normaux de prise de dcision de sorte
quun individu ou un groupe prouve des difficults oprer le
choix dune action
Les conflits interviennent quand un individu ou un groupe sont
confronts des problmes de prise de dcision
Par conflit, on entend une diffrence perceptible entre 2 ou
plusieurs parties qui rsultent dans une opposition mutuelle

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Existence des Conflits
Trois lments essentiels:

Des entits antagonistes( personnes, groupes..)

Un objet de conflit( le diffrend);

Une proximit fonctionnelle dans un systme donn( une quipe de
travail, un service, une organisation)
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Existence des Conflits
les conflits sont inhrents au dveloppement des individus et des
groupes;

Lart dun responsable consiste :
Identifier le type de conflit et les stratgies des parties adverses
Distinguer les problmes de personnes et les problmes
organisationnels
Utiliser la dynamique du conflit pour ouvrir lorganisation sur de
nouvelles opportunits
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La problmatique des conflits dans
les organisations
Dans les organisations, les conflits entre individus et entre
groupes sont frquents
Un conflit est souvent considr comme un facteur
ngatif, mais il peut avoir aussi des consquences positives
Par consquent une certaine dose de conflit dans une
organisation est ncessaire mais trop de conflits peut
avoir des effets nfastes

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La problmatique des conflits dans
les organisations
Un niveau bas de conflit peut tre rvlateur que des problmes sont
cachs et que les nouvelles ides ne sont pas encourages
Trop de conflits indiquent que dnormes nergies sont gaspilles
dans la dissension et lopposition
Les managers doivent comprendre les causes des conflits, savoir
comment les rduire ou les rsoudre , et tre capable de stimuler les
conflits dune manire positive chaque fois que cela est appropri
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Sminaire sur la Gestion des conflits
exercice
Quels sont les types de conflits que vous rencontrez
dans votre administration ?
Quels en sont les causes et comment ses conflits se
manifestent ils ?
Choisir un type de conflit dominant et lanalyser selon
la dmarche suivante :
Identification du problme
Causes et consquences du problme
Lexploration des diffrentes solutions possibles
Choix dune solution
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Les diffrents types de conflits et leurs
caractristiques
Entre entits
Entre un suprieur hirarchique et un collaborateur
Entre collgues
Avec des clients,usagers ou des fournisseurs
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Les sources dinefficacit au sein dun
groupe de travail


Il a t constat que toute organisation:

Gnre des risques de conflits entre les personnes
et
Manifeste des dysfonctionnements dans les systmes
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Les sources dinefficacit au sein dun
groupe de travail
Ces conflits et dysfonctionnements peuvent tre
rattachs lune des trois manifestations
suivantes:
1. La dmotivation,
2. La rivalit,
3. Lopposition des systmes de valeurs.

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Les sources dinefficacit au sein dun
groupe de travail
Les units qui connaissent ces types de manifestations
conflictuelles, prsentent toujours au moins lun des
disfonctionnements suivants:

1. Dysfonctionnements de la fonction prvision,

2. Dysfonctionnements de la fonction organisation,

3. Dysfonctionnement de la fonction de contrle.
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Les sources dinefficacit au sein dun groupe de
travail
1. Dysfonctionnement concernant la fonction
prvision
Absence de diagnostic portant sur les ralisations de lunit, son
fonctionnement interne et la maturit professionnelle des
collaborateurs qui la composent.
Absence dobjectifs clairs, pertinents et accepts.
Absence dindicateurs de mesures des performances
individuelles et collectives.
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Les sources dinefficacit au sein dun groupe de
travail
2. Dysfonctionnement concernant la fonction
Organisation
Mauvaise dfinition des tches,
Mauvaise rpartition des tches,
Mthodes et procdures de travail lourdes,
routinires, hyper - hirarchises.

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Les sources dinefficacit au sein dun groupe de
travail
3. Dysfonctionnement concernant la fonction de
coordination
Absence de valorisation des efforts et des rsultats
obtenus,
Absence dinformation concerte,
Absence de participation aux dcisions,
Absence de relation efficace avec la hirarchie.

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Les sources dinefficacit au sein dun groupe de
travail
4. Dysfonctionnement concernant la fonction de
contrle

Absence de suivi des rsultats de lunit,
Absence de suivi des performances individuelles.

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Aspects positifs des conflits
Mettent en vidence les problmes et les besoins de solutions

Stimulent le changement (rsultat de la recherche de solutions)

Renforcent le moral et la cohsion entre les membres des groupes
qui sont concerns par la situation de conflit

Stimulent la crativit, linnovation par l encouragement de
nouvelles ides
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Aspects ngatifs des conflits
Hostilit entre les individus et les groupes
Rtention de linformation et des ressources
Interfrence et limitation des efforts
Allongement des dlais de ralisation des projets
Augmentation des cots
Cause du dpart des employs de valeur
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Les causes des conflits dans une
organisation
1/- L interdpendance des tches
Interdpendance squentielle quand le travail dune personne dpend
lourdement du travail dune autre

Interdpendance rciproque dans laquelle des individus ou des units
de travail sont mutuellement interdpendants,



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Les causes des conflits dans une
organisation
2/- La raret des ressources

Les possibilits des conflits augmentent quand il y a des ressources
limites : espace, quipement, formation, ressources humaines et
financires
ex : si 2 groupes ont besoin du mme matriel, chaque groupe pensera que
ses besoins sont plus importants que ceux de l autre groupe et aucun
groupe ne sera dispos faire des concessions ou des compromis
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Les causes des conflits dans une organisation

3/- Incompatibilit des objectifs (buts)

Les membres d une organisation poursuivent souvent diffrents
objectifs ce qui cre des possibilits de conflit
ex le personnel de vente pourrait penser faire face la
comptition par des livraisons rapides de marchandises alors que
le service de production pourraient trouver que les productions
en petites quantits pourraient aller lencontre de ses efforts de
rduction des cots



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Les causes des conflits dans une organisation

4/- chec de communication : un manque de communication ou une
communication inadquate peut crer des conflits
5/- Diffrences individuelles : de personnalits, d expriences, de
valeurs crent de frquents conflits
6/- Un systme de rcompenses inadquat, inappropri qui
rcompense la comptition quand la coopration devait tre
encourage.
7/- Lenvironnement et les caractristiques de l organisation
dterminent la quantit de conflits quelle vit
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Stratgies dapproche et de rsolution des
conflits
Stratgies gagnant- perdant: bases sur le pouvoir,
sont utilises dans les milieux hirarchiss
Stratgies perdant- perdant: les compromis font
partie de cette catgorie;
Stratgies gagnant- gagnant:axes sur la rsolution
des problmes, la crativit et la bonne volont.


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Les fondements de la gestion des conflits
Rguler et innover;
Dcentraliser et stimuler la participation;
Former et enrichir les comptences;
Privilgier la communication orale;
Responsabiliser les acteurs.
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Gestion de conflits
exercice: 2
Quels sont les types de conflits que vous rencontrez dans
votre administration ?
Quels en sont les causes et comment ses conflits se
manifestent ils ?
Choisir un type de conflit dominant et lanalyser selon la
dmarche suivante :
Identification du problme
Causes et consquences du problme
Lexploration des diffrentes solutions possibles
Choix dune solution
La ngociation de la solution (contrat)
La vrification et le suivi des rsultats
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La direction par objectif et gestion des
conflits

Un objectif peut tre dfini comme:

Un rsultat mesurable attendu une chance prcise
grce la mise en uvre dactions appropries
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La direction par objectif et gestion des
conflits
Cette dfinition appelle les notions suivantes :

Avenir
Diagnostic
Action
Rsultat
Moyen
Indicateur
Contrle
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La direction par objectif et gestion des
conflits
Avenir : un objectif repose sur une analyse prvisionnelle et
prospective associe lide dchance.
Diagnostic: le reprage des points forts et des
dysfonctionnements de la situation constitue le point de
dpart de la dfinition des objectifs.
Action: laction constitue le fait gnrateur de changement et
permettra le passage entre la situation actuelle et latteinte
de lobjectif.
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La direction par objectif et gestion des
conflits
Rsultat: agir pour modifier la ralit implique la
recherche dun rsultat rel qui apparat en
comparant la situation nouvelle avec la situation
ancienne.
Moyen: dfinir un objectif et des actions pour
latteindre suppose une analyse des moyens
disponibles et une modification ventuelle de
ceux-ci.
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La direction par objectif et gestion des
conflits
Indicateurs de mesure de latteinte des objectifs sont dfinis
avant la mise en uvre du plan daction.

Contrle: un rsultat doit tre contrlable en termes
quantitatifs, qualitatifs, de dlai et de cot.

Do la ncessit du contrle de gestion
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Les objectifs donnent aux gens :
Le but et le sens
La motivation
La scurit
Le Sentiment d'accomplissement
Les objectifs permettent :
Direction
Mesure du succs....ou de l'chec
Mesure de la croissance

Importance des objectifs
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Les objectifs doivent tre SMART:
spcifiques;
mesurables;
accessibles;
ralisables;
temporels;
ngociables


Formulation des objectifs
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Styles de management et conflit

Un style de management est lensemble des attitudes
et des comportements qui dcrivent la manire
dont un responsable exerce son pouvoir sur un
groupe. Il sagit bien de la faon de commander et
dexercer lautorit.
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Existe til un style de
management idal ?
un bon style de management est un style souple
et flexible :
Cohrent avec les attentes des collaborateurs
Adapt aux caractristiques de lorganisation
Compatible avec les spcificits de
lenvironnement;
Cohrent avec le temprament du dirigeant .
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Existe til un style de
management idal
Amliorez en permanence vos mthodes de
commandement :
Dlguez les responsabilits vos collaborateurs ;
Contrlez leurs performances;
Respectez vos collaborateurs ( acceptez la diffrence, respectez
leur dsir dautonomie,pour favoriser la crativit et
linitiative;
Valorisez la russite et dvelopper lesprit de comptition ;
vitez la manipulation ;
Matrisez lart de communiquer en matrisant lart dcouter ;
Matrisez votre expression crite ;
Grer votre image .


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Management du leadership

Le personnes diffrents stades de leurs carrire ont
besoin de diffrents types de soutien;

Le management du leadership est lart dadapter son style
de management en fonction des circonstances et des
personnes que lon doit conduire et motiver ;

Il sagit dune conception dynamique du leadership ou
autrement dit des diffrents modes de mise en action du
leadership.
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Management du leadership


La maturit professionnelle dun collaborateur se
dfinit partir de:
Son degr de comptence,
Son degr de motivation

En combinant ces composantes gradus en
intensit, on obtient quatre niveaux dautonomie.
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Management du leadership

Hersey et Blanchard deux chercheurs amricains ont
dgags quatre modes de mise en action du leadership:
Le mode diriger dans lequel le leader donne des
instructions prcises et surveille de prs lexcution des taches
Le mode entraner dans lequel le leader continue diriger
et surveiller de prs lexcution des taches, mais de plus,
explique les dcisions, sollicite les suggestions et encourage les
progrs
Le mode pauler dans lequel le leader facilite et
encourage les efforts de ses collaborateurs pour accomplir les
taches, il partage avec eux la responsabilit de la prise de
dcision
Le mode dlguer dans lequel le leader transmet ses
collaborateurs la responsabilit de la prise de dcision et de la
rsolution de problmes

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Personnalisez votre Encadrement
Niveau de Dveloppement Style dencadrement
Comptence faible
Engagement fort
Style Directif
DIRIGER: affirmer,structurer, superviser

Comptence modre
Engagement faible

Style persuasif
ENTRAINER:persuader, encourager,
stimuler, expliquer
Comptence forte
Engagement variable
Style concertatif
EPAULER:se concerter, encourager, les
initiatives , faire participer
Comptence forte
Engagement Fort
Style Dlgateur
DELEGUER:responsabiliser,faire raliser,
rguler

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Gestion de conflits et animation dquipe

Le travail dquipe est de plus en plus dvelopp dans les
organisations modernes pour des raisons de performance et
de flexibilit

Lorganisation en quipe traduit un changement de vision
dans la gestion des organisations et des ressources
humaines
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Visions classique et moderne de lorganisation du travail
Le travail dquipe
Vision classique
Tches
Poste
de travail
individus
Vision
moderne
projet
quipe tches
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Lorganisation par quipe
La vision moderne de lorganisation est centre
sur :
Le projet qui est un ensemble dactivits diffrentes
contribuant la mme finalit
Lquipe au quelle un projet est confi et qui
soccupera de la dfinition des tches et leurs
rpartition entre ses membres
La cohrence qui est recherche entre les membres
de lquipe
La mise en relation des comptences diversifies et
la cration dune complmentarit professionnelle
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Du travail individuel au travail
dquipe
Pourquoi le travail en quipe?
Le changement men par les quipes est plus efficace que
celui conduit par la hirarchie
Le progrs : linteraction entre plusieurs comptences
individuelles fait merger de nouvelles comptences et est
source de crativit
Lmulation : le travail dquipe cre une culture
communautaire qui favorise limplication et la comptition :
mulation entre les individus et entre les quipes
La complmentarit des comptences pour la ralisation dun
projet ou la rsolution dun problme
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Pourquoi le travail en quipe?
La flexibilit : la gestion par projet et par quipe rend une
organisation plus flexible
Ladaptation: ractions rapides aux contraintes internes et
externes
Le dcloisonnement entre les mtiers, les individus et les
fonctions
La mobilit gographique et professionnelle
Le redploiement des effectifs selon le volume des activits
Lapprentissage continu
Du travail individuel au travail
dquipe
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Mobilisation dquipe

Pour quune quipe puisse tre efficace il faut :

Lui confier un projet mobilisateur qui sinsert dans la vision de
lorganisation
Lui confier la recherche dune solution ou latteinte dun rsultat
Bien choisir les membres en fonction du but assign
Dvelopper le sentiment d appartenance
Lui laisser linitiative de fixer ses rgles de fonctionnement
Rester lcoute des propositions de lquipe
Donner une chance la concrtisation de ses ides
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Dmarches facilitatrices de rsolution de
conflits
Procder avec un savoir- tre adapt:
Matriser votre motion pour tre calme
Montrer une disponibilit psychologique pour
comprendre la nature du conflit : tat desprit
ouvert,coute
Adopter une attitude neutre, bienveillante ou
empathique selon les circonstances


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Dmarches facilitatrices de rsolution de
conflits
Utiliser un savoir-faire cohrent par tapes:
Premire tape: un conflit exprim est moiti rsolu
Deuxime tape: les solutions recherches en commun
sont les plus faciles adopter
Troisime tape: les compromis gagnants sont les plus
efficaces
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Processus de rsolution dun conflit
interpersonnel
La reconnaissance du problme
La dfinition du problme
Lexploration des diffrentes solutions possibles
La prise de dcision
La ngociation dun contrat
La vrification des rsultats
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Ngociation et conflit
La ngociation est une rencontre entre des acteurs qui veulent rgler
leur divergence par un arrangement ;
Ngocier conduit reconnatre que ces acteurs ont du pouvoir l un sur
l autre ;
Ngocier consiste manipuler dpendance et pouvoir en vue d un
accord ;
La ngociation est la gestion d un conflit d intrts entre les parties en
jeu ;
Ngocier, c est agir, faire bouger, changer, c est le contraire de
l inertie .

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Ngociation et conflit
La ngociation sinscrit toujours dans un
certain rapport de force;
Il ny pas de ngociation lorsquune partie
dispose dun pouvoir suffisant pour imposer sa
volont;
Ngocier nest pas contraindre lautre
accepter mais admettre la possibilit dune
influence rciproque
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Ngociation et conflit

Un problme et une tension (divergence ou
cart);
Des protagonistes adversaires ou partenaires;
La volont daboutir un rsultat;
La ncessit dun objectif et dune marge de
manoeuvre;
La prise en compte des rapports de force.
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Ngociation et conflit
Toute ngociation oscille entre deux ples selon
la situation :
Un ple ngatif : (laffrontement) qui se caractrise par le jeu
des rapports de force tels que lintimidation, le chantage ,
et la manipulation .
Un ple positif : (lchange et la concertation ) qui se
caractrise par la reconnaissance des convergences
possibles et par la subordination des intrt personnels aux
intrts communs .
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Ngociation et conflit
Une ngociation demande :
Du temps: ce nest pas une raction impulsive ;
Des ressources intellectuelles :ractions rflchies et
coordonnes ;
Des ressources affectives : rsistance au stress et la
pression ;
Des ressources en tonus et nergie.

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Communication et conflits
La communication totale et parfaite nexiste pas
On ne peut pas ne pas communiquer
Tout communique
Se mfier de ses perceptions immdiates
Nous ne voyons pas tous les choses au mme moment
En matire de communication cest le rsultat qui compte
Cest lmetteur quincombe la totale charge de se faire
comprendre pour parvenir ces fins.

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Communication et conflit
Une communication managriale efficace se base
sur trois outils ou comportements:

Lcoute

Le questionnement

La reformulation

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Les rgles de base de la
communication interpersonnelle
Lcoute peut tre:
Active: signifier mon attention par la posture, le regard,
et les gestes
Neutre: je signifie labsence dinfluence positive ou
ngative, daccord ou de dsaccord
Empathique: je signifie le partage des sentiments de
lautre, de ce quil prouve

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Les rgles de base de la
communication interpersonnelle
Les avantages de la pratique de lcoute:
Disposer rgulirement des informations sur lentit et son
volution
Encourager la participation et lexpression des comptences
(cohsion et esprit dquipe)
Corriger les dysfonctionnements de lorganisation des groupes
Dvelopper la motivation des collaborateurs par la reconnaissance
du droit la parole
Permet la conjugaison des efforts lchange dexpriences et le
bnfice des comptences de tous les membres du groupe
vite les malentendus et renforce lintgration du manager dans
lquipe.
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Les rgles de base de la
communication interpersonnelle
Le questionnement permet de :

prendre linformation

Faire le point avec lquipe

Comprendre avant de ragir

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Les rgles de base de la
communication interpersonnelle
Le questionnement permet au manager de :
Prendre linformation dont on a besoin
Faire le point sur une situation
Comprendre avant de ragir

Il faut poser les bonnes questions au bon moment
Privilgier au dpart les questions ouvertes et
complter par des questions de dtail
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Les rgles de base de la
communication interpersonnelle
Le questionnement permet au manager de :
Prendre linformation dont on a besoin
Faire le point sur une situation
Comprendre avant de ragir

Il faut poser les bonnes questions au bon moment
Privilgier au dpart les questions ouvertes et
complter par des questions de dtail
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Les rgles de base de la
communication interpersonnelle
La re-formulation consiste dire autrement les
propos de linterlocuteur
La re-formulation permet au manager de :
Tmoigner de son coute
Contrler sa propre comprhension
Faciliter la poursuite de lentretien
Avoir un bon feedback de linterlocuteur
Crer un climat de confiance

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8
Les rgles de base de la
communication interpersonnelle
Les mots cls pour introduire la re-formulation:

Si jai bien compris

Vous voulez dire que

Autrement dit

Il vous semble que

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Conclusion
Quel chemin suivre pour rduire lmergence des conflits
dans lenvironnement professionnel?
Rguler et innover;
Dcentraliser et stimuler la participation;
Former et enrichir les comptences;
Privilgier la communication orale;
Responsabiliser les acteurs.