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RELACIONES DIADICAS,

SEGUIDORES Y DELEGACION
EVOLUCIN DEL
ENFOQUE DIDICO
Para nuestros propsitos,
didica se refiere a la
relacin entre un lder y
cada seguidor en una
unidad de trabajo.


La teora didica es un
enfoque del liderazgo que
intenta explicar por qu
los lderes varan su
comportamiento con
distintos seguidores.
El Enfoque Didico se centra en la
heterogeneidad de las relaciones
didicas, argumentando que un solo
lder establecer diferentes relaciones
con diferentes seguidores.


ETAPAS DE LA EVOLUCION EN UN ENFOQUE DIADICO

Las cuatro etapas de la evolucin en el enfoque didico son:
2- La teora del intercambio
entre lder y miembro (ILM)
1- La teora de la vinculacin
didica vertical (VDV)

3- La construccin de equipo
4- La teora de sistemas y redes
Teora de la Vinculacin Didica
Vertical
Examina como los lideres forman relaciones uno-
a-uno con sus seguidores y como stos crean
frecuentemente grupos de incluidos y excluidos
dentro de la unidad de trabajo del lder.

Grupos Incluidos Grupos Excluidos
El grupo de incluidos comprende
a seguidores con fuertes lazos
sociales con el lder en una
relacin de apoyo caracterizada
por mucha confianza, respeto,
lealtad e influencia mutuos.
El grupo de excluidos abarca
seguidores con escasos o ningn
lazo social con su lder en una
relacin centrada estrictamente en
las tareas caracterizada por poco
intercambio y una influencia
descendente.

Teora del intercambio entre lder y
miembro (ILM)
La teora ILM sostiene que los lderes desarrollan relaciones especficas con
diferentes miembros de los grupos de trabajo, y que la calidad de tales relaciones
determina la forma en que se tratar a cada miembro. La naturaleza de la relacin
ILM determina si un seguidor pertenece a los incluidos en el grupo o a los excluidos.
La calidad de una relacin didica
entre lder y seguidor arrojara
predicciones mas atinadas de
resultados organizacionales positivos.
La teora del intercambio entre lder y
miembro (ILM) trata de entender la
calidad de cada relacin didica y sus
efectos en los resultados de la
organizacin en el curso del tiempo.
Formacin de equipos
Abarca la preocupacin bsica de motivar a un grupo o colectividad de individuos a
trabajar juntos para alcanzar un objetivo comn, al mismo tiempo que se resuelve
cualquier conflicto u obstculo que pueda surgir, mientras se lucha por alcanzar tal
objetivo.
Los buenos lderes saben que, aun cuando no
es posible tratar a todos los seguidores
exactamente de la misma manera, es
fundamental que cada persona perciba que es
un integrante importante y respetado del equipo.
Sistemas y Redes

Se recomienda que se amplen las diadas del lder a sistemas ms grandes.
Se centra, ms que en lderes y seguidores, en una red mayor que puede
trascender los limites funcionales, divisionales e incluso organizacionales.

Las relaciones del lder no se
limitan a los seguidores, sino que
comprendern a compaeros,
clientes, proveedores y otros
participantes importantes de la
comunidad.

TEORIA DEL INTERCAMBIO
ENTRE LIDER Y MIEMBRO
Para apreciar cabalmente la contribucin de la teora ILM a la investigacin sobre
liderazgo se examinaran los siguientes asuntos:
Los efectos de la calidad de
ILM sobre los resultados
organizacionales
Las formas en que se
desarrollan las relaciones
entre lder y miembros
La medicin de
las variables ILM
Los elementos conductuales
que influyen en el surgimiento
de las relaciones entre lder
y miembro
Los prejuicios en las
relaciones ILM
Los efectos de la calidad del ILM sobre los
resultados de la organizacin

La teora postula un alto grado de influencia y responsabilidad mutuas entre lderes y
seguidores, y afirma que una relacin as llevar a varios resultados positivos
importantes.
Se afirma que el tipo de relaciones entre un lder y un seguidor difiere con base en la calidad.
Las relaciones de alta calidad se caracterizan por mayores niveles de apoyo y gua por parte del
lder, mayores niveles de satisfaccin y desempeo del seguidor, amplia libertad para el ejercicio
del criterio de los seguidores y menores niveles de rotacin de stos.
Formas en que se desarrollan las relaciones
entre lder y miembro
Se describe el desarrollo de relaciones en una diada entre un lder y miembro
como un modelo de ciclo de vida con tres etapas:
El lder y el seguidor se comportan como extraos y se
sondean mutuamente para ver qu clases de conducta son
aceptables.
1era Etapa
2da Etapa
3era Etapa
Conforme el lder y el seguidor se van conociendo se van
afinando los papeles que desempearn juntos. Se comienza a
desarrollar la confianza mutua, lealtad y respeto entre el lder y
el seguidor.
El intercambio basado en el inters propio se trasforma en
compromiso mutuo con la misin y objetivos de la unidad de
trabajo.
Medicin de las variables ILM
La forma en que se han definido y medido los atributos de las relaciones de LM de alta
calidad ha variada ligeramente de un estudio a otro. En casi todas las investigaciones se
ha medido el ILM mediante una escala constituida por un cuestionario que el seguidor
debe responder.
La escala ILM-7 es el
instrumento mas comnmente
utilizado para definir la calidad
de las relaciones. Los
siguientes son ejemplos de
preguntas que figuran en la
escala, las cuales
comprenden modalidades
estructuradas como:
Que tan bien entiende su lder los
problemas y necesidades del trabajo
que usted realiza?
Qu tan bien reconoce su lder el
potencial de usted?
Como caracterizara usted la
relacin de trabajo que sostiene
con su lder?
Antecedentes de las relaciones ILM de
alta calidad
Factores conductuales y situaciones que influyen en la creacin de relaciones de
intercambio de alta o baja calidad entre el lder y el miembro.

Los atributos del seguidor
Muestran iniciativa, Compromiso, Comparten un mayor sentido de responsabilidad por el xito de la
unidad
Estos atributos influyen en los lderes para que muestren apoyo, deleguen funciones, permitan el
uso discrecional de las facultades delegadas, promuevan la comunicacin abierta y estimulen una
influencia mutua entre ellos mismos y sus seguidores.
Las percepciones mutuas del lder y el miembro
La primera impresin causadas en el lder pueden influir en la conducta de este respecto del
seguidor (confiable, competente, valores y actitudes similares a los del lder)
Perspectiva del Lder:
Mas apoyo del lder al seguidor: Supervisin menos estricta, mayor participacin y delegacin de funciones.
Perspectiva del Seguidor:
Mayor apoyo al lder, menos tcticas de presin, y una comunicacin abierta con el.
Los factores situacionales
Reacciones del seguidor a las pruebas, descritas como episodios de la funcin
Los seguidores dispuestos a hacer esfuerzos extra formaran parte del grupo de incluidos, mientras
que los flojos quedaran en el grupo de excluidos
Explicar el ciclo que conduce al efecto
Pigmalen

Efecto Pigmaleon:
Ocurre cuando miembros de un grupo demuestran lealtad, compromiso,
dedicacin y confiabilidad y, en consecuencia, se ganan el aprecio de los
lderes, que posteriormente otorgan calificaciones de desempeo mas
elevadas.
Un efecto Pigmalen positivo podra dar como resultado no solo un mayor
compromiso y mas satisfaccin de los empleados, y calificaciones de
desempeo superiores por parte de los lideres, sino tambin un mejor
desarrollo profesional.

Prejuicio en la relacin ILM
Distribucin desproporcionada de las recompensas a favor de los
miembros del grupo de incluidos
Se deben aplicar balanzas y contrapesos para reducir la selectividad basada
en prejuicios. Una forma de reducir al minino esto es que los lideres
entablen relaciones de alta calidad con todos los seguidores.
Los buenos seguidores y sus estilos
Combinacin de razonamiento critico independiente (anlisis y
evaluacin de sus decisiones) y participacin activa (iniciativa)

Seguidor Enajenado
Piensan en negativo
(se sienten engaados
y que no se aprecia su
trabajo), son cnicos y
pasan desapercibidos.

Seguidor Conformista
Cumplen todo y
evitan el conflicto,
los lderes
autoritarios los
prefieren.

Seguidor Pasivo
Esperan a que el lder
piense por ellos, no
tienen iniciativa, no es
responsable y necesita
de supervisin
constante.

Seguidor Eficaz
Compromiso,
innovador,
creatividad y
trabajo arduo para
el logro de los
objetivos
organizacionales.
No evaden riesgos
ni temen
conflictos.
Seguidor Pragmtico
Muestra algunos rasgos de los
cuatro estilos, de acuerdo a la
situacin, partidarios del termino
medio.
En lo positivo en periodos
desesperados sabe como hacer
que funcione el sistema para lograr
las metas
En lo negativo: este mismo
comportamiento puede interpretarse
como juegos de cabildeo o de
ajuste para optimizar el inters
personal.

Directrices para ser un seguidor eficaz
Ofrezca su apoyo al lder.
Tome la iniciativa: HACER sin necesidad que se lo pidan.
Desempee funciones de asesoria para apoyar al lider cuando sea
conveniente: Consejos tiles.
Plantee asuntos o preocupaciones cuando sea necesario. Sacar a la
luz problemas en planes o propsitos del lder.
Busque y aliente una retroalimentacin sincera de parte del lder.
Aliente al lder que le seale los puntos fuertes y dbiles de su trabajo.
Aclare cual es su funcin y lo que se espera de usted. El lder espera
que realice una tarea, medir el desempeo en si se cumplen los
objetivos.
Muestre su aprecio. Corresponder al esfuerzo del lder.
Mantenga informado al lder. Informacin precisa y oportuna para
una buena toma de dediciones, no ocultar informacin.
No permita que el lder influya en usted cuando su influencia sea
impropia. Desafiar con firmeza lo impropio o ilegal.
Caractersticas de la influencia de
los seguidores

Posicin de poder del seguidor:
Los seguidores pueden tener un mayor grado de
influencia, tanto con otros seguidores como con sus
lderes.
Los lderes necesitan comprender que ya no son los
nicos poseedores de poder e influencia en sus
unidades de trabajo.
A menudo se reconoce a los seguidores como
innovadores, administradores de si mismos y por si
mismos, o tomadores de riesgos.
El estatus de un seguidor dentro de una organizacin afectara la forma en que
trata a otros empleados o es tratado por ellos. Algunos seguidores parecen tener
mas influencia sobre sus compaeros, e incluso sus lderes, que otros.
Caractersticas de la influencia de
los seguidores
Locus de control del seguidor
El locus de control es una creencia interna y
otra externa sobre quien controla el destino
de una persona.
Se afirma que la gente que cree que es
amo de su propio destino, cree que puede
influir en los dems y en lo que sucede en
su lugar de trabajo.
Se dice que quienes creen que son tteres
del destino tienden a creer que no tienen
influencia o control en el trabajo.
Los seguidores con locus de control interno
prefirieron un estilo participativo, en tanto
que los seguidores con locus de control
externo prefirieron un estilo directivo.
Caractersticas de la influencia de
los seguidores
Educacin y experiencia del seguidor
Los seguidores con habilidades y experiencias
valiosas podrn usar el poder que les da su pericia
para influir en otros seguidores y en el lder.
Los lderes necesitarn entender y apreciar la
educacin, experiencias, capacitacin y
antecedentes de sus seguidores
Los trabajadores (seguidores) actuales estn
mucho mejor educados y son ms diversos y
jvenes que los de hace 20 aos.
Una consecuencia es un cambio que se aleja de la
clase de estilo directivo de manejar a trabajadores
de arriba hacia abajo, conforme se elevan la
educacin y experiencia de los trabajadores, stos
tienden a rechazar este estilo de liderazgo.
Retroalimentacin efectiva del lder

Los buenos seguidores hacen ms que simplemente cumplir con las indicaciones de
su lder; asumen la responsabilidad de cumplir con sus encomiendas de trabajo y
toman la iniciativa para resolver problemas.
Cuando esto no sucede, el lder tiene la responsabilidad de ofrecer una
retroalimentacin adecuada a los seguidores sobre su desempeo.
La gente suele ponerse a la defensiva ante
la crtica, pues sta cuestiona sus
capacidades y amenaza su autoestima.
Muchos lderes eluden confrontar a
seguidores.
Los seguidores buscan, admiran y
respetan a los lderes que, mediante el
proceso de retroalimentacin, producen en
ellos tres respuestas emotivas: un
sentimiento de importancia, una impresin
de pertenencia y un sentido de emocin.
Directrices para una
retroalimentacin efectiva del lder

Antes de la retroalimentacin, el lder debe:
Recordar que debe permanecer calmado y profesional.
Reunir datos precisos sobre el desempeo del seguidor.
Recordar que debe evitar precipitarse en formar un juicio.
Durante la sesin de retroalimentacin, el lder debe:
Ser especfico al sealar la deficiencia en el desempeo.
Explicar el efecto negativo de una conducta ineficaz.
Ayudar al seguidor a identificar las causas de su mal desempeo.
Pedir al seguidor que sugiera soluciones.
Llegar a un acuerdo sobre acciones especficas para resolverlo.
Sesin posterior a la retroalimentacin, el lder debe
Dar seguimiento para asegurarse de que se pongan en prctica
las acciones para resolverlo.
Mostrar el deseo de ayudar al seguidor
Elevar la confianza en si mismo del seguidor.
La doble funcin de lder y
seguidor

El liderazgo no es una avenida de un
solo sentido, el buen liderazgo tambin
es un atributo de los seguidores muy
eficaces.
Es importante reconocer que incluso
cuando se identifica a alguien como
lder, esta misma persona a menudo
desempea un papel complementario
como seguidor.
Por ejemplo, en una organizacin, los
gerentes medios responden a los
vicepresidentes, que se reportan con el
director general, que se reporta al
presidente que, a su vez, informa al
consejo directivo.
DELEGACION

La delegacin es el proceso de asignar
responsabilidad y autoridad a alguien para la
consecucin de objetivos.
El verdadero arte de la delegacin radica en la
capacidad de un jefe para saber lo que no se puede
delegar y lo que se debe delegar.
Un lder debe delegar el trabajo cuando:
No tiene tiempo suficiente para atender las tareas
prioritarias
Cuando los seguidores desean ms
oportunidades y encargos de trabajo que sometan a
prueba su capacidad
Cuando las tareas se acoplan bien con el nivel de
habilidades y experiencia del seguidor.
Beneficios de la Delegacin

Cuando los administradores delegan cuentan con ms tiempo para
realizar tareas prioritarias.
La delegacin permite que las tareas se cumplan y aumenta la
productividad.
Permite que los lderes movilicen recursos y aseguren mejores
resultados de los que podran haber logrado por s solos.
Se prepara a los empleados y se mejora su autoestima, adems de
que se alivia la tensin y la carga de trabajo de los administradores
Los lderes se pueden concentrar en realizar bien unas cuantas
tareas, en lugar de hacer muchas tareas no tan bien.
Obstculos a la delegacin

Los administradores acostumbran realizar las cosas por s mismos.
Temen que el empleado no logre llevarlas a buen trmino.
El administrador puede delegar responsabilidad y autoridad, pero
no su obligacin de rendir cuentas.
Los administradores consideran que pueden llevar a cabo la tarea
en forma ms eficiente que los dems.
Indicadores de que se est
delegando muy poco

Llevarse trabajo a casa
Realizar tareas de los empleados
Retrasarse en el trabajo
La sensacin continua de presin y estrs
Tener que correr para cumplir con los plazos
Exigir que los empleados busquen la aprobacin antes de actuar
No terminar las tareas a tiempo
Decisiones de delegacin

Qu delegar: Delegue cualquier cosa en la que no tenga que
participar en forma personal, por ser usted el nico con los
conocimientos o las habilidades para hacerlo.
Qu no delegar: No delegue nada en lo que tenga que participar
de manera personal, porque usted es el nico con los conocimientos
o la habilidad para hacerlo.
Como determinar en quin delegar: Debe asegurarse de que
cuenta con la capacidad para llevar a buen trmino el trabajo en el
tiempo estipulado. Considere los talentos e intereses de sus
empleados cuando haga su decisin.
La delegacin con el uso de un
modelo

Los pasos del modelo de delegacin son:
1. Explique la necesidad que tiene de delegar y las razones por las
que elige a un empleado.
2. Fije objetivos que definan la responsabilidad, el nivel de autoridad
y el plazo.
3. Elabore un plan.
4. Establezca controles y haga responsables a los empleados.