Parte I

Captulo I
Secretos de los negocios
-El pblico siempre tiene la razn
- La satisfaccin del negocio
-La capacidad de persuasin
-El beneficio, desde el principio
-Secreto para comprar
-Creatividad en los productos
-Sacar provecho de las quejas
- Eliminar los desperfectos
-Modo de vender para acreditarse
-Hacer negocios a la medida del servicio
-Apelar al cliente
-Atencin continua a cobros y pagos
-Estado de completa tranquilidad
-Aprovechar la crisis econmica
-Gerencia autnoma

Captulo II
Secretos de la Gerencia
-El secreto de la gerencia vale un milln
-El comercio de por s no permite las prdidas
-Contribucin material y espiritual a la sociedad
-La gerencia no es un juego de manos
-Capacidad de direccin empresarial
-No exceder el limite del capital propio
-Importancia de la sobriedad en la gerencia
-El contrato tcito
-Competencia limpia y leal
-Justificar la ganancia
-El rey sabio, el vasallo fiel
-Valor de la propaganda
-Mejoras gracias a un terremoto
-Rechazo de una introduccin tecnolgica
-Para aprovechar la inteligencia de todos, basta
desearlo

Captulo III
Advertencias a los Empresarios
-El director de una empresa no es un estratega
-La responsabilidad final recae sobre el director
-Quisiera realizar una gerencia que cree poca
-No merece ser empresario quien no hace soar a sus
empleados
-Una sociedad para los empresarios competentes
-Tener inters
-Una conviccin humilde
-El trabajo que nos convence
-La intuicin
-Afrontar las dificultades
-Un da sin novedad tambin nos da experiencias
tiles
-La administracin en la mano derecha y la poltica
en la izquierda
-Se puede pedir prestamos a los empleados en una
emergencia?
-Debemos animarnos sin cesar
- Las preocupaciones son estimulantes

Captulo IV
Claves para Formar y Potenciar al Personal
-Procurar ver las cualidades
-Confiar en los empleados
-Rienda suelta con control
-Es una suerte tener quien le ria
-Colocar a las personas en su lugar mas apropiado
-Se necesita asistencia para la seleccin del
personal
-El sueldo justo
-Formacin de personal
-Los conocimientos y experiencias del personal
-Formar con espritu a los empleados
-Sea medico de cabecera
-Recesin econmica y formacin del personal
-Las opiniones de los novatos
-Reuniones: mucho ruido y pocas nueces
-Hacer valer la opinin publica

Captulo III
Advertencias a los Empresarios

El director de una empresa no

es un estratega

La responsabilidad final recae

sobre el director

Quisiera realizar una gerencia

que cree poca

No

merece ser empresario quien

no hace soar a sus empleados

Un estratega aconseja tcticas, en

cambio, el que decide las tcticas es el

general. En otras palabras lo que un
general mayormente hace es decidir.
Se hace referencia al director de cada rea .

Por que de ah surgir un trabajo firme basado

en la autonoma de cada sector. As, el sistema
castigo seguro y recompensa cierta resultara
fcil de realizar .
Un empresario que trabaja con entusiasmo debe

tener un deseo o un ideal respecto a su gerencia.

Este debera proponrselo a los empleados y junto
con ellos hacer todo lo posible para realizar dicho
ideal.

Uno de los cargos mas importantes de un

empresario es hacer soar a los empleados o

mostrarles la meta. Si no sabe hacerlo, no es
digno de ser empresario

 Debemos competir o rivalizar teniendo en

Una sociedad para los empresarios

competentes

el fundamento de nuestra actuacin la tica.

Si no, en este mundo ganaran siempre los
poderosos as la sociedad llegara a tener
empresarios competentes que puedan lograr
el xito por muy poco que sea su capital.

En un negocio por mas que las cosas

Tener inters

marchen bien las posibilidades de mejorar

son ilimitadas, poder realizarlo o tener xito
al fin y al cabo depende del inters que uno
tenga en la administracin.

Una conviccin basada en la humildad se

Una conviccin humilde

convierte en uno de los principios firmes y

llevara casi todos al xito. Quien es
verdaderamente es humilde, podr ver las
cualidades de las personas y sabr como
darles tareas apropiadas.

Deberamos tener siempre la idea firme de

El trabajo que nos convence

no vender ningn producto mientras no nos

convenza plenamente, sea de quien sea el
pedido.

La intuicin

De ninguna manera resulta superflua la intuicin . Es

necesaria usarla siempre equilibradamente junto a la

ciencia que denota precisin.

Por grande que sea el xito obtenido, nadie lo consigue sin

Afrontar las dificultades

haber sufrido algn fracaso. Cada fracaso nos revela algo

nuevo o nos ilumina. Logrando as una conviccin firme.

La reflexin al finalizar el da permite ayudarnos

Un da sin novedad tambin

nos da experiencias tiles

La administracin en la
mano derecha y la poltica en
la izquierda

a mejorar en nuestro actuar diario ya que al

notar errores o situaciones particulares en un da
aparentemente sin novedad nos permitir
comprender la posibilidad ilimitadas de mejorar
da a da.

Este como este el pas o la poltica tenemos que

pensar segn nuestro propio criterio . Esto nos ayudara

a lograr una estabilidad conjunta entre administracin
y poltica.

Se puede pedir prestamos a los

empleados en una emergencia?

Debemos animarnos sin cesar

Matsushita considera la posibilidad

como factible. Sin embargo no se llego a

dar la oportunidad apremiante para
poner en accin dicha premisa.

Con la actitud se podr tener una visin

clara en casos de crisis.

No puede existir una empresa con un

Las preocupaciones son estimulantes

director tranquiln. Un estado tenso debera

ser la actitud que debe tomar la persona a
carga de una gerencia.

Captulo IV
Claves para Formar y Potenciar al Personal
Si yo viera solamente los defectos, estara

Procurar ver las cualidades

constantemente preocupado por el resultado.

Al estar orientado en las cualidades de los
empleados es mas fcil dejar a una persona en
un cargo importante sin ninguna preocupacin.

Dar la impresin de que los empleados

Confiar en los empleados

Rienda suelta con control

Es una suerte tener quien le ria

son mejores ya que al pedirles algo uno le

comunica indirectamente que confa en su
capacidad.

Confiar el trabajo a una persona pero sin

perderlo de vista.

Reflexin de las rias.

 Colocar

a las personas en su
lugar mas apropiado

Se necesita asistencia para la

seleccin del personal

El sueldo justo

Ejemplo de la historia de una empresa encargada.

Como ganar compromiso a travs del

juramento.

El sueldo apropiado se determina a base

de una valoracin correcta.

Debemos formar a las personas para que

Formacin de personal

puedan evaluar correctamente todos los puntos.

Si la evaluacin es apropiada tambin podr
juzgarse a si mismo correctamente o al revs.

Los conocimientos y
experiencias del personal

Formar con espritu a los empleados

Sea medico de cabecera

Recesin econmica y
formacin del personal

Se debe poseer una visin firme sobre la

sociedad, los negocios y la vida. De esa
visin, surgir el sentimiento propio de la
misin.

El mejor mtodo para la formacin es

reflejar la personalidad del empresario.

Cargado de experiencia.

En las pocas difciles en que no

marcha bien el negocio es en donde

se facilita el desarrollo o formacin del
personal y tambin
fortalece la
estructura de la gerencia.

 En ciertas ocasiones las opiniones de

Las opiniones de los novatos

subordinados pueden ser una idea fabulosa

que no se le ocurra a un jefe y ya que es
responsabilidad de los superiores crear algo
nuevo constantemente es bueno asimilar el
caudal de inteligencia suministrado por los
subordinados.

Para una reunin no hay que agruparse en

Reuniones: mucho ruido y pocas nueces

un saln ni sentarse en butacas. Podemos

hacerla de pie y decidirnos rpidamente.
Adems deberamos estar dispuestos a repetirla
de pie varias veces segn cambie la situacin.

Si se tiene xito en la comunicacin , la

Hacer valer la opinin publica

empresa podr realizar una gerencia por todos

mediante la opinin de todos. Su fruto ser
producto de buena calidad y buenas ventas
que satisfarn a los clientes, lo cual redundara
en el desarrollo favorable de la empresa.

 Parte II
Captulo I
Preguerra 1917 - 1942
-No hay fracaso en la vida (Decisin para independizarse)
-No somos dioses ( Indecisin antes las propuestas )
-Quien nada arriesga, nada gana ( Reparto gratuito de faros de bicicleta)
-La Avaricia rompe el saco ( Abandonar las ventas a tiempo)
-Cmo calcular la demanda ( Fabricacin en serie de planchas elctricas)
-Reconocer los errores ( Direccin del Departamento de Calor Elctrico)
-Vender es la solucin (Disminuir la produccin sin despidos)
-Los clientes, ante todo (Radios sin averas)
-Caminar con una misin ( Primera conmemoracin de la fundacin)
-Emocin al recibir responsabilidad ( Adopcin del sistema de divisiones empresariales)
-Actitud antes las criticas ( La expansin en el barrio de Madona)
-Decisin inmadura (Barcos y aviones de madera)

 Parte II
Captulo I
Preguerra 1917 - 1942
NO HAY FRACASO EN LA VIDA
(Decisin para independizarse)
-En junio de 1917 Konosuke Matsuchita
renuncio a su empleo en la compaa de
luz elctrica de Osaka.
-Tres motivos animaron a independizarse:
El primero la poca satisfaccin que le
daba la actividad en la compaa.
El segundo, las palabras de su padre
El tercero hacer un porta lmparas
-Gracias a esos 3 motivos se decidi a
independizarse
-Por eso se atreva a decir que en la vida
realmente no hay fracaso. Pensando as es
fcil tomar una decisin .

NO SOMOS DIOSES
(Indecisin ante las propuestas)
-En diciembre de 1919.Un Sr. A conocido del
Sr. Matsuchita le propuso convertir en una
sociedad a la compaa elctrica Matsuchita.
-El entusiasmo con que trato de convencerlo
lo anim y acepto.
-Reflexionando de nuevo se dio cuenta que
era precipitado porque haba descuidado
estudiar lo mas importante
el carcter, capacidad, personalidad , etc.
-Luego de pensar eso decidi informarle que
seguira solo.
-Pero casualidad de la vida el Sr. Falleci y se
anulo el proyecto.
-No se debe tomar una decisin manteniendo
dudas.

 QUIEN NADA ARRIESGA NADA GANA

(Reparto gratuito de faros de bicicleta)
-En marzo de 1923 la compaa elctrica
Matsushita lanzo al mercado unos faros de
pilas para bicicletas.
-En aquellos tiempo los faros de bicicleta
eran de vela ,de acetileno y de pila. Cada
uno tenia un problema :
El de vela se apagaba con el viento ; el de
gas acetileno era muy costoso y el de pila solo
duraba dos horas.
-La compaa fabrico pilas que duraba 30 a
50 horas. Pero las tiendas no le crean.
-As que arriesgo dando muestra gratis a las
tiendas de bicicleta para que la muestren .
-El resultado fue un xito as que
comenzaron a vender por todo el pas .
-Esta experiencia le revelo el quien nada
arriesga nada gana.

LA AVARICIA ROMPE EL SACO

(Abandonar las ventas a tiempo)
-En 1925 al ir a la sucursal de la compaa
en Tokio, encontr all unas lmparas
para radio. El responsable de la sucursal
le ofreci para venderse en Osaka.
-Y as comenz a vender en Osaka acabo
de los meses apto a retirarse por estar
satisfecho con diez mil yenes.
-Las compaas que vendan la lmpara
de radio comenzaron q perder ganancia
a debido que el precio de los repuestos
haban bajado brutalmente
-La compaa Matsushita no sufri
ninguna prdida debido a saber retirarse
a tiempo.

 COMO CALCULAR LA DEMANDA

(Fabricacin en serie de planchas elctricas)
-La compaa Matsushita estableci el
departamento de calor elctrico en enero
de 1927 y el primer producto planeado
fue planchas elctricas.
-Como eran muy caras para el pblico
comenzaron a fabricar con ayuda del Sr.
Nakao (el consejero supremo de la
compaa) y acabo de 4 meses lo lograron.

RECONOCER LOS ERRORES

(Direccin del departamento de
calor elctrico)
-Aunque no podemos evitar los errores,
una
vez
cometidos
debemos
reconocerlos.
-En relacin con esto la experiencia de
la direccin conjunta del departamento
de calor elctrico estaba en dficit.
-Reflexiono con calma encontrando el
motivo que haba problemas para
ejecutar los proyectos.
-El Sr. Matsushita aparentemente
diriga
el departamento pero era
director junto con el Sr. T. En definitiva
la direccin estaba a cargo del Sr. T con
el Sr. Nakao. -Y esa era la raz del error.
-El Sr. Matsuchita converso con el Sr. T
para que se retire para que la
compaa vuelva a fluir.

 VENDER ES LA SOLUCIN
(Disminuir la produccin sin despidos)
-En diciembre de 1929 la compaa
Matsuchita quedo obligada a reducir a sus
empleados a la mitad por la causa que
Japn entr en una gran recesin econmica.
-El Sr. Matsuchita decidi no despedir a sus
empleados implicaba destruir su conviccin
sobre la gerencia.
-As que dijo que seguir pagando el sueldo
completo a cambio de trabajar media
jornada y los das de descansos para poder
vender los productos del almacn y acabo de
dos meses superaron la crisis.

LOS CLIENTES, ANTE TODO

(Radios sin averas )
-La compaa Matsuchita puso en
venta sus primeros receptores de radio
en 1930. Tenia algunos errores as que
mando a fabricar a la compaa K.
-Pero era igual con parecidos errores
as que le pidi que mejore su
producto pero el contestaron que era
imposible.
-Las compaa Matsuchita tomo otro
camino el Sr. Matsuchita le pidi al Sr.
Nakao que mejore el receptor de
radio acabo de unos meses lo logro.

 CAMINAR CON UNA MISIN

(Primera conmemoracin de la fundacin)
-En el ao 1932 descubri su misin como
empresario.
-La misin de la compaa matsuchita es
producir objetos abundantes y ofrecerlos
a la gente y contribuir al mejoramiento
de la productividad.
-El 5 de mayo hablo con sus empleados
contndole la misin de la compaa
conmemorando la fundacin.

EMOCIN AL RECIBIR RESPONSABILIDAD

(Adopcin del sistema de divisiones empresariales)

-En mayo de 1933, El Sr. Matsuchita confa la

gerencia a sus empleados.
-Para conferir efectivamente esta nueva
responsabilidad a los jefes, seria necesario que
cada departamento se independizara como si
fuera una empresa.
-Por esos motivos la compaa Matsuchita
instituyo el sistema de divisiones empresariales
en mayo de 1933. Formndose tres de ellas :
La primera Responsabilidad de la seccin de radios.
La segunda de la de lmparas y pilas secas.
La tercera aparatos de instalaciones elctricas.
-El resultado fue fabuloso ya que cada
gerente se lanzaron al trabajo con emocin.

 ACTITUD ANTE LAS CRTICAS

(La expansin en el barrio de Kadoma)
-Al expandirse la compaa Matsuchita por
el barrio de Kadoma situado en el nordeste
de Osaka en 1933 surgieron muchas crticas.
Porque era considerada como direccin
siniestra por donde entran los diablos.
-Despus de todo en el barrio de Kadoma y
la compaa Matsuchita la aprovecho como
una oportunidad para un gran impulso del
desarrollo.

DECISIN INMADURA
(Barcos y aviones de madera)
-La compaa, esta dedicada a la
produccin de aparatos electrodomsticos,
al comenzar la guerra empez a fabricar
material militar entre ellos aviones y
barcos.
-Al no negarse a fabricar los aviones y
barcos tuvieron que hacer prstamos al
banco.
-Cuando ya haban fabricado todo acaba
la guerra y el estado no le devuelve
ningn yen.
-Como es de suponer la compaa quebr
al terminar la guerra y el valor de las
acciones qued en cero.

Captulo II
Postguerra 1945 - 1978
-Exigir que se corrija un error ( Cuatro aos de protesta)
-Un impulso irresistible ( Por qu empec PHP? )
-Formacin del sindicato laboral ( Al presidente se le permite dirigir un saludo )
-Hacer reconocer el valor de la gerencia ( Por ensear la gerencia, el tres por ciento)
-Quitado el barro, aparece el oro ( Nos encargamos del Vctor)
-Para ganar la carrera ( Dos das de descanso semanal)
-Hacer lo imposible (Reduccin del costo en un 20 por ciento)
-Mis mutis ( Paso de director a presidente)
-La culpa es ma (Emocin en la Convencin de Atami)
-Una decisin (Suspensin de un proyecto de computadores)
-Preparndose para el S XXI (Eleccin de un director joven )
-Mi sueo ( La Academia Matsushita de Poltica y Economa)