Proceso Administrativo

El proceso administrativo es el conjunto de fases o

etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la

administracin, mismas que se interrelacionan y
forman un progreso integral.
Un proceso (del latn processus) es un conjunto de
actividades o eventos que se realizan o suceden
(alternativa o simultneamente) con un fin
determinado.

El proceso administrativo se divide de la siguiente manera

(Ernest Dale, Administracin Emprica):
Mecnica
Planeacin. Qu se quiere hacer?
Organizacin. Cmo se va ha hacer?
Dinmica
Direccin. Ver que se haga
Control. Cmo se ha realizado?
Reyes Ponce: Previsin, Planeacin, Organizacin,
Integracin, Direccin y control

Planeacin
Antes de iniciar una accin administrativa, es

imprescindible determinar los resultados que pretende

alcanzar el grupo social (empresa), as como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para
que este funcione eficientemente.
La planeacin establece las bases para determinar el
elemento riesgo y minimizarlo.
La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de
una buena planeacin.

Conceptos de Planeacin
Agustn Reyes Ponce
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn
de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y
la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin.
Jos Antonio Fernndez Arena
Es el primer paso del proceso administrativo por medio del
cual se define el problema, se analizan las experiencias
pasadas y se esbozan planes y programas.

Conceptos de Planeacin
Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla
polticas, planes, procedimientos y cuenta con un
mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale
Determinacin del conjunto de objetivos por
obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para
alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos
definidos.

 Podemos decir que la planeacin es la determinacin

de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para

lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de
un esquema detallado que habr de realizarse en un
futuro.

Importancia de la Planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de

utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y
un afn de lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.

Principios de la Planeacin
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las

condiciones objetivas.
Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o
clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar
otros cursos de accin a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro
de los propsitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario
rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos
de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas,
procedimientos y presupuestos para lograrlos.

 La organizacin es la segunda fase del proceso

administrativo. A travs de ella el sistema establece la

divisin del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se
establecen los niveles de autoridad y responsabilidad,
se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas.
La organizacin comprende el establecimiento de una
estructura intencional, formalizada,
permanentemente y roles para las personas que
integran la empresa.

Fayol dice
Fayol (1972), define la organizacin diciendo que

consiste en dotar al organismo de elementos

necesarios para su funcionamiento a travs de
operaciones tpicas a saber, las funciones tcnicas,
financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa.

Melinkoff dice
Melinkoff (1987), la define como el proceso

administrativo a travs del cual se crea la estructura

orgnica de la institucin, se determinan los niveles de
autoridad y de responsabilidad, se establecen las
funciones, los deberes y las atribuciones que
corresponden a los objetivos trazados previamente en
el proceso de planificacin u elaboracin del nivel
corporativo estratgico

Actividades importantes de
organizacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.

Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)

Agrupar las obligaciones operativas en puestos .
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de
la administracin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

 La estructura de la organizacin describe el marco de

la organizacin. As como los seres humanos tienen

esqueletos que definen su forma, las organizaciones
tienen estructuras que definen la suya. La estructura
de una organizacin puede analizarse en tres
dimensiones: complejidad, formalizacin, y
centralizacin.

Complejidad
La complejidad considera el grado de diferenciacin en

una organizacin. Mientras mayor sea la divisin del

trabajo dentro de una organizacin, mayor nmero de
niveles habr en la jerarqua; y mientras ms estn
geogrficamente dispersas las unidades de la
organizacin, mas difcil es coordinar a la gente y sus
actividades.

Formalizacin
El grado en que una organizacin se basa en reglas y

procedimientos para dirigir la conducta de los

empleados es la formalizacin. Algunas
organizaciones operan con un de tales lineamientos
estandarizados, en tanto que otras, algunas de ellos
bastantes pequeas, tienen toda clase de reglamentos
para instruir a los empleados sobre lo que pueden o no
hacer. Mientras mas normas y reglamentos existan en
una organizacin, ser ms formal su estructura.

Centralizacin
La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde

radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma

de decisiones esta muy centralizada. Los problemas
fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que
seleccionan la accin apropiada. En otras
organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo,
a niveles inferiores. Esto se conoce como
descentralizacin.

Divisin del trabajo

La divisin del trabajo significa que, en lugar de que un

individuo desarrolle toda una actividad, sta se

desglosa en cierto nmero de pasos, por lo que cada
paso lo determinar un individuo diferente. En
esencia, los individuos se especializan en realizar parte
de una actividad, en lugar de que ellos la hagan toda.
Un ejemplo de la divisin de trabajo es la produccin
por medio de la lnea de ensamble, en la que cada
obrero realiza la misma actividad estandarizada una y
otra vez.

Unidad de mando
Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de

unidad de mando, argumentaban que un subordinado slo

debera tener un superior ante el cual fuese en forma
directa responsable.
Ninguna persona debera reportar a dos jefes o ms. De
otra manera, un subordinado tendra que enfrentarse a
demandas o prioridades de varios superiores que entraran
en conflicto. El concepto de unidad de mando era lgico
cuando las organizaciones eran, en comparacin, sencillas.
En la mayor de las circunstancias actuales todava es un
consejo sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en
da se adhieren en grado considerable a este principio.

Departamentalizacin
La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan

coordinacin. Esta coordinacin se facilita al reunir a

los especialistas en departamentos bajo la direccin de
un administrador. La creacin de estos departamentos
por lo regular se basa en las funciones que se
desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el
cliente al que enfoca, el territorio o rea geogrfica que
se cubre, o el proceso que se efecta para convertir los
insumos en el producto o servicio.

Diseo organizacional
Cuando los administradores construyen o cambian la

estructura de una organizacin, se involucran en el

diseo organizacional. Cuando estudiamos a los
administradores que toman decisiones sobre la
estructura - por ejemplo, al determinar el nivel en que
las decisiones deberan tomarse, o el numero de reglas
estandarizadas para que los empleados las sigan - nos
referimos al diseo de la organizacin.

 La direccin es la funcin administrativa que trata de

influir en las personas de la organizacin, para que, de

forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de
los objetivos de la empresa y de su unidad funcional
Esta etapa del proceso administrativo, llamada
tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una
funcin de tal trascendencia, que algunos autores
consideran que la administracin y la direccin son
una misma cosa.

Elementos de la direccin
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los
subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos

durante la planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms
deseables en los miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementacin de mtodos de organizacin, y en la
eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para
que la organizacin funcione.

Principios
De la armona del objetivo o coordinacin de
intereses.
Impersonalidad de mando.
De la supervisin directa.
De la va jerrquica.
De la resolucin del conflicto.

Aprovechamiento del conflicto.

 De la armona del objetivo o coordinacin de

intereses:
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia
el logro de los objetivos generales de la empresa.
As mismo, establece que los objetivos de todos los
departamentos y secciones debern relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.
Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando),
surgen como una necesidad de la organizacin para
obtener ciertos resultados.

 De la supervisin directa:

Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante
la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica:
Postula al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante
la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.

 De la resolucin del conflicto:

Indica la necesidad de resolver los problemas que

surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:
a) Experiencia.
b) Experimentacin.

c) Investigacin.
d) Aplicar la decisin.

 Es una etapa primordial en la administracin, pues,

aunque una empresa cuente con magnficos planes

(planeacin), una estructura organizacional adecuada
(organizacin) y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser
utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeo general frente a un plan estratgico.

Definiciones
Henry Fayol: Tiene como fin sealar las debilidades y

errores a fin de rectificarlos e impedir que se

produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales
resultados en relacin con los planes, diagnosticando
la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se
est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

 Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la

regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado

para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo
logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las
desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de
acuerdo con el plan.
Chiavenato: Es la fase del proceso administrativo que mide y
evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
Stoner (1996) El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas

Actividades importantes de control

1.
2.
3.

4.
5.

6.
7.
8.

Comparar los resultados con los planes generales.

Evaluar los resultados contra los estndares de
desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las
interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Tipos de Control
Terry (1999) en su libro Principios de Administracin expone que
existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el
concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar, tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y
reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas
sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados
y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar
problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e
informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de
desarrollar.

Control concurrente, durante la fase de la accin de

ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades segn ocurran, en
otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo
las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es
la supervisin directa. Cuando un administrador
supervisa las acciones de un empleado de manera
directa, el administrador puede verificar de forma
concurrente las actividades del empleado y corregir
los problemas que puedan presentarse.

 Control de retroalimentacin, este tipo de control

se enfoca sobre el uso de la informacin de los

resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han
reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el
proceso que se est controlando de manera que
puedan hacerse correcciones.

Reglas del proceso de control

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo
control:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recoleccin de datos.
3. Interpretacin y valoracin de los resultados.
4. Utilizacin de los mismos resultados.
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente
propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se
trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda
del tcnico.

Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de
control se pueden mencionar
las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de
expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas

Proceso, procedimientos, etc.

Procedimiento hombre

maquina, mano izquierda, mano

derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y
movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas

Conclusin
El control es una funcin administrativa: es la fase del

proceso administrativo que mide y evala el

desempeo y toma la accin correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones
busca atender dos finalidades principales: Corregir
fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o
errores de los procesos.

Temas
1. Administracin de operaciones
2. Administracin de

mercadotecnia
3. Administracin de recursos
humanos
4. Administracin financiera

Final
1. Clusters
2. El proceso de benchmarking
3. Modelos de anlisis de unidades estratgicas de

negocios
1.

Matriz del Boston Consulting Group

4. La estrategia competitiva
1. Anlisis de las fuerzas competitivas
2. Estrategias Gerenciales
3. Anlisis de la cadena de valor