Gestión de Los RRHH

GESTION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Colegio de Ingenieros del Per
Diplomado de Gerencia de
Proyectos Mdulo 3
Trujillo, Agosto 2009
Ing. Luis Prez Godoy, PMP
Gestin de Recursos Humanos
Agenda
Introduccin
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Adquirir el equipo del Proyecto
Desarrollar el equipo del Proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto
Introduccin
La gestin de los recursos humanos incluye los

procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
El equipo del proyecto est compuesto por todas las
personas que tienen roles y responsabilidades para
concluir el proyecto.
Incluye el equipo de direccin del proyecto.
Agenda
Introduccin
Desarrollar el Plan de los RRHH

Determina roles, responsabilidades y lneas de reporte en el proyecto y
crea el plan de gestin de personal.
Pueden ser asignados a personas o grupos, internas o externas a la
organizacin que ejecuta el proyecto.
Incluye como y cuando se adquirirn los miembros del equipo,
identificacin de necesidades de formacin, planes de recompensa y
reconocimiento, etc.
Planificacin de la organizacin est relacionada con la planificacin de

la comunicaciones.

Flujo de Datos
Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos
Proceso necesario para identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las responsabilidades y
las relaciones de comunicacin, as como para crear el plan de gestin de personal.
Herramientas y Tcnicas
1. Organigramas y descripciones de
cargos
2. Creacin de relaciones de trabajo
3. Teora de la organizacin
Entradas
1. Factores ambientales
de la empresa
2. Activos de los procesos
de la organizacin
3. Requisitos de recursos
de las actividades
Salidas
1. Plan de recursos humanos

Entradas (1)
Factores ambientales de la empresa: Estn involucradas la cultura y
la estructura de la organizacin.
1. Organizativos: Considera las organizaciones o departamentos que
participarn en el proyecto, los acuerdos actuales de trabajo, las
relaciones formales e informales entre ellos.
2. Tcnicos: Diferentes disciplinas y especialidades necesarias para
concluir el proyecto (dentro de las fases como entre fases del proyecto).
3. Interpersonales: Relaciones de informe formales e informales entre las
personas candidatas al equipo del proyecto, descripcin de trabajo de los
candidatos, relaciones supervisor - subordinado, diferencias culturales o
de idioma, niveles de confianza y respeto actuales.

Entradas (2)
Factores ambientales de la empresa: Estn involucradas la cultura y la
estructura de la organizacin.
4. Logsticos: Distancia entre las personas y las unidades que formarn
parte del proyecto, ubicacin en diferentes edificios, usos horarios o
pases.
5. Polticos: Objetivos y programas individuales de los posibles interesados
en el proyecto, personas con poder informal, existencias de alianzas
informales
6. Restricciones: Factores que limitan las opciones del Proyecto:
1. Estructura de la organizacin
2. Convenios colectivos
3. Condiciones econmicas
10
El liderazgo y el poder
El poder es la capacidad que tiene A para influir en B,
de manera que B haga algo que de otra manera no hara.
Poder
Coercitivo
Poder
legtimo
Poder de
recompensa
Poder de
referencia
Poder de
experto
Los lderes utilizan el poder

como medio para alcanzar las
metas de la organizacin.
El poder es un medio para
lograr la consecucin de las
metas.
11
Planificacin de la Organizacin
Entradas (3)
Activos de los procesos de la organizacin:
Plantillas, checklists, perfiles de puestos
Requisitos de Recursos de la Actividad
Los requisitos de recursos de las actividades sirven de base para determinar las
necesidades de recursos humanos para el proyecto.
12

Tcnicas y Herramientas (1)
Organigramas y descripciones de cargos:
Diagramas de tipo jerrquico.
Organigrama tradicional.
OBS Estructura de desglose de la organizacin: Similar al WBS, pero en vez del desglose segn
el entregable o paquete de trabajo, se ordena segn los departamentos, unidades o equipos
de la organizacin. Las actividades o los paquetes se listan debajo de cada departamento. til
para ver responsabilidades.
RBS Estructura de desglose de los recursos: Segn tipo de recursos, til para control de costos
13

Diagramas basados en una matriz.
MATRIZ RAM (matriz de asignacin de responsabilidades)
1.
Muestra conexiones entre el trabajo que se debe realizar y los miembros del equipo de
trabajo. Sirve como herramienta de comunicacin para todos los Stakeholders para que
todos entiendan quien hace que en el proyecto.
2. Pueden desarrollarse a distintos niveles del WBS
14

Formatos orientados al texto
En caso requiera descripcin detallada de responsabilidades,
autoridad, competencias y calificaciones (Descripcin de cargos).
Otras secciones del Plan de Proyecto

Indican otras responsabilidades del proyecto:
- Registro de riesgos indica quien es el propietario del riesgo,
- Responsables de comunicacin
- Responsables de calidad
15

Creacin de relaciones de trabajo
La interaccin informal con otros es una manera muy constructiva

de entender los factores polticos e interpersonales que
impactarn la efectividad de las diversas opciones para gestionar
el personal
Las actividades de creacin de conexiones incluyen

correspondencia proactiva, almuerzos de negocios,
conversaciones informales, y conferencias especializadas
Si bien esta tcnica es til al inicio del proyecto, tambin es muy

til emplearla en forma regular durante el mismo y luego de su
finalizacin.
16

Teora de la Organizacin
La teora organizacional proporciona informacin

concerniente a los modos en que se comportan las
personas, equipos, y unidades organizacionales
Aplicar estos principios disminuye la cantidad de tiempo

necesaria para crear las salidas del planeamiento de
recursos humanos, y mejora la probabilidad de que el
planeamiento sea efectivo.
17
Teora Organizacional Partes bsicas

de toda organizacin
pice estratgico
(Gerente /GP)
Tecno
estructura
(staff)
Personal
de
Lnea
intermedia apoyo
(jefes de
proyecto, lderes
de equipo)
Ncleo de operaciones (operadores,

Analistas, tcnicos, mesa de ayuda)
18
Teora Organizacional Organizacin

Funcional
Casillas grises = personal que participa en las actividades del proyecto

Es frecuente encontrar que no se logra una integracin adecuada de las funciones del personal que participa
continuamente en proyectos. En estos casos el encargado del proyecto no participa en todo el proceso pues hay
encargados de Departamento que cubren reas relacionadas con el desarrollo del proyecto (ej: Abastecimientos,
Presupuestos, etc), lo que evita la integracin a nivel gerencial.
19

Funcional

Este tipo de estructuras remite la integracin a nivel directivo, fomentando la burocracia, generando cuellos de
botella en personas con poco tiempo disponible.
Al momento de presentarse los problemas, no existe rendicin de cuentas a nivel del proyecto, nadie asume el
compromiso y la responsabilidad finalmente racae en la Direccin.
20

Funcional
En estos casos se recomienda que el Gerente de Proyecto cuente con la responsabilidad y

autoridad requeridas y que los encargados de los departamentos funcionales presten sus
servicios al equipo de gerencia, el cual ser responsable de integrar todas las reas desde
el inicio hasta el fin.
21

Matricial
22
Teora Organizacional - Ejemplo

Jerarqua de necesidades de Maslow
A medida que se satisface cada nivel de
necesidad, la siguiente se vuelve
dominante
De
Para motivar
1. Comprender el nivel actual de la
necesidad
autorealizacin
De estima
2. Enfocarse a la satisfaccin de las

necesidades de ese nivel o el siguiente
Sociales
De seguridad
Fisiolgicas
Si desea lograr el mximo rendimiento de su personal, alinee sus

necesidades con las del Proyecto...para ello primero identifique cul es la
necesidad principal de cada miembro de su equipo
23
Teora Organizacional - Ejemplo

Teora X e Y de McGregor
Teora X
Teora Y
El trabajo disgusta
El trabajo es algo natural
Deben ser supervisados al

minuto
Auto direccin y autocontrol

(dirigen sus propios esfuerzos)
Evitarn asumir
responsabilidades
Asumen responsabilidades
La seguridad por encima de

todo
Hay capacidad de tomar

decisiones y asumir riesgos
Determine cules son los supuestos para su equipo, luego

decida. P.e: promover o no la toma de decisiones participativa
24

Salidas (1)
Roles y responsabilidades, autoridad y competencia
Rol, etiqueta que describe la porcin del proyecto por la cual es responsable
la persona: ingeniero civil, enlace con los tribunales, analista de negocios,
capataz, etc.
Autoridad, derecho de aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones,
y firmar aprobaciones.
Responsabilidad, trabajo que el miembro del equipo de proyecto debe
ejecutar para completar las actividades del proyecto.
Competencia, habilidades y capacidades requeridas para completar las
actividades del proyecto.
Los roles y responsabilidades deben estar directamente ligados a la
definicin del alcance del proyecto.
25

Salidas (1)
Plan de Recursos Humanos
El plan de RRHH debe incluir, entre otros aspectos, los siguientes:
1. Roles y responsabilidades
2.
3.
Organigramas del Proyecto

Plan para la Direccin de Personal
26
Desarrollar el Plan de los RRHH Salidas (2)

Organigrama del Proyecto:
Representacin grfica de los miembros del equipo y las relaciones
de reporte en el proyecto.
Plan para la direccin de Personal:
Describe cundo y cmo se cumplirn los requisitos de RRHH.
27
Desarrollar el Plan de los RRHH Salidas (3)

Plan para la Direccin de Personal: Describe cundo y cmo se
cumplirn los requisitos de RRHH. Debe considerar:
Adquisicin de personal: Sern del interior de la empresa o se contratar?
Trabajarn en un nico lugar o ser descentralizado? Cul es el costo
asociado?
Horarios (*) Cul es el plazo del personal? Cundo se debe iniciar su
reclutamiento?
Criterios de liberacin: mtodo y criterios para liberar al personal. Se debe
planificar transiciones graduales hacia prximos proyectos
Necesidades de formacin: Certificaciones, especializaciones, etc
Reconocimiento y recompensas: Establecer criterios claros. Se debe basarse
en actividades y rendimiento.
Estrategias para cumplimiento de regulaciones gubernamentales, contratos,
polticas de RRHH, etc.
Seguridad de los miembros del equipo.
28
Preguntas de Certificacin PMP

Los trminos matriz fuerte, balanceada, y dbil , cuando se aplican
a una estructura matricial en la organizacin de un proyecto se
refieren a:
A. Capacidad de la organizacin para lograr sus metas
B. Proximidad fsica de los miembros de equipo de proyecto
C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los recursos

del equipo
D. Grado en el cual los miembros del equipo se adhieren unos a
otros
29

Respuesta : C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los
recursos del equipo
Explicacin : En una organizacin matricial fuerte el balance de
poder se inclina hacia el gerente de proyecto. En una
organizacin matricial dbil, el balance de poder se inclina hacia
los gerentes de lnea o funcionales.
Fuente : Kerzner 2003, Pgs 133-134
30

Cuando escogemos la forma de organizacin mas apropiada para el
proyecto, el primer paso es:
A. Crear el WBS y dejar que ste determine la estructura organizacional
del proyecto
B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las reas
funcionales responsables para cada tarea
C. Referirse al acta de constitucin de proyecto (project charter)
desarrollada por la alta gerencia
D. Desarrollar un cronograma del proyecto, incluir un flujograma topdown, e identificar las reas funcionales que ejecutarn cada tarea
31

Respuesta : B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las
reas funcionales responsables para cada tarea
Explicacin : Todos los esfuerzos en un proyecto empiezan con el
plan de proyecto, el cual detalla el trabajo que se debe realizar
Fuente : Meredith and Mantel 2003, Pgs 200-202
32
Agenda
Introduccin
33

Comprende la obtencin de los recursos humanos necesarios para
completar el proyecto.
Normalmente existen prcticas de reclutamiento de la organizacin.
Se debe prestar especial atencin en que el personal disponible lograr
alcanzar los requerimientos del proyecto. A veces los mejores
colaboradores no estn disponibles.
Se necesitan habilidades de negociacin (en caso el gerente del proyecto
no tenga el control del personal.
34

Flujo de Datos
35

Proceso donde se obtiene los recursos humanos necesarios para completar el proyecto
1. Asignacin previa
2. Negociacin
3. Adquisicin
4. Equipos virtuales
Entradas
1. Factores ambientales de la empresa
2. Activos de los procesos de la
organizacin
3. Plan para la direccin del proyecto
Salidas
1. Asignaciones del personal del
proyecto
2. Calendarios de recursos
3. Actualizaciones al plan de direccin
del proyecto
36
Adquirir el equipo del Proyecto Entradas

Factores ambientales de la empresa:
Caractersticas que se deben considerar:
1.
2.
3.
4.
5.
Disponibilidad: Quines y cuando estn disponibles?

Capacidad: Qu competencias posee?
Experiencia: Han realizado trabajos similares?
Intereses: les interesa el proyecto?
Costos: Cul ser el salario? beneficios?

Polticas, guas o procedimientos.
37

Tcnicas y Herramientas
Asignacin previa:
Por ejemplo en propuestas donde el personal es evaluado e incluido en proyectos
internos en donde se comprometen recursos en el acta de constitucin del proyecto.
Negociacin:
La asignacin de personal debe ser negociada en la mayora de los proyectos ya sea con
los gerentes funcionales o con otros gerentes de proyectos.
Adquisicin:
Cuando no se puede cubrir las vacantes con personal de la empresa se recurre a
contratar personal de fuentes externas. Puede ser por que los recursos estn ocupados o
por que no se tiene determinada especialidad.
Equipos virtuales:
Tienen un objetivo comn, se ven muy poco. Ayuda la comunicacin electrnica. Permite:
-Emplear personas que viven distantes, o laboran en diferentes turnos
-Aportar experiencia especial, etc.
38
Herramientas y tcnicas: Equipos

Virtuales Algunos retos
El aumento de proyectos con equipos virtuales
(ej: proyectos multinacionales)

1. Administrar proyectos multinacionales puede crear retos en cada rea del
conocimiento.
2. Ej: en Gestin de RRHH del Proyecto
Requiere habilidades para comprender y manejar diferencias

culturales (el GP debe ser experto en Diversidad).
Habilidades superiores de comunicacin y supervisin para romper

las barreras de distancia (supervisar y motivar a distancia).
La importancia del trabajo en cada cultura.
3. Dirigir proyectos multinacionales implica muchas variables
El GP debe manejarlas para lograr el xito de su proyecto.
39
Herramientas y tcnicas: Equipos

Virtuales
La disponibilidad de las nuevas

modalidades de comunicacin electrnica
ha hecho posible estos tipos de equipos de
proyecto
Comunicacin y colaboracin entre

miembros es principalmente por medios
electrnicos.
Un componente vital es la relacin de

dependencia y confianza entre los
miembros para que puedan lograrse los
objetivos (personales y de la
organizacin).
40
Adquirir el equipo del Proyecto Salidas

Asignaciones del personal del proyecto:
Se considera que el proyecto est dotado de personal cuando las
personas apropiadas han sido asignadas. La documentacin de
estas asignaciones puede incluir un directorio del equipo del
proyecto, memorandos a los miembros del equipo y nombres
incluidos en otras partes del plan para la direccin del proyecto, tales
como los organigramas y los cronogramas del proyecto.
Calendarios de recursos
Periodos de tiempo que cada miembro del equipo puede trabajar en
el Proyecto
42
Pregunta de Certificacin PMP

Ud. est gestionando un equipo virtual disperso geogrficamente que solo se
reunir en persona una o dos veces durante todo el proyecto. El proyecto ha
estado por debajo de lo planificado durante varios meses, y hay una fuerte
sensacin de que los miembros no se ven a si mismos como un equipo o grupo
unificado. Para rectificar esto debera:
A. Asegurar que cada miembro use el e-mail en forma intensiva
B. Disponer que el equipo siga la visin y misin de la organizacin
C. Crear smbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del grupo de trabajo
disperso
D. Proporcionar a los miembros del equipo las ltimas tecnologas de
comunicacin y disponer su utilizacin
43

Respuesta : C. Crear smbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del
grupo de trabajo disperso
Explicacin : Debido a que el equipo de proyecto disperso no comparte el mismo
espacio fsico cotidianamente, los miembros del equipo necesitan smbolos y
estructuras que los identifiquen como un grupo unificado. A medida que el
grupo trabaje junto se deben desarrollar smbolos que muestren los logros
como grupo. Estos smbolos deben ser visibles a toda la organizacin
Fuente : Kostner 1994, Pgs 53-54, 170
44
Agenda
Introduccin
45

Comprende tanto las mejoras de las habilidades de los interesados en
el proyecto para contribuir individualmente, como la mejora de las
habilidades del equipo para funcionar como tal.
Mejora de sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros
del equipo para mejorar productividad.
Se complica cuando el colaborador reporta tanto al gerente funcional
como al gerente de proyecto.
Es una tarea continua dentro de un proyecto.
46

Flujo de Datos
47
Desarrollar el equipo del

Proyecto
Proceso necesario para mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del equipo
a fin de lograr un mejor rendimiento del proyecto
1. Habilidades interpersonales
2. Capacitacin
3. Actividades de desarrollo del espritu
de Equipo
4. Reglas bsicas
5. Reubicacin
6. Reconocimientos y recompensas
Entradas
proyecto
2. Calendarios de recursos
Salidas
1. Evaluaciones del desempeo del
equipo
2. Actualizaciones a los factores
ambientales de la empresa
48
Desarrollar el equipo del Proyecto Entradas

Asignaciones del Personal del proyecto
Plan de gestin de personal: Identifica estrategias y planes de
formacin para desarrollar el equipo.
Disponibilidad de recursos
49

Habilidades Interpersonales
Habilidades interpersonales, empata, influencia, creatividad, facilitacin del
grupo.
1.
2.
3.
4.
5.
Liderazgo
Comunicacin
Negociacin
Soluciones de problemas
Influencia en la organizacin
Entender los sentimientos, anticipar sus acciones, reconocer sus inquietudes,

y hacer un seguimiento de los temas polmicos de las personas, puede
reducir grandemente los problemas e incrementar la cooperacin en el
equipo de trabajo.
50
Habilidades del Gerente del

Proyecto
OBJETIVOS
METAS
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
DURAS
Raciocinio
lgico
Coeficiente
Capacidad
intelectual
analtica
Conocimientos y
experiencia
tcnicas
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
BLANDAS
Liderazgo
Comunicacin
Inteligencia
efectiva
Emocional
Capacidad de
trabajo en equipo
Orientacin a
resultados
Negociacin
51

Formacin:
Actividades diseadas para mejorar las competencias. Formal (clases,
laboratorios) informal.
Los costos generalmente se cargan a la organizacin ejecutante.
Si los miembros del equipo carecen de ciertas habilidades tcnicas o de gestin, tales
habilidades se deben desarrollar como parte del trabajo del proyecto
Es importante que el entrenamiento programado se realice tal como se ha fijado en el
plan de gestin de personal
El entrenamiento no planeado se realiza como resultado de la observacin,
conversacin, y evaluaciones de rendimiento realizadas durante los procesos de
control
52

Actividades de desarrollo del espritu de equipo
Actividades individuales y de gestin para mejorar el funcionamiento del equipo:
Ej.
1. Reuniones peridicas para revisar estado del proyecto
2. Incluir personal no directivo desde el planeamiento
3. Establecer reglas bsicas para resolver conflictos
Reglas bsicas
Pautas claras acordadas por el equipo desde el inicio. (Contrato de equipo).
Reubicacin (Co-location)
En un mismo lugar fsico, para potenciar su capacidad de trabajo en equipo.
Beneficios:
-
Mejor comunicacin
Resolucin de problemas en menor tiempo
Reduccin de conflictos
53
Herramientas y tcnicas (4):

Reconocimiento y recompensas
Promueven o refuerzan el comportamiento

deseado. Debe tener vnculo entre el
rendimiento del proyecto y la recompensa
de forma clara, explcita y alcanzable.
Deben tener en cuenta diferencias

culturales.
Los planes originales relativos a los modos

en que se recompensar a las personas se
desarrollan durante el planeamiento de los
recursos humanos
Las decisiones de recompensa se hacen,

durante el proceso de gestionar al equipo de
proyecto a travs de las evaluaciones de
rendimiento
54
Herramientas y tcnicas (5):

Reconocimiento y recompensas
Solo se debe recompensar el

comportamiento deseado
Se debe evitar las recompensas de suma

cero (ganar-perder) que solo un limitado
nmero de miembros del equipo pueden
lograr
Se deben promover las recompensas ganarganar que se otorgan por comportamientos

que todos pueden lograr
Puede ser monetarios o no monetarios.

Ejemplos:
Bonificacin por cumplimiento de objetivos
Cartas de agradecimiento
Menciones honrosas
Almuerzos, reuniones
55
Desarrollar el equipo del Proyecto Salidas

Evaluacin del desempeo del equipo:
Pueden ser evaluaciones formales o informales, de la efectividad del equipo del
proyecto. Puede incluir indicadores de:
1. Mejora en habilidades que permita realizar las actividades de forma mas
efectiva
2. Mejora en competencias y sentimientos
3. Mejora en aptitudes individuales
4. Menor ndice de rotacin del personal
56

Su organizacin est adoptando un enfoque basado en proyectos. El cambio,
sin embargo, ha sido muy difcil. Aunque los equipos de proyecto se han
creado, solo son poco ms que una coleccin de expertos tcnicos y
funcionales que se enfocan en sus especialidades. El CEO le asigna el
proyecto ms importante de la compaa y le dice que le asignar todos los
recursos que necesite para completar el trabajo a tiempo. Apenas se inicie el
proyecto Ud. debera colocar la mas alta prioridad en:
A. Crear un equipo efectivo
B. Identificar recursos necesarios para finalizar el proyecto a tiempo
C. La mejor manera de comunicar el estado del proyecto al CEO
D. Establecer firmemente los requerimientos del proyecto
57

Respuesta : A. Crear un equipo efectivo
Explicacin : Un equipo de proyecto efectivo es crtico para el xito del
proyecto, pero tal tipo de equipo no nace espontneamente. En las fases
tempranas del proyecto, es de vital importancia que el gerente de proyecto
asigne una alta prioridad a la iniciacin e implantacin de un proceso de
desarrollo de equipo.
Fuente : Verma 1997, Pg 137
58
Agenda
Introduccin
59
Gestin del Equipo del Proyecto

Implica hacer seguimiento del rendimiento de los miembros del
equipo, brindar feedback, resolver polmicas y coordinar cambios
para mejorar el rendimiento del proyecto.
El gerente del proyecto observa el comportamiento del equipo,
gestiona los conflictos, resuelve polmicas y evala el rendimiento del
proyecto.
60
Gestin del Equipo del Proyecto

Flujo de Datos
61

1. Observacin y conversacin
2. Evaluaciones del desempeo
del proyecto
3. Gestin de conflictos
4. Registro de polmicas
5. Habilidades interpersonales
Entradas
proyecto
3. Evaluaciones de desempeo del
equipo
4. Informes de desempeo
5. Activos de los procesos de la
organizacin
Salidas
1. Solicitudes de Cambio
2. Actualizaciones a los factores
ambientales de la empresa
3. Actualizaciones a los Procesos de
la Organizacin
4. Actualizaciones al Plan para la
direccin del proyecto
62
Gestin del Equipo del Proyecto Entradas

Polticas, procedimientos, etc.
Evaluacin de desempeo del equipo:
Formales o informales
Informes de desempeo:
Compara con el plan de gestin del proyecto: control de cronograma, de
costos, de calidad, auditoras, etc.
63
Gestin del equipo del Proyecto Tcnicas y Herramientas

Observacin y conversacin:
Permite mantenerse en contacto con el trabajo

y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto. Se deben revisar indicadores
como avances, logros.
Evaluaciones de desempeo del proyecto: Depende de la duracin del

proyecto, complejidad del proyecto, poltica de la organizacin, requisitos de los
contratos de trabajo y de la cantidad y calidad de la comunicacin regular.
Gestin de conflictos: Gestin exitosa resulta en mayor productividad y

relaciones laborales positivas. Los conflictos deben tratarse en fases tempranas y en
privado con un enfoque constructivo.
Registro de ausntos (polmicas): Documentar quienes son los responsables

de resolver polmicas especficas. Trata los obstculos para el logro de objetivos:
Diferencia de opinin, situaciones a investigar y responsabilidades que surjan.
64
Gestin de Conflictos
El conflicto no es malo. Presenta la oportunidad para

mejorar el proyecto.
Punto de vista tradicional
Causado por personas conflictivas
Malo
Debe ser evitado
Debe ser suprimido
Los conflictos se resuelven
separando
fisicamente a las partes o por la
intervencin de la gerencia
Punto de vista contemporneo

Inevitable entre humanos
Muchas veces es beneficioso
Resultado natural de cambios
Puede y debe ser manejado
Los conflictos se resuelven
identificando las causas y
resolviendo los problemas por la
gente involucrada y el gerente
inmediato superior
Una gestin de conflictos exitosa resulta en una mayor

productividad, incremento de la creatividad y en
relaciones de trabajo positivas.
65
El conflicto es inevitable debido a:
La naturaleza de los proyectos.

Recursos escasos.
Prioridades de cronograma.
Estilos personales de trabajo.
Poder limitado del Gerente del Proyecto.
Necesidad de obtener recursos de los gerentes
funcionales.
66
El conflicto se puede evitar a travs de:
Reglas bsicas y claras del equipo.

Informando al equipo
Prcticas slidas de direccin de proyectos
Di exactamente hacia dnde se dirige el proyecto.

Objetivos del proyecto.
Todas las decisiones clave.
Cambios.
Asignando claramente las tareas, sin traslape de
responsabilidades.
Asignando tareas retadoras e interesantes.
67
Tcnicas para solucin de Conflictos

Resolver los problemas (confrontar)
Recomendado
1.
2.
Trata el conflicto como un problema a resolver y se analizan

alternativas de solucin a dicho problema. Es necesario el dilogo
abierto.
Ejemplo: parece que el principal problema aqu no es la falta de
comunicacin sino la falta de conocimiento de qu es lo que hay
que hacer y cundo hay que hacerlo. Aqu les paso una copia del
cronograma del proyecto...revismoslo a la brevedad.
68

Colaborar (collaborating)
1.
Incorporar mltiples puntos de vista y visiones a partir de

perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso.
69

Consentir (Compromising)
1.
2.
Busca y negocia soluciones que ofrezcan cierto grado de

satisfaccin a todas las partes involucradas en el conflicto.
Ejemplo: voy a incluir tu planteamiento en el plan, pero debers
aceptar las mayores exigencias que ello implica.
70

Suavizar o acomodar (smoothing)
1.
2.
3.
Enfatiza las coincidencias en vez que las diferencias de

opinin entre las partes.
Soluciona el conflicto temporalmente y a corto plazo.
Ejemplo: todos queremos irnos temprano a casa. Por lo
tanto, no nos enfademos tanto y ms bien tratemos de
terminar con la tarea.
71

Retirarse / eludir el conflicto (withdrawal)
1.
2.
3.
Posponer la solucin del problema. Se da cuando se busca

evitar un conflicto.
En general esta accin no soluciona el conflicto.
Ejemplo: tratemos este tema delicado la prxima semana.
72

Forzar o coaccin (forcing) No recomendado
1.
2.
3.
Impone el punto de vista de una de las partes a expensas de los

objetivos de las otras partes.
Como consecuencia pueden surgir resentimientos que se pueden
manifestar en futuros conflictos.
Ejemplo: lo vamos a hacer a mi manera.
73
Gestin del equipo del Proyecto

Salidas
Solicitudes de Cambio:
Acciones correctivas recomendadas: Cambio de personal,

formacin adicional, acciones disciplinarias
Acciones preventivas recomendadas: Formacin cruzada (tener
alterno), aclaracin adicional de roles, etc.
Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa:

Entrada de las evaluaciones de rendimiento de la organizacin
Documentacin sobre lecciones aprendidas.
74

Cuales de los siguientes grupos de reas representan cerca del 50% de todos
los conflictos en los proyectos?
A. Personalidades, objetivos de costo, y cronogramas
B. Objetivos de costo, procedimientos administrativos, y cronogramas
C. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de personal
D. Personalidades, prioridades entre proyectos, y objetivos de costo
75

Respuesta : C. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de
personal
Explicacin : Aunque todas las reas mostradas contienen potencial para
generar conflictos, cerca del 50% de todos los conflictos que se generan en un
ambiente de proyectos son causados por cronogramas, prioridades, y
recursos de personal.
Fuente : Stuckenbruck and Marshall 1985, Pgs 45-46
76

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GESTION DE LOS RECURSOS

Gestin de Recursos Humanos

Ing. Luis Prez Godoy, PMP

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Adquirir el equipo del Proyecto

Desarrollar el equipo del Proyecto

Dirigir el Equipo del Proyecto

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La gestin de los recursos humanos incluye los

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Adquirir el equipo del Proyecto

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Planificacin de la organizacin est relacionada con la planificacin de

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